Prinsipper for organisering av HR/HMS ved NTNU

Transkript

1 Fusjonsprosjektet Arbeidsgruppe for HR/HMS Mottaker: Gruppe for administrativ organisering Avsender: Arbeidsgruppe for HR/HMS Bakgrunn HR/HMS-gruppen fikk i oppdrag å utvikle prinsipper for organisering av fagområdet. Det ble gjennomført et arbeidsmøte 24/9, fasilitert av rådgiver Marte DQ Holmemo fra Personalavdelingen, NTNU. Resultatene fra dette møtet er oppsummert nedenfor. Avslutningsvis drøftes kort noen organisatoriske konsekvenser av prinsippene. Prinsipper for organisering av HR/HMS ved NTNU HR/HMS skal drive verdiskapning HR/HMS skal være en profesjonell partner som støtter opp om NTNUs mål og strategier gjennom vårt kompetanseområde. Vår kompetanse og våre tjenester skal bidra til at NTNU kan skaffe, utvikle og beholde menneskelige ressurser. Vi sørge for-, og sikre gode systemer som innfrir lovpålagte og oppståtte behov. Vi skal bidra til å forebygge og handtere uheldige og/eller ulovlige forhold. Vi skal imøtekomme behov og forventninger fra et bredt spekter av «kunder»: medarbeidere, ledere på alle nivåer, eiere og myndigheter. Dette betyr at HR-kompetanse og HR-støtte må organiseres slik at det er tilgjengelig på alle nivåer i organisasjonen og på tvers av geografi, gjennom tilstedeværelse og gode kommunikasjonssystemer. Gruppe: HR-gruppen Ansvarlig: Arne Kr. Hestnes

2 2 av 5 Det skal være likebehandling ved NTNU Som prinsipp skal policyer, retningslinjer, regelverk, systemer og tjenestegrad være lik innenfor HR/HMS-området for hele NTNU. Dette skal være angivende og ikke medføre et opplevd byråkratisk og rigid system. Det vil være ulike behov, målsettinger og situasjoner som gjør at prinsippet om verdiskapende tjenester gjør at vi likevel noen ganger må gjøre forskjell. Derfor må HR/HMS-tjenesten organiseres slik at den framstår koordinert, og at det er tilrettelagt for en kontinuerlig utvikling og avveining av individuelle handlingsrom. Vi må sette oss som mål å utvikle felles standarder for tjenestegrad («serviceerklæringer») for hele NTNU. HR/HMS-funksjonen skal være en strategisk partner og lederstøtte på alle nivåer i organisasjonen HR/HMS kompetanse kan påvirke de fleste av NTNUs strategiske mål i positiv retning. NTNU må fortsette å utvikle seg i en retning der HR/HMS-funksjonen opptrer som en strategisk partner for ledere på alle nivåer, og sørge for en dreining fra reaktive til proaktive tjenester. Dette betyr at vi må fortsette arbeidet for å sikre profesjonalitet og effektivitet i forvaltningsoppgaver og sikre at muligheter ved informasjonsteknologi realiseres for å innfri dette. Det må arbeides med å avklare ansvars-/myndighetsstrukturer mellom linjeledelse og HR/HMSstøtte på alle nivåer. Dette gjøres i dag svært ulikt mellom universitetets fakulteter og høgskolene (matrise/enhetlig ledelse/ekstern HR/HMS-faglig linje). Den sentralt organiserte HR/HMSfunksjonen må ha et tydelig prosesseierskap til sine aktuelle saksforhold på alle nivåer i organisasjonen. Om det velges forskjellige organisatoriske løsninger på ulike steder, må den totale strukturen for prosesseierskap likevel være konsistent. Organisasjonsmodeller for HR/HMS bør i tillegg være mest mulig i samsvar med organisasjonsmodeller for NTNU som helhet. For å kunne fungere som strategisk partner som gir relevante og meningsfulle bidrag, må HR/HMS være tilstede der de strategiske diskusjonene pågår på alle ledelsesnivåer ved NTNU. HR/HMS må være i nærkontakt med kjernevirksomheten Vi må sikre at vår virksomhet støtter opp NTNUs målsetninger og behovene til våre ulike «kunder». Dette betyr at HR-funksjonen må være «tett på» og ha innsikt og forståelse for kjernevirksomheten på alle nivåer. Dette krever nærhet og tilstedeværelse uavhengig av organisasjons- og myndighetsstruktur. Selv om vi skal være en lojal og tjenesteytende støttefunksjon, må vi tørre å utfordre og korrigere kjernevirksomheten fra vårt HR/HMS-faglige ståsted. Dette krever faglig trygghet hos den enkelte HR/HMS-medarbeider som best sikres gjennom gode fagmiljøer/-nettverk og kompetanseutvikling ved NTNU.

3 3 av 5 Standardisering av policy, prosesser og retningslinjer fører til en mer effektiv og mindre sårbar tjeneste Det er i dag ulik praksis innenfor universitetet og mellom høgskolene. På noen områder er det nødvendig med lokale løsninger for å levere tilstrekkelig gode og relevante tjenester. På andre områder er det å utvikle hver sin praksis i realiteten ressurssløsing, krever mye koordinering og kan medføre sårbarhet og forskjellsbehandling. Det er grunnlag for å standardisere mer enn det som gjøres i dag. Ulike HR/HMS-områder/tjenester må gjennomgås og organiseres ut fra: Hva skal være spesialtilpasset hver lokale enhet? (På hvilket nivå: fakultet/institutt/faggruppe/individuelt) Hva skal standardiseres og utøves lokalt? (På hvilket nivå: policy, prosess, prosedyre?) Hva skal standardiseres og samles? (Sentralt eller samlet for hele NTNU på en enhet) Transaksjonelle HR/HMS tjenester kan i større grad enn i dag samles for å sikre likebehandling og effektivitet. Områder som krever kritisk kompetanse (spesialisert/lokalt sjeldent) bør samles for å sikre best mulig utnyttelse og vedlikehold (volum/erfaring) av spesialistkompetanse. Effektivitet skapes gjennom god flyt i prosessene Effektivitet er knyttet til verdiskapning gjennom å gjøre de riktige tingene og skape god flyt i prosessene. HR/HMS-funksjonen bør ha som mål å stadig forbedre og forenkle prosesser (f.eks. fjerne unødvendige kontrollsløyfer og gjenoppretting av unødvendige feil) under formål å redusere saksbehandlingstid og «plunder & heft» -opplevelser for våre tjenestemottakere. For å få til dette bør det utnevnes «prosesseiere» for de viktigste prosessene i NTNUs HR/HMS-virksomhet, som har et faglig ansvar og utviklingsmål for å sikre god effektivitet av tjenesten(e). Økning av kostnadseffektivitet er et positivt utfall av prosessutvikling. HR/HMS er også fag vi må fortsette å strekke og utvikle oss for å kunne levere kvalitet og effektivitet på de riktige og viktige områdene Gode HR/HMS-tjenester nært og tilpasset kjernevirksomheten er et mål. Likevel må NTNU ha gode ansvarslinjer for HR/HMS-faglig innhold, enten dette gjennomføres via nettverk, matrise eller direkte faglig linje. Dette praktiseres forskjellig i dag, men vi har erfart at HR/HMS-faglig kompetansebygging på tvers av strukturer er avgjørende for å sikre god kvalitet og læring i et felt som er i stadig endring.

4 4 av 5 Organisatoriske konsekvenser Organisatoriske modeller kan drøftes ut fra flere prinsipper. Arbeidsgruppen har valgt tre innganger: 1. Arbeidsdeling vertikalt i organisasjonen 2. Arbeidsdeling langs aksen HR HMS Lønn 3. Fagadministrativ ledelse Ad. 1 Endelig faglig organisering av nye NTNU setter premisser for en mer omfattende drøfting. Hvor mange fakulteter, størrelse på instituttene og fakultetenes rolle på aksen faglig-strategiske virksomheter til administrativ virksomhet, er grunnleggende spørsmål arbeidsgruppen ikke kjenner. Likeså er problemstillinger omkring organisering av campusene i Ålesund og på Gjøvik uavklart. Arbeidsgruppen begrenser seg derfor i denne runden til noen generelle perspektiver: Administrativ virksomhet må som prinsipp organiseres nærmest mulig kjernevirksomheten, særlig gjelder dette primærstøtte for utdanning og forskning Innenfor HR HMS Lønn skal ledere og ansatte på alle nivåer har lett tilgang til støtte, og fagmiljøene/avdelingene må ha nær og god tilgang til hjelp/kompetanse på særlig viktige tjenester som rekruttering og arbeidsmiljøutvikling. Og lokal HR-funksjon må utvikles for å ha fokus på kjernevirksomheten (Strategisk og proaktiv HR) Sentrale/konsoliderte staber er effektivt og hensiktsmessig for å ivareta bl.a. nødvendig ekspertkompetanse, godkjenning som bedriftshelsetjeneste, overordnet policy- og formell arbeidsgiverfunksjon mv. Der forholdene ligger til rette for det bør det utvikles tjenestesentra. Kriterier for etablering av slike sentre kan være stordriftsfordeler, faglig miljø og likebehandling knyttet til transaksjonelle tjenester. Men det kan også være å samle ekspertkompetanse der oppgavene hver for seg er for små/sjeldne til å delegere dem ut i organisasjonen. Faggruppen ønsker slike sentre som en del av HR-linjen, og ikke som et felles stort servicesenter hvor eksempelvis både HR, økonomi, studieservice og IT etc. inngår. Begrunnelsen er knyttet til nye NTNUs størrelse og faren for at ett/få store servicesenter utenfor faglinjen vil være vanskelig å påvirke og lett legge vekt på interne prioriteringer og behov. Ad. 2 HR HMS Lønn driver til dels overlappende og i alle fall komplementær aktivitet. Generelt vil komplementære aktiviteter utføres mer effektivt og med bedre resultat jo tettere samorganisert de er. Relasjonen HR Lønn preges av åpne spørsmål som krever innsikt i tariffavtaler og tjenesterett, drøfting og skjønn. Mens relasjonen lønn regnskap/økonomi etter gruppens vurdering preges av relativt entydige transaksjoner og kontroll/avstemming. Lønnsmedarbeidere ved nåværende NTNU utfører etter arbeidsgruppens vurdering, mye arbeid som først og fremst er forankret i HR. Eksempel er håndtering av tjenesteansiennitet, oppretting av arbeidsforhold i paga og vurderinger omkring tariffavtale og reiseregulativ ved variabellønnutbetaling. Arbeidsgruppen mener derfor at lønn og HR bør organiseres under en felles enhet/linje i nye NTNU. En slik organisering vil også muliggjøre effektivisering og standardisering av transaksjonelle HR- og lønnsoppgaver.

5 5 av 5 Når det gjelder relasjonen HR HMS har alle de tre høgskolene HMS organisert som en del av HR, mens NTNU har egen HMS-avdeling. Arbeidsgruppen er delt i synet på framtidig organisering. Flertallet ønsker én felles HR-avdeling hvor HMS inngår. Argumenter for det er at HMS i linjen og HR i stor grad overlapper, og en felles organisering gir grunnlag for konsolidering og samordning av ressurser med forbedret tjenesteproduksjon som resultat. En slik organisering vil bidra til mindre dobbeltkommunikasjon i saker som har både en HMS og HR-side, og tydeliggjøre både arbeidsgiverrollen/funksjonen og rollen som bedriftshelsetjeneste. Mindretallet ønsker å videreføre nåværende ordning ved NTNU. Et sentralt argument for dette er at HMS bør forankres høyest mulig i organisasjonen. Ad. 3 HR/HMS-området er tradisjonelt knyttet til systemer og forvaltningsmessige oppgaver. Arbeidsgruppen mener imidlertid at HR/HMS har et betydelig potensial i en mer proaktiv rolle og å fokusere sterkere enn i dag på mer strategisk og virksomhetsnære oppgaver som rekruttering, arbeidsmiljøutvikling, likestilling og internasjonalisering mv. For å greie dette må to viktige premisser på plass. For det første må HR gis mulighet til å effektivisere og standardisere transaksjonelle oppgaver og slik frigi ressurser til strategisk HR/HMS. Dette krever organisatorisk kontroll og enhet i forhold til alle relevante HR/HMS og lønnsprosesser. For det andre krever en slik utvikling at HR/HMS knyttes sterkere til linjeledelsen, kjernevirksomheten og NTNUs strategiske diskusjoner på alle nivåer. Dette innebærer at HR/HMS må være representert på alle ledernivåer.