1. Generelle prinsipper for oppgavefordeling mellom nivåene

Transkript

1 1 av 6 Fakultet for samfunnsvitenskap og teknologiledelse Notat Til: Kopi til: Fra: Per Eivind Kjøl Utredningsgruppe for administrativ organisering ved Fakultet for samfunns- og utdanningsvitenskap Dette dokumentet er godkjent elektronisk og har derfor ingen fysisk signatur Utredning av administrativ organisering - Fakultet for samfunns- og utdanningsvitenskap Vi viser til organisasjonsdirektørens bestilling og presisering av oppdraget gitt av rektor i notat av 18. mars i år. Dette innspillet fra SUV-fakultetet er skrevet på grunnlag av premissene som er gitt i de nevnte dokumentene. Det har, så langt den knappe tidsfristen har tillatt det, vært et tett samarbeid mellom ledelsen ved SVT, FLT, FHS og de tilhørende institutter. Samarbeidet med de tillitsvalgte har vært ivaretatt gjennom de tre fakultetenes LOSAM og med arbeidstakerrepresentasjon i Utredningsgruppen for administrativ organisering som er avsender for dette notatet. Vi har i utredningen forsøkt å besvare følgende spørsmål gitt i presiseringen av oppdraget; 1) Generelle prinsipper for oppgavefordeling mellom nivåene, 2) Innenfor de ulike funksjonsområdene: a) hva bør styrkes? b) hva kan effektiviseres/nedbygges? c) arbeidsfordeling mellom 2/3, d) og prosesser som bør standardiseres og digitaliseres, og 3) Hvordan løse innsparingskravet på 5 %? 1. Generelle prinsipper for oppgavefordeling mellom nivåene Vi er bedt om å angi generelle prinsipper for oppgavefordeling mellom nivå 2 og 3, og vi foreslår følgende inndeling av arbeidsoppgaver mellom de tre nivåene: Nivå 1 Utforme policy og retningslinjer for hele NTNU. Prosesseier - forvaltnings- og utviklingsansvar for ulike systemer, verktøy og hovedprosesser. Kompetansesenter med ansvar for opplæring av ansatte innen de ulike områdene. Ivareta faglig kvalitet, brukerorientering, og integrering av IKT (digitalisering) i utvikling av verktøy og prosesser. Prosjektarbeid, utviklingsrettede oppgaver, og andre oppgaver/områder som krever faglig spisskompetanse (f.eks. juridiske tjenester). Postadresse Org.nr Besøksadresse Telefon Saksbehandler E-post: Paviljong A, 2.etasje Merete Thorsvik 7491 Trondheim postmottak@svt.ntnu.no NTNU Dragvoll Telefaks Tlf: All korrespondanse som inngår i saksbehandling skal adresseres til saksbehandlende enhet ved NTNU og ikke direkte til enkeltpersoner. Ved henvendelse vennligst oppgi referanse.

2 2 av 6 Nivå 2 Nivå 3 Administrative fellestjenester/servicefunksjoner for utvalgte funksjoner/oppgaver. IKT: ansvar for fellessystem, og å levere IKT og brukerstøtte verktøy innen undervisning, forskning og administrasjon. Intern stabs/støttefunksjon, med strategisk og operativ lederstøtte til ledelse nivå 1. Planlegging, oppfølging, koordinering, virksomhetsstyring både innen og mellom ulike funksjonsområder. Fakultetsoppgaver ihht styringsreglement og regelverk, oppfølging av sentrale vedtak og strategier, og kvalitetssikre gjennomføringen av disse på fakultets- og instituttnivå. Policyutforming for fakultet når dette er nødvendig. Fakultetsspesifikke spesialistoppgaver, rådgiving, utredning innen funksjonsområdene Forvaltningsoppgaver ihht reglement. Fagansvar utvikling, organisering og drift av administrative funksjoner/tjenester, integrering av IKT (digitalisering) i utvikling av verktøy og prosesser.lokale nettverk/matriser Intern stabs/støttefunksjon, med ansvar for strategisk og operativ lederstøtte til ledelse nivå 2 og 3. Virksomhets- og ressursstyring, planlegging og koordinering. Administrativ støtte og forvaltningsoppgaver knyttet til drift og utvikling av enhetens undervisningstilbud, forsknings-, utviklings- og innovasjonsarbeid og formidling. Drift og brukernær administrativ støtte og service til studenter og ansatte Strategisk og operativ lederstøtte til instituttledelsen Det bør i oppgavefordelingen tas hensyn til: - Opplevd brukernærhet (ikke alt kan løses digitalt) og høyt servicenivå for studenter og ansatte - Robusthet/sårbarhet når det gjelder bemanning - Kvalitet/kompetanse nok kompetanse til å løse oppgavene og kvalitet i oppgaveutførelse - Lik praktisering av lov og avtaleverk - Arbeidsmiljø og arbeidsglede Tydeligere institusjonell styring og prosesseierskap (gitt i modell 2) forutsetter: - Ledelse som er sterk på implementering og evaluering for å drive kontinuerlig forbedringsarbeid og etablere lik praksis - God koordinering mellom funksjonsområdene - Avklaring av ansvarsdelingen mellom prosessledelse, prosjektledelse og linjeledelse 2. Forslag knyttet til organisering av de ulike funksjonsområdene og prosesser: Forslagene baserer seg på pkt 1 i notatet. I tillegg forutsettes det at prosesser følges av klar beskrivelse av resultatansvar og myndighet hos prosesseier. Undervisning og utdanning : - Læringsstøtte, nye undervisningsformer - Lederstøtte og analysekompetanse for strategisk utvikling av studieprogram-portefølje og utdanningskvalitet (herunder internasjonalisering, rekruttering, innovativ utdanning, etter- og videreutdanning, samhandling med samfunnet)

3 3 av 6 - Se på studieadministrative prosesser: standardisering og forenkling (finne «best practice» på tvers av de fusjonerende fakultetene, vurdere mer fullført saksbehandling der regelverket tillater dette, etc) - Tydeligere arbeidsdeling mellom nivå 2 og 3 eks. avklare ansvar for studieveiledning - I tråd med vårt forslag til prinsipiell inndeling mellom nivåene; vurdere om studieadministrative forvaltningsoppgaver knyttet til siv.ing.utdanningen skal legges til nivå 2 (slik det er på lektorutdanningen)? - Flytte vitnemålsproduksjon fra nivå 1 til nivå 2 - Tydelig ansvarsavklaring mellom Studentservice (gamle NTNU) og førstelinjen for studenter på - Eksamen arbeidsprosesser må standardiseres, forenkles og digitaliseres - Opptak ett opptakskontor som også omfatter EVU (sikre likebehandling, kvalitet, effektivitet)? - Internasjonalisering avklare arbeidsdeling mellom nivåene Forskning og innovasjon : - Videreutvikle/styrke forskningsadministrativ støtte: rådgivning til ledere og forskere knyttet til nasjonale og internasjonale finansieringskilder - Strategisk utvikling og profilering av ph.d.-utdanningen - Utrede reduksjon av antall ph.d.-program (jfr NOKUTs krav) - Se på arbeids arbeidsfordeling mellom fakultet og institutt vurdere standardisering og forenkling av arbeidsprosesser, samt tydeligere arbeidsdeling mellom fakultet og institutt - Spesialisert rådgiving for EU-finansiering (jus/økonomi) og for nasjonale utlysninger med NTNU-forankring (SFF, SFI, INFRA) kan ligge på nivå 1, men vi ønsker fagnær forskningsadministrativ støtte til internasjonale og nasjonale utlysninger også på nivå 2/3. - Overordnet policy og prosesseierskap for ph.d.-utdanning på nivå 1 Kommunikasjon - Styrke strategisk og operativ lederstøtte til nivå 2 og 3 - Styrke digital kommunikasjon. Bedre internkommunikasjon. : - Studentrettet web og sosiale medier - Forskningsformidling og profilering av forskning - Kulturbygging internt gjennom kommunikasjon - Bedre arbeidsflyt mellom institutt, fakultet og sentralnivået for arbeid med web og sosiale medier - Tydeligere prosesseierskap på nivå 1 innen hvert av de ulike kommunikasjonsområdene

4 4 av 6 Økonomi : Kan nedbygges/ effektiviseres - Lederstøtte økonomi bør dreies fra «tallstabling» til beslutningsstøtte. - Samhandling med andre funksjonsområder (HR, forskning og utdanning) - Når systemutvikling og standardisering av økonomiprosesser er fullt implementert, kan det tas ned noe controller-kapasitet. Hvor mye vil avhenge av antall enheter på nivå 3. - Hovedansvar for økonomioppfølgingen av EVU bør flyttes fra NTNU Videre (nivå 1) til nivå 2 for å bedre virksomhetsstyringen av totaløkonomien. - PBO-prosessen bør styrkes gjennom utvikling av plan-, budsjett- og prognose-verktøy med hovedsakelig automatisk datafangst fra andre datasystemer. - BtB og lønnsprosessene - Systemstøtte for å synliggjøre sammenhengen mellom BOA og bevilgningsøkonomien bedre. HR/HMS/Beredskap : - Styrke HR-funksjonen som strategisk partner for alle nivåer; utvikle HR-funksjonen på områder som strategisk personalplan, internasjonal rekruttering, karriereplaner, mottak/ onboarding, - Verktøy for strategisk HR-arbeid - Tidsbruk på manuelle oppfølgingssystemer (bemanningsoversikter, sykefraværsoppfølging, etc) - Transaksjonstung HR (lønn, variabel lønn, reiseregninger, ferie, etc) - Standardisering, forenkling, digitalisering, beste praksis av HR-prosesser - Transaksjonstunge oppgaver (se over) flyttes til service-senter på nivå 1 - Samorganisering HR/HMS på nivå 1, ekstern BHT - Sentralstyrt opplæring innen HR/HMS/beredskap - E-læring i opplæring av ansatte innen HR/HMS/Beredskap - Anskaffelse av et personalsystem + bedre integrering av nye og eksisterende systemer IT : effektiviseres - Strategisk lederstøtte innen IT-området på nivå 2 og 3 - Fagstrategisk IT: o Forskningsstøtte datainnsamling og analyseverktøy o Læringsstøtte i skjæringsfeltet mellom pedagogikk, studieadministrasjon og IKT o Digital kompetanse ansatte og digital samhandling - Samhandling mellom funksjonsområdene for å utvikle best mulig støttesystemer - Sentralisering av deler av IT-tjenesten (felles helpdesk, print og klientdrift) vil innebære en effektivisering og nedbygging på

5 5 av 6 - Sentraliserte basis IT-tjenester vil kreve tiltak for å opprettholde opplevelsen av brukernær IT-støtte («digital vaktmester» og brukerstøttetjenester på campus) Dokumentasjons- og informasjonsforvaltning, digital samhandling : - Strategisk lederstøtte på informasjons- og dokumentasjonsforvaltning som støtte for virksomhetsstyring, organisasjonsutvikling, informasjonssikkerhet og digitalisering av arbeidsprosesser - Informasjonshåndtering og digital samhandling må utvikles til en dynamisk og gjennomgripende funksjon i arbeidsprosesser, ikke noe man utfører når saksbehandlingen er ferdig - Digital kompetanse i saksbehandling - Utrede standardisering og sentralisering av transaksjonstunge post- og arkivoppgaver - Gjennomgående utvikling, sterkt prosesseierskap og standardisert bruk av dokumentog saksbehandlersystemet - Policyutforming, systemeieransvar og prosesseierskap på nivå 1 - overordnet ansvar for administrative digitaliserings systemintegrasjoner, slik at man ser disse på tvers av organisatoriske skiller og systemeierskap - Vurdere om oppgaver knyttet til post/arkiv/ephorte kan legges til nivå 1 forutsetter høyt service-nivå - Sterkere prosesseierskap og sentral post/arkiv-funksjon vil kunne gi en ytterligere profesjonalisering og effektivisering av disse tjenestene i hele organisasjonen Andre funksjonsområder som ikke er behandlet i dette dokumentet, men som SVT har i dag: Førstelinjetjeneste fakultet og institutt hvordan påvirker digitaliseringen fremtidens førstelinje? Areal (lederstøtte og operative arbeidsoppgaver innen arealfordeling, studentarbeidsplasser, emeritus-arbeidsplasser, møblering, ombygginger, etc) Arrangementstøtte (lederstøtte, konferanser, bistand til institutter, SHF, satsingsområder, etc) Andre effektiviseringskilder: - Effektiv møtekultur - Styrket prosjektkoordinering og overgang mellom prosjekt og drift - Prosesser beskrives og utvikles før IT-systemer kjøpes inn/settes opp 3. Sannsynliggjøring av innsparingskravet Vi anser det realistisk å nå målet om 5 % innsparing med følgende tiltak: Hovedadministrasjonen ved tidligere HiST har utført arbeidsoppgaver hvor deler av disse vil bli videreført i SUV-fakultetet, men uten at tilsvarende bemanning følger med. Vi mener dette bør inngå i innsparingsregnskapet for det nye fakultetet.

6 6 av 6 SVT-fakultetet alene har på grunn av instituttstrukturprosessen som gikk forut for fusjonsprosessen et større antall årsverk i midlertidige stillinger. Gjennom sammenslåing av tre fakulteter og omorganisering av arbeidsoppgaver regner vi med at det her ligger et potensial for besparelser. Vi har identifisert enkelte arbeidsprosesser der både fakultets- og instituttnivå er involvert. Vi regner med å kunne effektivisere noe ved å fullføre saksbehandlingen på ett organisasjonsnivå. Som vist i tabellene under de ulike funksjonsområdene har vi identifisert områder som vil kunne bidra til effektivisering og innsparinger på sikt. Forhold som vil påvirke innsparingsmulighetene er bl.a. instituttstruktur og antall campus som skal betjenes administrativt. Vi mener det må legges stor vekt på at effektiviseringstiltakene som iverksettes i sum ikke medfører forskyvning av arbeidsoppgaver fra administrasjon til vitenskapelig ansatte.