Innspill fra Fakultet for informasjonsteknologi, matematikk og elektroteknikk. ADMINISTRATIV ORGANISERING: PRINSIPPER MÅLBILDE KRAV

Transkript

1 Fakultet for informasjonsteknologi, matematikk og elektroteknikk Notat Til: Fusjonsprosjektet - Gruppen for administrativ organisering Kopi til: Fra: Signatur: IME-fakultetet v/ fakultetsdirektør Geir Ivar Soleng GIS Innspill fra Fakultet for informasjonsteknologi, matematikk og elektroteknikk. ADMINISTRATIV ORGANISERING: PRINSIPPER MÅLBILDE KRAV IME-fakultetet viser til notat av om framtidig administrativ organisering ved nye NTNU. Innledning Notatet ble diskutert i IMEs ledergruppemøte Tema er og drøftet ved instituttene og i fakultetsadministrasjonen. Tre av instituttene har kommet med egne innspill. Det gjelder: Institutt for datateknikk og informasjonsvitenskap (ephortenr. -27 ) Institutt for teknisk kybernetikk (ephortenr. -15) Institutt for matematiske fag (jfr. vedlegg 1) I tillegg er det kommet innspill fra Studentrådet ved IME (jfr. vedlegg 2). I løpet av våren og høsten i år er det gjennomført dialogmøter mellom fakultet og institutter med varierende deltakelse fra instituttledere, nestledere, kontorsjefer, andre ansatte (både vitenskapelig og teknisk/administrativt ansatte), fakultetsdirektør og seksjonsledere ved fakultetet. I notatet fra arbeidsgruppa for administrativ organisering er det stilt noen sentrale spørsmål til diskusjon som er oppsummert i følgende dilemmaer, som gruppa mener må avveies før det besluttes hvordan administrasjonen skal organiseres: Standardisering vs. fleksibilitet Sentralisering vs. brukernærhet Enhetlig ledelse vs. fagadministrativ ledelse Postadresse Org.nr Besøksadresse Telefon Fakultetsdirektør 7491 Trondheim E-post: O.S. Bragstadsplass 2E Geir Ivar Soleng postmottak@ime.ntnu.no 7034 Trondheim Telefaks Tlf: All korrespondanse som inngår i saksbehandling skal adresseres til saksbehandlende enhet ved NTNU og ikke direkte til enkeltpersoner. Ved henvendelse vennligst oppgi referanse.

2 Linje vs. matrise Generalister vs. spesialister Menneske maskin i en kunnskapsorganisasjon IT - Fellesløsninger vs. lokale systemer I den videre drøftelse av disse problemstillingene har vi valgt å sortere administrative oppgaver i: de som direkte understøtter primæraktiviteten, f.eks. EU-rådgiving og prosjektplanlegging, studenthåndtering administrative driftsfunksjoner, f.eks. lønn, ferie, sykefravær, permisjoner pålagt rapportering og oppfølging som ikke er nødvendig for gjennomføring av oppgaver i kulepunktene over, men som styres av stor mengde lover og forskrifter og vår eiers krav til rapportering Standardisering versus fleksibilitet, generalister versus spesialister og sentralisering versus brukernærhet Det er ikke enten eller, men både og, som vil være riktig avhengig av oppgaver og nivå i organisasjonen. Forståelse for nødvendighet av nærhet, lokalkunnskap og samhandling mot felles mål gjenfinner vi i fusjonsplattformens «Et velfungerende universitet krever kompetente administrative og tekniske tjenester som er tett integrert med den faglige aktiviteten. Ulike prosesser krever samhandling mellom vitenskapelig, administrativt og teknisk tilsatte i arbeid for felles mål.» Også i kommende organisasjon vil det være store forskjeller på de ulike institutt og fakultet, både når det gjelder omfang av grunnutdanning og utdanning på høyere nivå, og forskning. Administrasjon på instituttnivå innebærer i stor grad operativ drift, og nær interaksjon med brukerne. Det må være fleksibilitet for lokale tilpasninger avhengig av instituttstørrelse, og hva som karakteriserer de administrative og tekniske arbeidsoppgavene ved de enkelte institutt. Lokal tilpasning vil være nødvendig for å få til de beste løsningene. Spesielt for administrative oppgaver som direkte understøtter kjernevirksomheten vil det være behov for lokal kunnskap og personer med oversikt over arbeidsoppgaver som naturlig er koplet sammen. Oppdeling av større arbeidsoppgaver i mindre og spesialiserte oppgaver er ikke mest hensiktsmessig. Her er det viktig å tenke helhetlig om oppgaver, slik at det blir oversiktlig og man unngår dobbeltarbeid. Man må ikke undervurdere betydningen av generalister med totaloversikt og med tett brukerkontakt; her er det fleksibilitet og oversikt som vil kunne gi beste effekt i forhold til innsats. Sentralisering og standardisering kan gi effektivisering innenfor begrensete og veldefinerte arbeidsoppgaver. Administrative driftsfunksjoner som gjelder hele organisasjon bør standardiser slik at man slipper å bruke tid på å avklare små detaljer hver gang en sak dukker opp; ved sentralisering får man samlet kompetansen, og sikrer at regelverk praktiseres likt overfor alle ansatte. Her vil spesialistene komme til sin rett med hensyn til effekt i forhold til innsats.

3 Eksempelvis bør transaksjonelle HR-oppgaver sentraliseres. Fakulteter og institutter får da frigjort ressurser til virksomhetsnær HR; eksempelvis bør ikke rekruttering sentraliseres da lederstøtte i forbindelse med ansettelser gjøres best dersom man kjenner til fagmiljøet og strategiene til fakultet og institutt. Som i dag bør vi fortsatt ha spesialistkompetanse på høyt nivå i en fellesadministrasjon. Eksempler er juridisk rådgivning og spesiell personaloppgaver. Enhetlig ledelse versus fagadministrativ ledelse Vi har, og skal fortsatt ha, enhetlig ledelse der ansatte ledere på alle nivå har både faglig og administrativt ansvar for NTNUs virksomhet. Dette er ledere ansatt i åremålsstillinger. Administrasjonen på alle nivå er kontinuitetsbærere og viktig for hvordan ledelse blir understøttet og ivaretatt over tid. Det etterlyses en nærmere avklaring av rolle- og ansvarsfordeling mellom linje og stab, spesielt på fakultets- og instituttnivå. I dag er det store ulikheter både mellom fakulteter og mellom institutter, til og med ved samme fakultet. Delegering av oppgaver og myndighet, ikke ansvar, til ledere for fakultetsadministrasjoner og instituttadministrasjoner trenger nærmere avklaring. Spesielt på instituttnivå etterlyses dette. Skiftende instituttledere med varierende, men ofte uten særlig ledererfaring, fordrer stor grad av lederstøtte for at instituttene skal kunne driftes på en forsvarlig måte. Det uoffisielle fjerde nivå, faggruppene, må og vies oppmerksomhet; her er ansvar, oppgaver, delegert myndighet og eventuell administrativ støtte lite avklart. Linje versus matrise Også her gjelder både og; linjene er klare, men gjennomføring av valgte strategier gjør at matriser er hensiktsmessig, spesielt for tverrfaglige virksomhet. Spesielt for administrativt personale vil mer systematisk hospitering mellom enheter og nivå vil gi gjensidig økt innsikt og forståelse for hverandres oppgaver, noe som vil resultere i bedre tjenester og økt effektivitet. Dette må gjennomføres på en slik måte at personalmessig ansvar og oppfølging av enkeltpersoner ikke forvitrer, og at den enkelte ikke opplever fast tilhørighet. Menneske maskin i en kunnskapsorganisasjon I sammenheng med krav til innsparing, forenkling og avbyråkratisering er det sagt at administrasjonen ikke skal jobbe mer, men smartere. Dette støttes, og en måte å få til å jobbe smartere på er å utvikle nye prosesser og prosedyrer. I dag gjør vi i stor grad arbeidet på samme måte som tidligere; vi har tatt dataverktøy i bruk, men arbeidsprosessene og tenkingen rundt disse er lite

4 endret fra tiden før digitaliseringen. På det verste fortsetter vi med det samme som før, men både papirbasert og med dataverktøy. Generelt i det videre arbeid for effektivisering av administrasjonen bør man være oppmerksom på både rolleinnovasjon, tjenesteinnovasjon og prosessinnovasjon: Rolleinnovasjon; la kundene bli selvbetjente og gjøre jobben, f.eks. i nettbanker og nettbutikker. Hos oss kan det overføres til at studenter legger inn eksamensklager på en slik måtte at saksbehandler kan bruke informasjonen direkte uten ny inntasting eller skanning. Ansatte kan legge inn persondata som kan benyttes direkte i de administrative systemene uten gjentatt registrering. Tjenesteinnovasjon og prosessinnovasjon; ikke bare å ta i bruk dataverktøy for å erstatte dagens papirløsninger og rutiner, men se på mulighetene for økt servicegrad og ha kontinuerlig fokus på forbedringer av prosesser og prosedyrer. Gevinst hentes i å endre de eksisterende prosessene, ikke i å fortsette å gjøre det samme som tidligere med dataverktøy. Innføring av nye prosesser er ressurskrevende, avlæring er og kostnadskrevende. Endring må finne sted samtidig som drift må fortsette til nye prosesser er operative. Det anbefales at man henter inn ekstra, og gjerne ekstern kompetanse for å bistå i endringsarbeidet. Vi som «sitter fast» i daglig drift har ikke kapasitet og neppe heller all nødvendig kompetanse for å lede og gjennomføre en slik prosess. IT - Fellesløsninger versus lokale systemer I all hovedsak bør det være fellesløsninger; uten unntak for gjennomgående administrative systemer, unntaksvis kan det tenkes at lokale løsninger er nødvendig. De store fellesløsningene bør bygges opp av moduler der man sørger for kommunikasjon mellom disse eller mot en felles database. Vi bør unngå store rigide systemer som er bestemmende for hvordan vi opererer. Systemene som innføres må være obligatorisk å bruke; anbefalinger er ikke veien å gå. De sentrale systemene må være av en slik kvalitet og dekke brukerbehov som så godt at man unngår lokale skyggesystemer. Lokale systemer, virksomhetsavhengig skreddersøm, vil det fremdeles være behov for, spesielt rettet mot laboratorier og forskningsaktivitet. Generelt bør de administrative støttesystemene utformes på en slik måte, og være så brukervennlige at ikke de i seg selv setter krav til spesialisering eller være bestemmende for sentralisering. Til slutt Administrasjonen skal yte service til våre studenter og ansatte i alle funksjoner, og sørge for styringsdata for våre ledere og eier. Ideelt bør størst mulig andel av administrasjonens kapasitet, kompetanse og ressurser brukes til å støtte opp om kjernevirksomheten slik at våre vitenskapelige ansatte kan bruke mest mulig av sin tid til NTNUs kjerneoppgaver.

5 For å oppnå dette må fokus være på forenkling, standardisering og effektivisering. Kontinuerlig oppmerksomhet på dette vil over tid resultere i reduserte kostnader på støttetjenestene, noe som imøtekommer krav fra bevilgende myndigheter. Om fusjonen i seg selv fører til økt byråkrati og større behov for administrativ kapasitet avhenger også av ledelsen på ulike nivå. Dersom ryggmargsrefleksen er større kontroll med økt rapportering vil det generere større administrativ aktivitet. Alternativt vil større grad av autonomi på fakultets- og instituttnivå med fokus på kjerneproduksjon (eksempelvis studentrekruttering, reduksjon av frafall, dr.grader, formidling, patenter, spin-offs) kunne frigjøre kapasitet som heller kunne brukes til å analysere de som lykkes, og spre suksesskriteriene til alle deler av NTNU. Vår ledelse bør også dempe vår eiers bidrag til økt byråkrati gjennom sin iver etter stadig nye og mer detaljerte målinger og rapporteringer; å redusere mål- og resultatstyring vil være rett vei å gå. 2 vedlegg: 1) Innspill fra Institutt for matematiske fag, datert ) Innspill fra Studentrådet IME, e-post datert