Utredning om administrativ organisering ved IVT

Transkript

1 1 Utredning om administrativ organisering ved IVT Oppsummering IVT kjennetegnes ved sterk vekst i produksjon og produktivitet over en periode på mer enn 10 år. En virksomhetsnær administrasjon i stadig utvikling har bidratt vesentlig til denne posisjonen. De vitenskapelig ansatte står i frontlinjen i utdanning og forskning og vi ønsker å måle de administrative funksjonene ut fra det bidraget tjenestene gir til å støtte og utvikle gjennomføringen av undervisning og forskning. IVT ser lokal nærhet til strategisk lederstøtte som særlig viktig innenfor alle funksjonsområder, og bygger færre og større institutter for bl.a. å skape grunnlag for å styrke disse funksjonene ved instituttene. Det er rom for en sterkere integrasjon på noen områder innenfor administrasjon gjennom tydeligere felles politikk/retningslinjer, felles standarder og felles gjennomgående prosesser. Innenfor noen gjennomgående og ofte transaksjonstunge prosesser og basis IT - der brukerbehovene er ensartet - vil en sentralisert produksjon organisert i felles tjeneste-senter kunne gi stordriftsfordeler. Det er viktig at NTNU har en overordnet virksomhetsmodell som gir et rimelig rom for fakultetene til å ivareta sin egenart også i framtiden. Kravet om 5 % innsparing bør holdes opp mot fakultetets store produktivitetsvekst og slanke administrasjon. Innledning IVT har over mange år hatt sterkt fokus på produktivitet og levert gode resultater med høy score på alle måleparametere både innen utdanning og forskning. En sterk målstyrings- og prestasjonskultur har vært et viktig element i denne utviklingen. I løpet av de siste 4-5 årene er det også gjort en stor jobb med utvikling og forbedring av administrasjonen og de administrative funksjonene både på fakultets- og instituttnivå. Kvaliteten i de administrative tjenestene har blitt forbedret på mange områder og ikke minst innenfor virksomhetsstyring der forståelse og styring av viktige sammenhenger mellom produksjon/ kjernevirksomhet, økonomi og handlingsrom særlig innen BOAvirksomheten har gitt vesentlige bidrag til å styrke virksomheten. I en situasjon der organisasjonen står framfor vesentlige endringer/omstilling med gjennomføring av fusjonsprosessen legger vi vekt på å forberede oss på endring, men også å være bevisst på hva som har fungert godt og som vi bør ta vare/bygge videre på. Innenfor det administrative området vil vi særlig framheve følgende faktorer: Nærhet til kjernevirksomheten Det er de vitenskapelige ansatte som står i frontlinjen i utdanning og forskning ute på instituttene, i klasserommene og i forskningslaboratoriene (nivå 3). Verdien av de administrative funksjonene måles ved det bidraget tjenestene gir til å støtte og utvikle gjennomføringen av undervisning og forskning. En administrativ støtte med helhetsforståelse for undervisning og forskning har vært en viktig faktor for utviklingen av instituttene ved IVT. De vitenskapelige bør ha best mulig rammevilkår for å kunne løse kjerneoppgavene. Geografisk nærhet gir medarbeidere som er fortrolige med lokale forhold, som «vet hvor skoen trykker» og derfor mest effektivt kan løse viktige problemer og arbeidsoppgaver. Det muliggjør hurtighet i beslutningsprosesser, og bedre fleksibilitet.

2 2 Lokal lederstøtte Nær og god kommunikasjon mellom linjeledelse og administrasjonen er viktig og i særlig grad i arbeidet med strategi- og styringsprosesser (Plan/Budsjett/ Oppfølging). Linjeledelsen er avhengig av en stedlig administrasjon for å sikre kvaliteten i arbeidet og skape felles forståelse og eierskap til mål, planer og budsjett. En slik arbeidsform er også et bidrag til å styrke helhetlig ledelse ved at linjeledelsens involvering og ansvar blir tydeligere. God kommunikasjon og samspill mellom fakultet og institutt Vi har investert tid i å styrke kommunikasjon og samspill mellom fakultet og institutt både i løpende driftsoppgaver og utviklings-/endringsprosesser. Vi ser resultater av dette gjennom, mer avklarte gjensidige forventninger, tydeligere roller, styrket felles forståelse av virkeligheten/utfordringene og målene og prioriteringene. På ledernivået er det utviklet en felles ledelseskultur som styrker og forenkler samhandlingen. Videre styrking av en slik arbeidsform tror vi bygger tillit, sikrer bedre samhandling og gjør oss mer endringsdyktige og effektive. Vi mener at det er viktig at de sentrale rammene som settes for administrativ organisering gir et rimelig rom for fakultetene til å ivareta sin egenart også i framtiden. Visjon IVT har klare ambisjoner om videre vekst og utvikling for å kunne bidra i enda større grad til å oppfylle det nye NTNUs visjon både nasjonalt (samfunnsoppdraget) og internasjonalt. Som ledd i dette og som grunnlag for arbeidet med fusjonsprosessen har både linjeledelsen og den administrative ledelsen arbeidet med å tegne målbildet for både kjernevirksomheten og administrasjonen. Stikkord fra målbildet som gir retning for framtidig utvikling av administrasjon og administrativ organisering er bl.a.: Store institutter med strategisk vilje og evne ( ansatte) Administrasjon som er tett på faglig virksomhet Effektivt administrasjon som bidrag til realisering av kjernevirksomhetens mål Med utgangspunkt i disse rammefaktorene har ledelsen bearbeidet dette til et mer konkret målbilde for administrasjonen ved IVT: «Et effektivt, utviklingsorientert og virksomhetsnært støtteapparat til kjernevirksomheten» Innenfor et slikt målbilde vil IVT s administrasjon ha følgende viktige kjennetegn: Helhetlig forståelse av prosesser og med basis i god forståelse av kjernevirksomheten og brukernes behov Tydelige arbeidsprosesser og roller med effektiv bruk av digitale verktøy Vektlegging av kvalitet og effektivitet i alle prosesser og tjenester Systematisk arbeid med erfaringslæring og kontinuerlig forbedring Målrettet arbeid med kompetanseutvikling for å utvikle selvstendige og proaktive medarbeidere som er trygge i sine roller Felles gjennomgående kultur preget av arbeidsglede, endringsvilje og gjensidig tillit og respekt

3 3 God lagånd og serviceinnstilling og en opplevelse av å være én administrasjon og én ledergruppe Slik vi ser det samsvarer dette målbildet godt med beskrivelsen av «Modell 2» som vi er et bedt om å ta utgangspunkt i ved utredningen av forslag til framtidig administrativ organisering i «det nye» fakultetet. Administrativ organisering Vi er bedt om å komme med forslag til organisering og dimensjonering av administrasjonen innenfor 8 ulike funksjonsområder; utdanning, forskning, innovasjon, kommunikasjon, HR, økonomi, IT og lederstøtte. Situasjonen og behovene innen disse områdene er nok noe forskjellig, men vi mener at det er viktig at NTNU har en overordnet «virksomhetsmodell» som definerer noen felles funksjonsovergripende rammer og prinsipper for organiseringen, og som bl.a. sier noe om graden av integrering vs. autonomi. En felles forståelse av hvor vi er på en slik skala og hvor vi vil mål sier noe både om mulighetsområde og utviklingsretning. Vi mener at det i NTNU er rom for en sterkere integrasjon på noen områder innenfor administrasjon gjennom tydeligere felles politikk/retningslinjer, felles standarder og felles gjennomgående prosesser. En slik utvikling vil også kunne bidra til økt effektivitet på flere nivå i organisasjonen gitt at prosessen gjennomføres på en hensiktsmessig måte. Innenfor noen gjennomgående og ofte transaksjonstunge prosesser der brukerbehovene er ensartet og like, vil en sentralisert produksjon organisert i felles tjeneste-senter kunne gi stordriftsfordeler. For andre administrative funksjoner vil kravet til virksomhetsforståelse og nærhet til kjernevirksomheten og linjeledelsen være så stort at funksjonsapparatet i størst mulig grad bør organiseres lokalt på nivå 2 og 3. Det vil typisk være «strategiske støtteaktiviteter» og knyttet til strategi og PBO-prosessen, fagrelaterte og verdiøkende aktiviteter. Slike funksjoner vil også være avhengige av «kritisk masse» (behov/etterspørsel) og det vil i stor grad være avgjørende for hvilket nivå de ulike funksjonene plasseres. IVT arbeider parallelt med forslag til faglig (instituttstruktur) og administrativ organisering og disse prosessene må ses i nær sammenheng. Endelig utforming av instituttstruktur er ikke avklart, men alt tyder på at fakultetet realiserer ambisjonen om færre og større enheter for å oppnå «kritisk masse» slik at vi kan styrke strategi- og lederstøttefunksjonene på nivå 3. I våre forslag nedenfor beskriver vi hvilke funksjonsområder vi mener bør finnes på henholdsvis fakultets- og instituttnivået, hvilke områder som kan reduseres (sentraliseres) og hvilke som bør styrkes. Når det gjelder ønskede bevegelser/utviklingsretning for funksjonsområder på instituttnivå har vi tatt utgangspunkt i en struktur med instituttstørrelse på ansatte. Oppgavefordeling Fakultetsnivået Fakultetet ivaretar en viktig funksjon med å sette mål, utforme faglige strategier og planer for utdanning og forskning, initiere, lede og koordinere tverrfaglige satsinger innenfor sine områder. Fakultet ivaretar også viktig utførende funksjon i arbeidet med oppfølging av måloppnåelse og etterlevelse av lover, politikker og rutiner samt i implementering av endringer av regelverk og gjennomgående prosesser og systemer. Fakultetet har også en viktig oppgave med å tilrettelegge og delta i nettverk på tvers av instituttene og NTNU sentralt innen de 8 funksjonsområdene, for å bidra til erfaringsutveksling, læring og kompetanseheving. Alt dette er essensielle oppgaver i ledelse og

4 4 styring av kjernevirksomheten og det er viktig at dette støtteapparatet sitter nært på linjen og kjernevirksomheten. Instituttnivået Kjernevirksomheten til NTNU skjer ved instituttene gjennom forskning, utdanning, formidling og innovasjon. Faggrupper, med professorer, forskere, doktorgradsstipendiater og studenter trenger en stedlig administrasjon som tilrettelegger for og bidrar til NTNUs og IVTs overordnede visjon og målbilde gjennom god virksomhetsstyring. For å oppnå dette er det viktig at brukerne (instituttledelse, vitenskapelig ansatte og studenter) og administrasjonen jobber integrert. For å tilrettelegge for effektive tjenester med høy kvalitet er god kjennskap til den faglige virksomheten og nærhet til de vitenskapelige ansatte viktig. Det å bygge team med brukerne og administrasjonen er viktig for å utføre gode og samkjørte prosesser innen alle funksjonsområdene. Med større institutt vil virksomhetsstyring og -støtte blir viktigere, og det vil bli økt behov for virksomhetsnær støtte innen utdanning, forskningsstøtte, HR, økonomi og kommunikasjon. Konkrete eksempler på dette er nevnt i tabellen under. Status og ønsket utvikling for adm. oppgaver/funksjoner Figuren nedenfor gir en sammenfattet beskrivelse av hvordan IVT ser dagens situasjon og ønsket utvikling/endring mht. administrativ oppgave- og funksjonsdeling mellom de ulike nivåene ved NTNU. Vi har delt opp noen av funksjonsområdene da det ut fra oppgavenes egenart er ulik retningsendring/bevegelser i forhold til sentralisering vs. desentralisering.

5 5 De områdene (prosessene) hvor vi ovenfor signaliserer en vesentlig forskyvning av oppgaver til nivå 1 mener vi er godt egnet og relativt modne for å flytte til et felles tjeneste-senter. Det gjenstår imidlertid en jobb å gjøre med å etablere de aktuelle tjenestesentrene og implementere nye prosesser og rutiner på en måte som sikrer at vi faktisk henter ut det innsparingspotensialet dette gir. Samtidig har vi erfaring med at det noen ganger ligger effektivitets- og kvalitetsgevinster i å flytte oppgaver ut til nivå 3 f.eks. innen HR/rekruttering der vi gjennom videre utrulling av ny prosess forventer en forskyvning av oppgaver fra fakultet til institutt. Vi tror det største potensialet for forbedring og innsparing i NTNU ligger i tydeligere felles retningslinjer, standarder, gjennomgående prosesser og roller der den samlede arbeidsprosessen effektiviseres uten at det nødvendigvis skjer noen vesentlig endring i oppgavefordeling mellom nivåene. Med utgangspunkt i det faktagrunnlaget som er sendt ut i forbindelse med fakultetenes utredning har IVT et godt utgangsnivå mht. «administrativ produktivitet» målt i NTNU sammenheng. IVT er blant de fakultetene som relativt sett bruker minst ressurser på administrasjon. Samtidig ser vi en fare ved å fokusere isolert på «administrativ produktivitet» der administrasjon vurderes og måles kun som en kostnad. Hvis vi mener administrasjonen skal være et bidrag til verdiskaping i kjernevirksomheten, må dette også gjenspeiles i måten vi måler administrasjonen på. I perioden hadde IVT en meget sterk produktivitetsvekst (økning i produksjon per fast vitenskapelig ansatt) samtidig som den relative veksten i administrative ansatte var vesentlig høyere enn veksten i vitenskapelig ansatte, jfr. vedlegg 1 Mye taler for at det i framtiden blir tettere integrasjon mellom faglige og administrative oppgaver. Dette gjør det enda viktigere å se på totalproduktivitet/verdiskaping og ikke isolert på administrasjonskostnader. Dimensjonering I vårt forslag til dimensjonering av bemanning per har vi tatt utgangspunkt i kravet om 5 % innsparing samt at vi må basere oss på eksisterende bemanning og kompetanse. Forslaget tar videre utgangspunkt i de strukturelle endringer som knytter seg til at deler av de tidligere høyskolene vil slås sammen med IVT, og at vi gjennomfører en endring i den eksisterende interne faglige organisering gjennom at antall institutt sannsynligvis reduseres fra 10 til 6. I disse tallene inngår også at IPD (institutt for produktdesign) går ut av IVT og inn i AB-fakultetet slik at reduksjon i antall institutt er 3. Det er ennå uavklart hvor mange adm. ansatte som kommer til IVT fra HIST, Gjøvik og Ålesund, og hvilken kompetanseprofil disse har. De tallene for dimensjonering som presenteres nå tar derfor utgangspunkt i eksisterende adm. ansatte ved IVT. Det samlede potensialet for effektivisering av de administrative funksjonene ved IVT dvs. realisering av de bevegelsene/endringene i funksjonsdelingen som vi har beskrevet ovenfor - vil i vesentlig grad være avhengig av gjennomføringen av planlagte endringer i gjennomgående prosesser og rutiner og som forventes å skje etter Det potensialet for innsparing som vi ser i forhold til innføring av ny organisasjonsløsning pr , er derfor i det vesentlige knyttet til: Dubleringseffekter som følge av endring i intern instituttstruktur Dubleringseffekter som følge av sammenslåing med administrasjonene fra høyskolene Naturlig avgang som følge av pensjonering eller kontrakter for midlertidig ansatte som utløper før Vi har på dette stadiet ikke funnet det hensiktsmessig å gå inn i en eksakt vurdering av dimensjoneringen av de enkelte funksjonsområdene, men har gjort en samlet vurdering av potensialet for innsparing opp mot kravet på 5 %.

6 6 Tabell: Administrative årsverk ved IVT fordelt på institutt, senter og fak. adm. Kartlegging, teknisk-/administrative ressurser (DBH H 2015) Fakultet: Fak.adm Funksjoneområde Instituttadm. Senteradm./annet Fakultetsadm./VM SUM Års verk Andel Års ve rk Andel Års ve rk Andel Årsverk Andel Forskningsstøtte 9,11 8,9 % 3,5 35,0 % 3 6,9 % 15,61 10,0 % Utdanningsstøtte 10,3 10,0 % 1 10,0 % 9,53 21,8 % 20,83 13,3 % Kommunikasjon 4,07 4,0 % 0,3 3,0 % 4 9,1 % 8,37 5,4 % Lederstøtte 6,63 6,5 % 0,4 4,0 % 3,5 8,0 % 10,53 6,7 % HR 13,68 13,3 % 0,3 3,0 % 7 16,0 % 20,98 13,4 % IT 12,12 11,8 % 0 0,0 % 3 6,9 % 15,12 9,7 % Økonomi 22,21 21,7 % 1,9 19,0 % 5,5 12,6 % 29,61 18,9 % Ledelse 17,9 17,5 % 2,5 25,0 % 7 16,0 % 27,4 17,5 % Annet 6,53 6,4 % 0,1 1,0 % 1,2 2,7 % 7,83 5,0 % SUM per nivå i organisasjonen, samt NTNU totalt 102, % % 43, % 156, % IVT har i dag samlet ca. 156 årsverk i administrative stillinger tilsvarende en lønnsmasse på ca. 74 MNOK. En reduksjon på ca. 5 % tilsvarer ca. 3.7 MNOK (6 8 årsverk). Ut fra de vurderinger som er gjort på dette stadiet, mener vi at det er potensiale for å møte en innsparing på ca. 5 % i Vedlegg Produktivitetsutvikling IVT