Høringssvar - Børresen-utvalgets sluttrapport - Fakultet for samfunnsvitenskap og teknologiledelse

Transkript

1 1 av 10 Fakultet for samfunnsvitenskap og teknologiledelse Notat Til: Kopi til: Fra: Per Eivind Kjøl Fakultet for samfunnsvitenskap og teknologiledelse Høringssvar - Børresen-utvalgets sluttrapport - Fakultet for samfunnsvitenskap og teknologiledelse 1. Innledning om pkt. 1-5 SVT-fakultetet støtter den basis og de premissene utvalget har lagt til grunn for forslagene i rapporten under pkt. 3. til 5, men vil kommentere at det kan fremstå som avvik mellom rektors anbefalingen etter rapport 2 om å arbeide videre med modell 2, utvalgets bekreftelse av dette på side 7, og det som på side 20 legges frem to alternativer. Alt.1 vil kunne oppfattes som en videreføring av dagens organisering og dermed en versjon av modell 1. Vi har følgende kommentarer til pkt. 5: I pkt. 5.3 om prosesseierskap mener SVT-fakultetet at det må komme tydeligere frem at prosesseier har ansvar for at det drives kontinuerlig forbedringsarbeid og at det arbeidet må være basert på brukermedvirkning fra sluttbrukere - ansatte og studenter. I pkt. 5.4 om matriser og matriseleder mener SVT-fakultetet at det i tillegg til det som beskrives av fagmatriser bør komme tydeligere frem at matriser fremover kan være et viktig virkemiddel for å få bedre støtte i kjerneprosessene på tvers av funksjonsområdene, som for eksempel forskningsprosessen. Her kan matriser være et effektivt virkemiddel for å få godt arbeid på tvers av funksjonene og nivåer. Her illustrert med eksempel fra forskningsprosessen (lysark lånt fra IVT, matrise påført av SVT): Postadresse Org.nr Besøksadresse Telefon Saksbehandler E-post: Paviljong A, 2.etasje Liv Alfhild Unhjem 7491 Trondheim postmottak@svt.ntnu.no NTNU Dragvoll Telefaks Tlf: +47 All korrespondanse som inngår i saksbehandling skal adresseres til saksbehandlende enhet ved NTNU og ikke direkte til enkeltpersoner. Ved henvendelse vennligst oppgi referanse.

2 2 av 10 I pkt. 5.8 og i organiseringen av fellesadministrasjonen (IT) omtales funksjonen Tjenestesenter. SVT-fakultetet støtter ikke opprettelsen av felles tjenestesenter i det omfang som beskrives i pkt.8 i første omgang, men mener det er viktig å se på en etablering av serviceenhet på campusene etter modell av HiST. Vi ser at for eksempel Dragvoll i dag mangler et campus-mottakssted både for besøkende, ansatte og studenter og at dette er med på å svekke opplevelsen av møtet med NTNU og Dragvoll. 2. Gjennomgående administrative prosesser SVT-fakultetet er av den oppfatning at standardisering av prosesser som omfatter to eller flere nivåer vil føre til effektivisering, samtidig som det må være rom for noen lokale tilpasninger der dette er hensiktsmessig. Med beskrivelser av arbeidsflyt, ansvarsfordeling og oppgaveløsning vil det bli enklere å a) gi ansatte og ledelse råd i prosesser, b) ta over hverandres arbeide ved fravær ol. c) drive opplæring av nyansatte. Kombinert med god oversikt over de ansattes kompetanse og systematisk kompetansebygging kan dette gjøre NTNUs organisasjon mer fleksibel, og behovet for rene spesialister kan dempes. Som det påpekes i rapporten er det, for at forenklingen skal lykkes sentralt at det avklares hvem som har ansvaret for prosessen Det må gis gis tydelige mandater og stilles forventninger til prosesseier. Samtidig må det være tydelig at standardiserte prosesser gjelder hele organisasjonen. Implementeringskraft og oppfølging vil være sentralt. En annen forutsetning er brukerfokus og forståelsen av prosesser og systemenes effekt på nivå 3. Effektivisering og avbyråkratisering må hele tiden måles opp mot effekten den har på nivå 3 og den opplevde brukernærheten. Dette stiller store krav til utøvelse av prosesseierskapet. Selv om prosesseierskapet ligger på nivå 1 vil mange av oppgavene i prosessene utføres på nivå 2 og 3, og en kombinasjon av standardisering og desentralisering kan i noen av prosessene være det riktige, mens andre steder vil standardisering følges av en sentralisering. SVT-fakultetet er enige i at de prosessene som er listet opp i rapporten s.16 er de sentrale og støtter utvalgets prioritering. Fakultetet mener i tillegg at opptaksprosessen inkl. master og EVU bør vurderes prioritert. Kommentarer til de enkelte prosessene:

3 3 av 10! Rekrutteringsprosessen er allerede gjennomgått og definert i flere prosjekter de siste årene. Det har også vært utvalg nedsatt for å øke hurtigheten i prosessene. I tillegg innføres i disse dager integrasjonsløsninger som vil lette arbeidsflyten i søknadsbehandlingen. Når dette er i implementering bør det vurderes om det er mottaksprosessen, spesielt av utenlandske medarbeidere, bør prioriteres opp. Det ligger også et betydelig potensiale for effektivisering og kvalitet i forskningsterminprosessen som bør tas ut.! Studieplanprosessen bør også omfatte etter- og videreutdanning. EVU er en del av den ordinære virksomheten, men krever egne prosesser. Prosessene bør baseres på samme system som andre studier ved NTNU, f.eks Emner på nett. Hvis systemene ikke håndterer dette bør utvikling settes i gang. Studiedelen av doktorgradsutdanningen bør også sees nærmere på.! Bestilling til betaling i tillegg til forbedring av brukergrensesnitt er det mulig med en ytterligere effektivisering ved at rollen som bestiller i størst mulig grad er hovedinnhold i stillinger. De må ha oppdatert kunnskap om NTNUs rammeavtaler og noen som innehar spesialisert kompetanse på anskaffelser og bestillersystem. Med et forenklet brukergrensesnitt vil brukerne ikke ha samme behov for veiledning på enkle bestillinger, mens kvaliteten på de tyngre anskaffelsen kan bli bedre. Et større fagmiljø som betjener et eller flere fakulteter er da mulig. Vi kan ikke se at fagnær IT-bestilling dekkes av denne prosessen og denne funksjonen er heller ikke er diskutert nevneverdig i rapporten eller i tidligere høringsuttalelser fra fakultetet. Vi mener at fagnær IT bestilling bør være organisert nær brukerne. Dette er i dag en meget populær tjeneste ved SVT-IT som vi mener ikke bør flyttes bort fra brukerne.! Prosjektprosessen - det anmerkes (s 28) at forskningsadministrasjon er lite utbygd ved de tidligere høyskolene. Ambisjoner om at fagmiljøene fra høyskolene skal løftes på forskningsområdet tilsier behov for ekstra ressurser til dette administrative området, særlig for de fakultetene som får mange ansatte fra de tidligere høyskolene. Ved SVT-fakultetet har vi erfaring med å gi målrettet forskningsadministrativ støtte til fagmiljø som tidligere har søkt lite ekstern finansiering på de mest konkurranseutsatte arenaene. Bistand til slike miljø er mer administrativt arbeidskrevende per søknad/prosjekt enn ved å betjene miljø som har lang erfaring med å søke.! Variabel lønn og reiseregninger dette er utredet og det er ønskelig med en beslutning om felles tjenestesenter! Dokumentbehandling dette er ikke blant de prioriterte områdene fra utvalget, men SVTfakultetet mener dette følger som en konsekvens hvis det etableres et felles dokumentsenter for NTNU med gjennomgående digitale prosesser knyttet til post, arkiv og digital saksbehandling. 3. Funksjoner og arbeidsdeling mellom nivå 1 og 2/3 SVT-fakultetet støtter rapportens konklusjon om at dagens arbeidsfordeling i hovedsak er fornuftig. Oppdelingen i transaksjonelle og relasjonelle tjeneste oppleves også som hensiktsmessig. Det er samtidig viktig å huske på at relasjonelle tjenester også kan være standardiserte og prosess/policystyrte, eks. konflikthåndtering, mens andre må skreddersys situasjonen. Tabellen på side 19 oppleves som beskrivende for de oppgavene som bør vurderes/utredes for flytting, mens tabellen på side 20 oppleves som noe uklar. Vi velger å forstå tabellen på side 20 slik at det ikke foreslås endringer på funksjonsområdene forsknings- og innovasjonsstøtte og strategisk lederstøtte. På noen områder foreslås det å se på om flere oppgaver kan flyttes til nivå 2/3:

4 4 av 10 utdanning, HR, økonomi og kommunikasjon og at det fra tabellen på side 19 er hentet eksempler, men alle punktene i tabellen kan vurderes. For IT og dokument- og informasjonsforvaltning foreslås det flytting av større deler av funksjonene til nivå 1 og en påfølgende omorganisering. SVT-fakultetet støtter alternativ to i tabellen på side 19 og forslaget om å se nærmere på de fire områdene som foreslås styrket på nivå 2/3. Når det gjelder IT og dokumentforvaltning se egne punkter i pkt. 4 om organisering av fellesadministrasjonen. Kommentarer til enkeltpunkter:! Tilrettelegging for utreisende studenter krever mye spesifikk kompetanse som best ivaretas av en enhet ved NTNU, eks. Internasjonal seksjon.! Leder- og personalutvikling bør beholdes på nivå 1 for å sikre at ledelsesbegrepet og har samme innhold gjennomgående i NTNU. Nivå 2 og 3 bør i større grad gjøres ansvarlig for den lokalt relaterte opplæringen og ledergruppeutvikling.! Konflikthåndtering er en lederoppgave på alle nivåer. Lederstøtte bør gis på nivå 2 og 3, men med spisskompetanse på nivå 1. Det er viktig med en uavhengig bedriftshelsetjeneste som kan bistå den enkelte ansatte, mens leder får støtte fra en kombinert HR/HMS-avdeling. Det vil være vanskelig å bygge kompetanse innenfor konflikthåndtering ved de små fakultetene/enhetene fordi det kreves en viss mengde for å opprettholde kompetansen. SVT-fakultetet har god kompetanse og bruker mye ressurser på lederstøtte i konflikthåndtering i dag. Vi mener at dagens organisering med lokal kompetanse og sentral rådgiving, system/policy utforming og noen spesialistressurser på nivå 1 er en god modell. En styrking av NTNUs enheters evne til å gi god lederstøtte tidlig i konflikthåndtering er viktig.! SVT-fakultetet støtter en styrking av kommunikasjonsarbeidet på nivå 2/3, spesielt på lederstøtte og forskningsformidling. Fakultetet foreslår derfor at man må se på en refordeling av ressurser mellom nivå 1 og 2/3.! I Alt 2 foreslås en styrking den strategisk lederstøtten innen økonomi (virksomhetsstyring, analyse, langtidsplanlegging) altså controller-oppgaver på nivå 2/3 uten å utdype hva den styrkingen skal gå ut på. En standardisering av PBO-prosessen (BEVISST-Plan) kombinert med digitalisering tror vi vil kunne vri ressursbruk fra «stabling av tall» til lederstøtte i virksomhetsstyringen. Vi tror dette vil redusere behovet for å ha controllere på nivå 1 til å «passe på» nivå 2 og 3. Nivå 1 bør først og fremst utøve systemeierskap og prosessledelse med medvirkning fra de andre nivåene. I tillegg må de selvfølgelig tilby lederstøtte på økonomi for egen virksomhet.! Forskerutdanningen er i liten grad berørt i rapporten. Det nevnes i oversikten side 21 at området fortsatt tenkes organisert under prorektor forskning. SVT-fakultetet mener dette er riktig. SVTfakultetet har tidligere foreslått at nivå 1 tar et mer overordnet policy og prosesseierskap for ph.d.-utdanningen, for eksempel ved å sørge for at felles krav og rutiner gjennomføres på en enhetlig måte i hele organisasjonen. Se ellers merknad om studiedelen av doktorgradsutdanningen under gjennomgående prosesser.

5 5 av Organisering av fellesadministrasjonen Det er viktig at organiseringen av fellesadministrasjonen har kjernevirksomhetens organisering i mente når kartet tegnes. Hvordan kan organiseringen av fellesadministrasjonen best mulig bidra til god kvalitet og effektivitet for kjernevirksomheten? Et eksempel er at funksjonsområder som naturlig hører sammen på nivå 2 og 3 bør være innenfor samme ledelse/avdeling på nivå 1. Et godt eksempel er HR/HMS. SVT-fakultetet mener at NTNU sliter med silotenking og for svak koordinering og samhandling horisontalt og vertikalt mellom funksjonsområdene og mellom enhetene. Det er derfor viktig at ny organisering ikke bidrar til å forsterke dette ytterligere. Det må finnes overordnede planer som ser utviklingsarbeid på tvers av funksjonsområdene og koordineringsmekanismer som ivaretar rekkefølge og implementering av prosjekter. Vi har følgende kommentarer til organiseringen av fellesadministrasjonen: a. Strategisk lederstøtte SVT-fakultetet støtter oppdelingen i fire funksjoner som skal dekkes. I vurderingene av om strategisk lederstøtte skal ligge i avdelinger eller i egen stab vil vi påpeke at selv om en samling i stab kan være den mest ressurseffektive kan dette på sikt svekke stabens nærhet til funksjonene og dermed kompetansen om funksjonene og utviklingen av disse. På den andre siden kan nettopp denne avstanden bidra til en mer helhetlig og løsrevet lederstøtte. b. Utdanning SVT-fakultetet støtter modell 1 med fire avdelinger, men foreslå at seksjon for fjernundervisning legges under avdeling for systemforvaltning og ikke under læringsstøtte. Dette fordi EVU inngår som en del av den ordinære studieporteføljen og dermed organiseres ihht det. En sentral avdeling for læringsstøtte vil kunne bidra til å synliggjøre læring og undervisning på nivå 1, og vi ser dette som hensiktsmessig særlig knyttet til teknisk støtte. Det er imidlertid en forutsetning at vi oppretter gode ordninger for pedagogisk støtte på lavere nivå i organisasjonen ettersom det pedagogiske utviklingsarbeidet skjer lokalt. SVT-fakultetet foreslår at NTNU vurderer å opprettholder stillingen som studiesjef for å koordinere arbeidet internt og være et koordinerende ledd for hele utdanningsområdet. Det er vanskelig å forestille seg at prorektor for utdanning vil ha nok tid til å ivareta denne rollen. c. Forskning og innovasjon SVT-fakultetet støtter alternativ 1 der det opprettes en strategisk stab. På side 29 beskrives et forslag om opprettelse av en egen forskningsadministrativ avdeling. Det er vår oppfatning at det er svært liten støtte til en slik løsning i organisasjonen. Vi anser ikke dette for en formålstjenlig løsning, både med hensyn til effektivitet, brukernærhet og kompetanse. Alternativ 1, som i hovedsak opprettholder dagens oppgavefordeling, foreslås det utvikling av en forsterket matrise på EU-området. SVT-fakultetet støtter at den samlete kompetanse og ressursbruk på EU-området bør utnyttes godt i hele organisasjonen. Saken ble presentert i forskningsutvalgsmøtet 29. april, basert på et notat av 19. april. SVT-fakultetet er usikre på om

6 6 av 10 saksgrunnlaget gir et riktig bilde av ressursbruken på området i dag. Dette er av avgjørende vurdering når fremtidige oppgaver for de foreslåtte «Local contact points» skal beskrives og dimensjoneres. Det er uklart hva som skal være LCP enes ansvar, fordi det er variasjon hvilke oppgaver som ligger til den forsterkete matrisen i Børresenutvalget og i notatet som ble fremlagt for Forskningsutvalget 29. april. SVT-fakultetet foreslår at ordningen med forsterket matrise på EU-området utredes nærmere, og at linjelederne som i dag har ansvar for arbeidet på nivå 2 i organisasjonen inkluderes i dette arbeidet. d. HR/HMS/BHT SVT-fakultetet støtter forslaget om en samlet HR-avdeling med HR og HMS, inkl. sikkerhet og beredskap, men foreslår at bedriftshelsetjenesten organiseres som egen enhet med egen leder direkte underlagt organisasjonsdirektøren. HR og HMS bør organiseres i samme avdeling slik at det er samme organisering i fellesadministrasjonen som i organisasjonen ellers hvor HR/HMS er integrert og samlet. Ett kontaktpunkt er viktig for effektiviteten og ikke minst for utvikling av kvalitet og sammenheng i HR/HMS-arbeidet. Argumentene for å organisere bedriftshelsetjenesten som egen enhet er å sikre at bedriftshelsetjenesten har en fri og uavhengig stilling i arbeidsmiljøspørsmål. En uavhengig bedriftshelsetjeneste kan bistå den enkelte ansatte, mens leder får støtte fra en kombinert HR/HMS-avdeling. I tillegg er ivaretakelse av den ansatte og taushetsplikten viktig for å gi BHT integritet og legitimitet. Et tydelig skille mellom HMS og bedriftshelsetjenesten slik at rollene ikke blandes er sentralt for at tilliten skal opprettholdes over tid. Lønn er en oppgave i skjæringspunktet mellom økonomi og HR, hvor det i dag er behov for tydeligere avklaring på prosesseierskap, altså når rekrutteringsprosessen avsluttes og lønnsprosessen starter. Fra vårt ståsted er det viktig både for effektiviteten og kvaliteten i lønnsarbeidet at enhver lønnsutbetaling er forankret i en avtale og at kvalitetssikringen skjer i forkant av lønnsprosessen og ikke i etterkant. Disse avtalene forvaltes av HR. Det er behov for en tettere integrasjon, samarbeid og samhandling, og vi foreslår at man ser på høgskolenes erfaring med denne type organisering. SVT-fakultetet er delt i synet på organiseringen under HR eller økonomi. e. Stedlig administrasjon Gjøvik/Ålesund SVT-fakultetet antar at dette blir utforende uansett hvilken organisering man velger, men at digitalisering og standardisering er vil være viktig for å lykkes i utvikling av gode løsninger. f. Kommunikasjon SVT-fakultetet støtter forslag 1 på side 32 om en sentral kommunikasjonsavdeling som tilføres oppgaver, men med noen avvik. Fakultetet ønsker ikke at studentrekruttering flyttes, men at en utreder et ytterligere samarbeid fordi funksjonene henger tett sammen og er viktige fremover. En flytting av Multimediasenteret til kommunikasjonsavdeling stiller vi også spørsmålstegn ved. Multimediasenteret kan ha en sentral rolle i utviklingen av læringsstøtte i årene fremover og fokuset bør derfor være å yte støtte til utvikling av læringsstøtte. En flytting til kommunikasjonsavdelingen nå vil kunne skape avstand i dette sentrale strategiske utviklingsarbeidet. Når det gjelder ressurser fremover mener SVT-fakultetet at man i

7 7 av 10 effektiviseringsarbeidet også bør se på om det bør flyttes ressurser fra nivå 1 til nivå 2/3 for å styrke kommunikasjonsarbeidet i kjernevirksomheten. Kommunikasjon er et viktig område, men veksten i ressurser synes å ha skjedd i for stor grad på sentralt nivå og i for liten grad i støtteapparatet rundt kjernevirksomheten forskning og utdanning. Ytterligere ressursøkning i kommunikasjonsarbeidet samtidig med nedskjæringer over år kan gå ut over støtte til kjernevirksomheten hvis den ikke prioriteres ut fra disses behov. For SVT-fakultetet er det også andre momenter som er viktige for organiseringen av kommunikasjonsarbeidet mellom nivå 1 og nivå 2/3. Før det første er det viktig at kommunikasjonsavdelingen forholder seg til lederlinjene i organisasjonen og ikke ensidig jobber i funksjonsområdets kommunikasjonsnettverk. For det andre er det viktig at nivå 1 prioriterer høyt den utadrettede forskningsformidlingen, hvor formidlingskanalene og nettverket som kommunikasjonsavdelingen disponerer kan løfte frem de beste sakene fra fagmiljøene, og bidra til at disse får nasjonal og internasjonal oppmerksomhet. Kommunikasjonsavdelingen bør være pådriver i anvendelsen av nye kanaler og formidlingsmetoder, og bidra til at disse tas i bruk i hele organisasjonen. For det tredje er viktig at de kommunikasjonsressursene i fellesadministrasjonen som kanaliseres inn mot stabsfunksjoner for rektoratet skilles tydelig fra de øvrige kommunikasjonsressursene som bistår nivå 2 og 3, og som driver annen utadrettet virksomhet. Særlig i omstillingsperiode (som NTNU vil være i en god stund fremover) vil rektoratets behov for kommunikasjonstjenester i stab redusere kapasiteten for annet kommunikasjonsarbeid, eksempelvis forskningskommunikasjon. g. Dokumentasjon og informasjonsforvaltning SVT-fakultetet støtter forslaget om opprettelse av en Avdeling for dokument- og informasjonsforvaltningen direkte underlagt organisasjonsdirektøren. Den nye avdelingen må ha ressurser og lederkraft til å løfte NTNUs kvalitet og effektivitet i det administrative arbeidet. Den må være en sentral støttespiller og premissleverandør i digitaliseringsprosesser, i utvikling av profesjonalitet i saksbehandling på alle funksjonsområder samt ivaretakelse av informasjonssikkerhet. Avdelingen må bidra til kompetanseutvikling for saksbehandlere og ansvarliggjøre disse i eget arbeid. I Børresenrapporten (s ) står det at en Avdeling for dokumentasjons- og informasjonsforvaltning på sentralt nivå kan være plassert direkte under organisasjonsdirektøren, men at «den organisatoriske plasseringen også kan være i kommunikasjonsavdelingen, HRavdelingen eller biblioteket; dette er løsninger vi kjenner fra andre organisasjoner». Dette sitatet står i sterk kontrast til utvalgets utsagn om at dokumentasjons- og informasjonsforvaltning må ha høy prioritet i en digitalisert administrasjon. Vår oppfatning er at i den grad andre organisasjoner har valgt slike løsninger, er det i all hovedsak basert på andre utenforliggende faktorer enn fag og funksjon. Det å organisatorisk plassere dette funksjonsområdet inn under et annet funksjonsområde, vil være et feilgrep som vil bidra til å videreføre usynliggjøringen av den viktige rollen fagfeltet må spille i utviklingen av det digitale NTNU. SVT-fakultetet mener en samling i en sentral enhet må bety en kvalitetsheving og en ny standard for hele NTNUs arbeid med dokument- og informasjonsforvaltning. Funksjonsområdet er virksomhetsovergripende og må være en av premissleverandørene i NTNUs utformingen av prosesser, policy og rutiner og i digitaliseringsarbeidet hvis NTNU skal oppfylle de krav vi er pålagt. En sentralisering av arbeidet må derfor følges av nye mål, en gjennomføringsplikt for

8 8 av 10 enhetene og utvikling av en serviceorientert funksjon som har tatt digitaliseringsarbeidet på alvor. Sentralisering uten samlokalisering gir betydelige utfordringer og få gevinster. Dokumentasjons-forvalterne blir da dratt mellom sin leders forventninger og prioriteringer, og forventningene man møter i det arbeidsmiljøet man faktisk er lokalisert. Dette kan gi lojalitetskonflikter, samt ulikt servicenivå for brukerne avhengig av hvilket fakultet man er tilknyttet. Det vil i tillegg være utfordrende for lederen å måtte forholde seg til svært mange ulike mellomledere på fakultetene for å sikre sine medarbeideres interesser. En slik løsning vil i praksis bety at man opprettholder dagens sårbarhet, og gir også reduserte muligheter for daglig, intern kunnskapsoverføring og samkjøring av rutiner. Manglende følelse av tilhørighet kan også være en konsekvens for dokumentasjonsforvalterne, siden fagmiljøet i all hovedsak vil være en abstrakt enhet basert på møtevirksomhet. Dette kan vanskeliggjøre rapportens målsetting om «et framtidsrettet kompetansedrevet miljø med faglig attraktive arbeidsplasser». Etter vårt syn er sentralisering uten samlokalisering en dårligere løsning enn å opprettholde dagens desentraliserte løsning. Sentralisering med samlokalisering kan gi både gevinster og utfordringer, men kan være en hensiktsmessig løsning forutsatt at det blir gjort en endring i funksjonsområdets oppgaveportefølje, mandat og myndighet, og at Avdeling for dokumentasjons- og informasjonsforvaltning sikres tilstrekkelig ressurstilgang og den nødvendige kompetansen. Dette er en nødvendighet for å oppfylle NTNUs administrative, juridiske, demokratiske og historiske behov og plikter i samtid og framtid. Vi drister oss til å påstå at NTNU ikke vil klare å oppnå sine kvalitets- og effektiviseringsmål innenfor gjeldende lov- og regelverk uten å investere i en kompetent og profesjonell dokumentasjonsforvaltning, NTNU må definere at funksjonsområdet er av virksomhetskritisk karakter, med overordnet ansvar for blant annet administrative digitaliseringsprosesser og systemintegrasjoner, slik at man ser disse på tvers av organisatoriske skiller og systemeierskap. Ansvaret for den systemtekniske forvaltningen av NTNUs fagsystemer må selvsagt i all hovedsak ligge til IT, men ansvaret for forvaltning av systeminnhold og utvikling av standardisert systembruk må ligge til ADI. Dokumentasjonsforvaltning er en overgripende funksjon som i større eller mindre grad påvirker omtrent ethvert annet funksjonsområde, og avdelingen må få rollen som en premissleverandør som tidlig og aktivt kommer inn i alle prosesseierfora. Slik kan NTNU unngå å videreføre dagens situasjon, der prosesseiere kan vedta uforsvarlige, ineffektive og lovstridige rutiner, eller utvikler nye datasystemer uten å inkludere dokumentasjonsforvaltningsperspektivet fra starten av. En sentralisering med samlokalisering, men uten endret oppgaveportefølje, mandat, myndighet eller tilstrekkelig ressurstilgang altså i praksis et navnebytte uten noen realitetsendring er etter vårt syn også en dårligere løsning enn å opprettholde dagens desentraliserte løsning. Det er lansert et forslag om etablering av en felles førstelinje for brukerstøtte uavhengig av datasystem, hvor også ephorte-hjelp kunne plasseres. Erfaringsmessig lar det seg vanskelig gjøre å separere brukerstøtte, drift og utvikling, fordi medarbeiderne er avhengige av innsikt i alle deler av funksjonsområdet. Uten kunnskap om drift og lovpålagte oppgaver, kan man ikke yte brukerstøtte eller gjøre utviklingsarbeid.

9 9 av 10 h. IT-funksjonen SVT-fakultetet støtter alternativ 1 med basis i beskrivelsen i IT-direktørens forslag datert (2016/3914). Fakultetet mener det er viktig å knytte IT-ressursene ved NTNU tydeligere til ledelsens prioriteringer og at ressursene i større grad enn i dag bør sees under ett for å møte de kravene vi står ovenfor. IT som en aktiv part sammen med prosessutviklere, dokument- og informasjonsforvaltningen og fagmiljøene i funksjonsområdene vil være avgjørende for å nå de fire kravene som er satt til administrasjonen. Arbeidet vil kreve mer samarbeid og samhandling mellom nivåene og en tydeligere ledelse av området som helhet. Vi vil som i tidligere innspill være tydelig på at den opplevde brukernærheten for kjernevirksomheten i en slik organisering er av avgjørende betydning. Organiseringen må være tilpasningsdyktig og raskt tilpasse seg organisasjonens behov. Tjenestetilbudet må utvikles i tett samarbeid med nivå 2 og 3, med systematiske brukerevalueringer/dialoger for å utvikle tjenesten. Fagmiljøene ved SVT-fakultetet er fornøyd med dagens brukerstøtte og drift og vil ha opplevd brukernærhet på samme nivå som i dag. Det er bekymring for at «systemets behov går foran brukerens behov». En annen forutsetning for å støtte alternativ 1 er at dette ikke medfører en byråkratisering og en upersonlig støtte hvor brukeren kan oppleve å fremstå som inkompetent. Det vil da være en fare for at skillet mellom fagnær IT og drift/brukerstøtte viskes ut og det skjer en duplisering av tjenestene på nivå 3 for å kompensere for manglende brukernærhet. Et avgjørende punkt for fagmiljøene er fagnær IT. I beskrivelsen av alternativ 1 (ref. 2016/3914) tegnes det opp en modell for utviklerstøtte til utdanning, lab og forskning, hvor støtte til utdanning gis fra den nye IT-avdelingen, mens utviklerstøtte til forskning gjøres på fakultet/institutt. SVT-fakultetet mener at vi ennå ikke ser det fulle bildet av behovene og utviklingen av teknisk støtte til innovativ utdanning ved NTNU og at organiseringen av denne tjenesten må utvikles i tett samarbeid med fagmiljøene og UNIPED. Ansvar for utvikling og bruk av fagprogramvare til vitenskapelig personale og studenter oppfatter vi fortsatt må og skal ligge på nivå 2/3. SVT-fakultetet støtter ikke opprettelse av et Felles tjenestesenter med en bredde som beskrevet i alternativ 2 i første omgang. I praksis har det vist seg at slike sentere kan oppleves som en byråkratisering og opplevelse av kølappsystem. Det er også krevende å organisere førstelinje på fagsystemer løsrevet fra fagmiljøene på det enkelte funksjonsområde. Vi vurderer det slik at etablering av en IT-avdeling ved NTNU er en stor og krevende organisasjonsendring som må overbevise på opplevd brukernærhet for å lykkes. Å utvide dette til å omfatte alle typer tjenester mener vi har for høy risiko og at organisasjonen ikke er moden for å håndtere dette ennå. i. Samlet avdelingsstruktur Organisasjon På bakgrunn av innspillene i punktene over støtter SVT-fakultetet alternativ 1 som samlet avdelingsstruktur i organisasjonsavdelingen, men med et tillegg for en eventuell selvstendig bedriftshelsetjeneste med rapportering direkte til organisasjonsdirektøren. j. Økonomi og eiendom SVT-fakultetet støtter alternativ 1 med to avdelinger under økonomidirektøren. En firedeling vil medføre en ytterligere silotenking og flere enheter å forholde seg til for fakultetene og instituttene.

10 10 av Medvirkning SVT-fakultetet har hatt en ordinær høringsrunde i institutter og seksjoner med høringsfrist 20. mai. Saken har vært o-sak i fakultetsstyret 26. mai og i instituttledermøter 25. mai og 1. juni. I tillegg er det gjennomført samtaler med seksjonsledere og instituttledere knyttet til organisering av det nye SU-fakultetet og temaet er da naturlig berørt også der.