Høringsinnspill til Sluttrapport administrativ organisering

Transkript

1 1 Høringsinnspill til Sluttrapport administrativ organisering Oppsummering Arbeidet med gjennomgående prosesser vil være den viktigste nøkkelen til utvikling og forbedring av administrasjonen ved NTNU de nærmeste årene. Det må utvikles prosesskompetanse og etableres et apparat for utvikling og forvaltning av gjennomgående prosesser som bør kunne være enhetlig for alle virksomhets- og funksjonsområder. Det må utarbeides et veikart for arbeidet med gjennomgående prosesser som forankres på høyeste nivå i organisasjonen for å prioritere og styre dette viktige arbeidet med nødvendig kraft og framdrift. Vi støtter utvalgets forslag om fagnærhet som et sentral premiss for valg av organisasjonsløsninger. Administrasjonen skal støtte og utvikle gjennomføringen av undervisning og forskning og en styrking av den strategiske lederstøtten er nøkkelfaktor i vårt arbeid med å utvikle mer slagkraftige institutter ved det nye IV-fakultetet. Tverrfunksjonell kommunikasjon og koordinering (horisontal integrasjon) må forbedres for å styrke samhandlingen mellom funksjonsområdene. Dette er særlig viktig for at vi skal lykkes i arbeidet med prosessorientering av virksomheten og standardisering av gjennomgående prosesser. Forskningsstøtten bør utvikles og kompletteres og gis en tydeligere organisering og rolle i virksomheten særlig på nivå 1. Integrasjonen må styrkes i organiseringen av administrasjonen på nivå 1 både vertikalt (mellom nivåene) og horisontalt (mellom funksjonsområdene) Essensen i våre forslag til oppgavefordeling mellom nivå 1 og nivå 2/3 er oppsummert i tabellen under:

2 2 Innledning IVT mener at de mål og prinsipper som utvalget skisserer for den administrative organiseringen ved det nye NTNU, gir viktige bidrag til en plattform for arbeidet med å utvikle og forbedrede administrative støttefunksjonene framover. Utvalget presiserer både i beskrivelsen av modell 2 og i punkt 5 om «Forutsetninger for utvalgets forslag», at linjeorganiseringen/ organisasjonskartet bare er ett av mange elementer i arbeidet med å skape en velfungerende administrasjon. For å oppfylle denne ambisjonen må flere virkemidler tas i bruk og det pekes særlig på standardisering av gjennomgående prosesser, digitalisering, tjenestesentra og bruk av matrise- og prosjektorganisering som viktige mekanismer som bør få en mer sentral rolle. Utvalget framholder videre at fagnærhet bør være en sentral premiss for de løsningene som velges. Dette samsvarer godt med det målbildet vi har tegnet for utvikling av administrasjonen ved IVT med en styrking av de strategiske, virksomhetsnære støtteaktivitetene særlig på instituttnivået. En slik utvikling bør gå hånd i hånd med en mer prosessorientert organisering med tydeliggjøring og styrking av gjennomgående prosesser. Dette er viktig både for å frigjøre ressurser fra transaksjonstunge til mer strategiske oppgaver på nivå 2 og 3, samt å standardisere de gjennomgående administrative arbeidsprosessene. Vi bifaller de hovedretningene som utvalget skisserer, men hadde gjerne sett at sluttrapporten var tydeligere og mer konkret på flere punkter. På noen punkter mener vi at det også er uklarheter eller manglende konsistens mellom prinsippene som beskrives og de løsningene som foreslås. Vårt innspill følger nedenfor, der vi gir kommenterer til de aktuelle forslag til løsninger under de enkelte hovedpunktene i sluttrapporten. Gjennomgående prosesser Utvalget er opptatt av gjennomgående prosesser og understreker at dette er et viktig verktøy for standardisering og digitalisering av arbeidsprosesser, og som kan bidra til tydelige roller og effektiv arbeidsflyt på tvers av organisasjonsnivå og funksjonsområder. Hittil er det gjort relativt lite arbeid med beskrivelse og dokumentasjon av arbeidsprosesser i NTNU. Prosessbevisstheten er derfor lav og gjennomgående prosesser er lite utviklet som organisasjons- og ledelsesverktøy. Det er derfor behov for å utvikle prosesskompetanse og etablere et apparat for utvikling og forvaltning av gjennomgående prosesser som bør kunne være enhetlig for alle virksomhets- og funksjonsområder. NTNU må etablere et tydelig regime for forvaltning av gjennomgående prosesser med prosesseiere og prosessledere, men som samtidig involverer et spekter av utførende roller i prosessene fra nivå 2 og3 som sikrer at brukerperspektivet og helheten ivaretas. Lokal administrasjon på nivå 2/3 vil ha en viktig rolle i gjennomføring av endringer og innføring av nye prosesser. Vi støtter utvalgets syn om at eierskapet til gjennomgående prosesser må ha en tydelig forankring i toppledelsen på nivå 1. Samtidig ser vi en fare ved at prosessansvaret organiseres ensidig ut fra inndelingen av funksjonsområder i sentraladministrasjonen, da arbeidsprosesser som eksempelvis prosjektprosessen, ofte kjennetegnes ved at arbeidsflyten går på tvers av funksjonsområder og organisasjonsnivå. Etter vårt syn er det behov for å tydeliggjøre kjerneprosessene (verdikjedene) i NTNU, særlig innen forskningsområdet der prosessperspektivet er lite framtredende. Arbeidet med utvikling og forbedring av de administrative prosessene forutsetter en tydelig forståelse av linken til kjerneprosessene innen utdanning og forskning, for å ivareta brukerperspektivet og kunne prioritere arbeidet med prosessene/tjenestene ut fra verdiperspektivet.

3 3 Når gjennomgående prosesser skal defineres og avgrenses er det viktig å «snu pyramiden» og se prosessene fra instituttperspektiv som i stort sett alle sammenhenger er den enheten som sitter nærmest brukerne. Figuren nedenfor er et forsøk på illustrere sammenhengen mellom kjerne- og støtteprosesser: Rapporten beskriver på side 16 gjennomgående prosesser som bør forbedres. I tillegg mener IVT at flere sentrale prosesser innen funksjonsområdet IT, på lik linje med de som er nevnt i rapporten må forbedres og standardiseres. Utvalget foreslår å iverksette arbeid med gjennomgang av standardisering av til sammen 8 gjennomgående prosesser. Disse prosessene varierer nok ganske betydelig i omfang og kompleksitet og i «modenhet» med tanke på standardisering. Som nevnt ovenfor tror vi det er viktig å erkjenne at NTNU i utgangspunktet har relativt liten erfaring på denne type arbeid, og at dette derfor er en stor og krevende oppgave for organisasjonen. Særlig viktig er det å planlegge for de endringsprosesser dette medfører med vekt på bl.a. god brukeropplæring. Det vil være avgjørende viktig for hele dette løpet at vi lykkes med de prosessene som kommer først i løypa både med å tilrettelegge en god modell for arbeidet, og å skape velfungerende prosesser, sikre «commitment» og «rydde» unna alle skyggeprosesser. Vi mener at det som grunnlag for dette arbeidet bør utarbeides et «veikart» (prioriteringsplan), basert på en relativt grundig analyse av omfang/kompleksitet, arbeidsinnsats/ressursbehov og framdrift for hver enkelt prosess. Veikartet vil være et godt verktøy for å styre dette viktige arbeidet med nødvendig langsiktighet og plan og må derfor gis høy prioritet. Vi er kjent med at arbeid allerede er i gang med enkelte av de foreslåtte prosessene, og støtter viktigheten av å holde kontinuitet i arbeidet med disse. Fordeling/plassering av oppgaver mellom nivå 1 og nivå 2/3 Vi aksepterer at funksjonsdeling fortsatt vil være det overordnede prinsipp for fordeling av ansvar og myndighet i administrasjonen. Samtidig mener vi det er viktig å styrke tverrfunksjonell kommunikasjon og koordinering (horisontal integrasjon), og å bygge ned skottene mellom de ulike funksjonsområdene for at vi skal lykkes i arbeidet med prosessorientering og standardisering av gjennomgående prosesser. Utvalget peker på at ulike former for matriseorganisering er mekanismer

4 4 som bør styrkes og formaliseres for å bidra til at vi styrker evnen til å tenke helhet og jobbe på tvers av våre tilvante båser En tabell på side 20 i rapporten oppsummerer utvalgets forslag til funksjon- og oppgavefordeling mellom nivå 1 og nivå 2/3 etter alt 1 (modell 1) og alt 2 (modell 2). Vi støtter hovedretningene i de endringer i oppgavefordeling som beskrives under alt 2, men mener det er noen uklare punkter og noen eksempler på arbeidsoppgaver som trekker i en annen retning enn vi ønsker. Vi gir nedenfor våre kommentarer til de enkelte funksjonsområdene. Forskningsstøtte Forskningsstøtte er ikke omtalt i utvalgets oppsummering av alternativene for oppgavefordeling mellom organisasjonsnivåene, og det uttales i annen sammenheng at det ikke anses aktuelt med endringer innen dette området. Vi beklager at dette området ikke er viet større oppmerksomhet i rapporten, da vi ser dette som et meget viktig område for NTNU hvor det også er rom for utvikling og forbedring. Vi mener bl.a. det er potensiale for å hente ut mer forskningsfinansiering gjennom å profesjonalisere oss ytterligere i markeds-/posisjoneringsarbeidet mot NFR og EU, samt nasjonale og internasjonale industri-/næringslivsaktører. Forskning er videre et område som i økende grad krever tverrfaglig/-institusjonelt samarbeid og det blir stadig viktigere å utvikle gode organisatoriske mekanismer og støtteprosesser for slike «koordineringsprosjekter». Vi ser et ekstra behov for faglig og administrativ samordning av de 3 teknologifakultetene som har et nært faglig slektskap, og arbeider med mange av de samme forskningsområdene og mot samme marked/industri. Utdanningsstøtte Vi er i utgangspunktet positiv til sterkere involvering av nivå 2/3 på utvalgte oppgaver innen utdanningsområdet som understøtter kjernevirksomheten. De eksemplene med eksamensavvikling og vitnemålsproduksjon er typisk transaksjonelle driftsoppgaver, som vi mener fortsatt bør håndteres på nivå 1. Nivå 2/3 bør styrkes innenfor strategisk utdanningsstøtte, som f. eks. innovativ utdanning, nye eksamensformer o.l. HR Vi støtter en styrking av strategiske HR-oppgaver på nivå 2/3, og mener leder- og personalutvikling samt konflikthåndtering er oppgaver som det vil være hensiktsmessig å organisere på nivå 2. Det er stort potensiale for forbedring gjennom standardisering av gjennomgående prosesser innen HRområdet og på noen områder med typisk transaksjonelle tjenester flytte mer av oppgavene til tjenestesenter på nivå 1. Eksempler er behandling av reiseregninger, ferie, permisjoner og deler av variabel lønn. IT Rapporten legger blant annet prinsippet for transaksjonelle og relasjonelle tjenester til grunn for fordeling av oppgaver mellom nivå 1 og nivå 2/3. Overført til IT-funksjonen definerer vi transaksjonelle tjenester som basis IT tjenester og brukerstøtte. Basis IT-tjenester kjennetegnes ved at de er felles for hele NTNU, og avhenger i liten grad av enhetenes egenart. Relasjonelle tjenester definerer vi som fagnære IT-tjenester. Fagnære IT-tjenester ved IVT kjennetegnes ved at de gjenspeiler fakultetets omfattende IT-bruk i forskning og laboratorievirksomheten. Fagnær IT krever, som rapporten også sier, tett kontakt mellom personer/grupper, og forutsetter etablerte relasjoner og kunnskap om enhetens kjernevirksomhet.

5 5 NTNU og IVT sine ambisjoner og mål tilsier en styrking av det fagnære IT-tjenestetilbudet, og vi mener at følgende er viktige virkemiddel: Avgi oppgaver knyttet til Basis IT fra nivå 2/3 til nivå 1. Eksempler på dette er utskrift og felles drift av administrative PCer. Dette vil på sikt frigjøre kapasitet og oppmerksomhet til å styrke det fagnære IT-tjenestetilbudet på nivå 2/3. Utvikle oppgavesett for det fagnære IT-tjenestetilbudet på nivå 2/3. Eksempel på dette er støtte til faglærere og andre i bruk av læringstøtteplattformen BlackBoard. Innarbeide effektive gjennomgående IT-prosesser. Sammen med en formalisering av funksjonsmatrisen for IT, vil dette bidra til økt effektivitet og økt gjennomføringsevne Hovedprinsippet skal være fortsatt linjemessig tilhøringhet på nivå 2/3. Økonomi En styrking av controller-oppgaver på nivå 2/3 samsvarer godt med IVTs ambisjoner for utvikling av økonomifunksjonen ved vårt fakultet. Viktige økonomiprosesser er i nært inngrep med sentrale kjerneprosesser og strategiske lederfunksjoner som virksomhetsstyring (PBO-prosessen) og prosjektstyring (prosjektprosessen). Dette er relativt omfattende og tverrfunksjonelle prosesser som til dels inneholder transaksjonelle tjenester (regnskap) som egner seg for sentralisering til felles tjenestesenter, mens andre oppgaver innen disse prosessene er typisk relasjonelle og krever god virksomhetsforståelse og nært inngrep med lokal ledelse. Controllerfunksjonen har en nøkkelrolle i de virksomhetsnære oppgavene i dette arbeidet på alle nivå i organisasjonen. Kommunikasjon IVT stiller seg positive til en styrking av kommunikasjonsaktiviteten på nivå 2/3 med vekt på lederstøtte og forskningsformidling. Dokumentasjon(Arkiv) Vi støtter at dokumentasjon organiseres i en samlet enhet for hele NTNU. Samtidig må det sikres at tilfredsstillende brukerkompetanse utvikles og at brukerstøtte er tilgjengelig lokalt. Plassering av funksjoner og oppgaver i fellesadministrasjon - Modeller for avdelingsinndeling IVT mener at det er behov for en sterkere integrasjon i den administrative funksjonen ved NTNU. I denne sammenhengen er det viktig å tenke integrasjon i to dimensjoner: I mellom nivåene (vertikalt), og mellom funksjonsområdene i administrasjonen (horisontalt). Nivå 1 har et særskilt ansvar på vegne av hele NTNU, for å lede an i utvikling av felles strategier, politikker, forvaltning av gjennomgående prosesser, digitalisering, tjenesteutvikling og internkontroll/kvalitetsstyring (overholdelse, compliance). Dette betinger god vertikal integrasjon i den administrative funksjonen. Ikke minst, betinger dette en god horisontal integrasjon også på nivå 1. De oppgaver og utfordringer administrasjonen står foran, vil i større grad enn før kreve tverrfaglige administrative løsninger. Dette vil i større grad kreve omforente strategier, planer og en mer integrert arbeidsform i den administrative funksjonen. Avdelingsinndeling/organisering gir neppe alene løsningen på hvordan vi best bidrar til å styrke integrasjonen i den administrative funksjonen. Vi nevner nedenfor noen føringer og prinsipper som vi mener kan være med å bidra til en utvikling i riktig retningen:

6 6 Prosessdimensjonen i kjernevirksomheten bør tydeliggjøres både innen utdanning og forskning/innovasjon gjennom å beskrive kjerneprosessene/verdikjedene. Dette vil gjøre det lettere å se linken mellom støtteprosessene og kjernevirksomheten og være til god hjelp i arbeidet med gjennomgående prosesser. Gjennomgående prosesser bør defineres ut fra et helhetlig, tverrfunksjonelt perspektiv, med en tydelig link til kjerneprosessene og et tydelig definert prosesseierskap. Et «regime» for forvaltning av gjennomgående prosesser må etableres og formaliseres med tydelig mandat og roller som prosesseier, prosessleder, og med involvering av utførende roller fra ulike nivå og funksjonsområder i den enkelte prosess. Mandat og myndighet for rollene som prosesseier og prosessleder må ha en tydelig avgrensning mot rollen som funksjonsleder. Funksjonsledere på ulike nivå må involveres i prioritering og godkjenning av vesentlige endringer i gjennomgående prosesser som berører deres funksjonsområde. Nedenfor følger våre kommentarer til de enkelte funksjonene: Strategisk lederstøtte Å organisere strategifunksjonen på nivå 1 i en stabsfunksjon direkte underlagt Rektor (ref. alternativ modell 1) kan bidra til å styrke det tverrfunksjonelle perspektivet (horisontal integrasjon) i strategi-/planarbeidet. Vi mener at internkontroll-funksjonen (kontroll av overensstemmelse) også bør organiseres som en stabsfunksjon for å skape en tydelig avgrensning og uavhengighet til enheter med ansvar for utførelse av oppgaver. Hovedprinssippet er at arbeidsoppgavene på nivå 1 legges ut i avdelingene. Utdanning Innenfor utdanningsområdet står NTNU ovenfor krevende administrative oppgaver fremover. Volumet og kompleksiteten øker. Det blir en økning i antallet studenter, og studieprogram. I tillegg er vi lokalisert på flere geografisk spredte campus. Dette krever blant annet harmonisering av praksis, så vi oppnår likebehandling av studenter på NTNU f.eks. på ingeniørutdanning og sykepleierutdanning. Internt skal det gjennomføres prosessforbedringer for å heve kvalitet i gjennomgående prosesser. Samtidig har NTNU ambisjoner på internasjonalisering av utdanning og å bli Nordens mest innovative utdanningsuniversitetet. For bedre å være i stand til åvurdere alternative organisasjonsmodeller, hadde vi ønsket oss mer bakgrunn for valgene og diskusjoner om tema. Utfra det som er foreslått i Børresenrapporten, ser vi positivt på å etablere en enhet for læringsstøtte. Det tror vi vil bidra til å realisere innovativ utdanning. Vi ønsker at det vurderes om internasjonalisering og EVU blir usynlige i de foreslåtte modellene. Vi mener at NTNU bør videreføre en modell med studiesjef for å kunne håndtere de administrative utfordringene innenfor utdanning. Forskning og innovasjon NTNU har høye ambisjoner på forskningsområdet framover både nasjonalt og ikke minst internasjonalt. I lys av dette har vi ovenfor etterlyst en grundigere drøfting av forskning og forskningsstøtte. Vi mener at de utfordringene vi beskriver der gjenspeiles også i dagens organisering på nivå 1. Dagens organisering speiler ikke kjerneprosessene/verdikjeden innen

7 7 forskningsområdet og blir noe utydelig sett fra brukerperspektivet. Vi tror dette også kan være medvirkende til at enkelte behov innen forskningsområdet etter vårt syn ikke fanges eller er mangelfullt ivaretatt og koordinert slik som posisjonering, akkvisisjon/, PhD-utdanning og prosjektgjennomføring særlig mht. modeller for store tverrfaglige/-institusjonelle prosjekter/program. Organisasjonsmodellen med en felles forsknings- og innovasjonsavdeling kan etter vårt syn bidra til å møte disse utfordringene på en bedre måte og da gjerne supplert med en intern organisering som i større grad speiler hovedtrinnene i forskningsprosessen. Samtidig må det tilføres mer lederkraft for å kunne ivareta store og viktige koordineringsoppgaver innen dette området. Organisasjon HR Lønn Lønnsfunksjonen krever både HR- og økonomikompetanse, og lønn må derfor også favne begge kategorier kompetanse/medarbeidere. Etter vårt syn er kjerneoppgavene innen lønnsprosessen i overveiende grad HR-relatert, og vi mener det er hensiktsmessig å flytte ansvaret for lønnsfunksjonen fra økonomi til HR. Et flertall av dagens fakulteter ved NTNU har i dag organisert lønn under HR-funksjonen. IVT er videre kjent med at tidligere HiST har gode erfaringer med å flytte lønn fra økonomiavdeling til HR-avdeling. Dette taler også for å velge en organisatorisk endring slik IVT foreslår. IVT mener videre at arbeidet med et felles tjenestesenter for lønn- og transaksjonelle HR-oppgaver må løftes på nytt, da behovet for et slikt senter er blitt enda større på grunn av fusjonen. Ved å etablere et slikt tjenestesenter, vil NTNU oppnå gevinster både i form av effektivisering, profesjonalisering og økt kvalitet. Organisatorisk tilhørighet for senteret må følge ansvaret for lønnsfunksjonen, mens den geografiske plasseringen er mindre viktig. HR HMS IVT mener at HMS bør organiseres i en HR-avdeling. Dette vil bidra til å rydde opp i det som i dag kan oppfattes som en uklar organisering og myndighetsstruktur. Særlig gjelder dette saker innenfor psykososialt arbeidsmiljø (forebygging/håndtering av konflikter, arbeidsmiljøutvikling og oppfølging, IA/sykefraværsoppfølging mv.) Ved å legge HMS i en HR-avdeling, vil dette området bli mer integrert i lederansvaret og ivaretatt på en mer systematisk måte som del av ordinær drift. Bedre koordinering av felles ressurser vil ganske sikkert også gi bedre tjenestekvalitet og høyere effektivitet. Bedriftshelsetjenesten skal ha en fri og uavhengig rolle i organisasjonen. I dag er BHT så tett vevd inn i HMS-avdelingen at det kan være vanskelig å skille de ulike rollene. BHT bør skilles ut som en egen enhet, uavhengig av både HR-/HMS-avdeling. Det er viktig at det sterke fokuset på sikkerhet i laboratorier og verksted opprettholdes selv om HMS organiseres under HR. Kommunikasjon Vi ønsker en kommunikasjonsavdeling som i dag. Multimediasenteret bør forbli innenfor utdanningsområdet knyttet til avdeling for læringsstøtte. Rekruttering bør også bli under utdanning. De må være tett på kjernevirksomheten og opprettholde innsikten og forståelsen for studieprogrammene som skal markedsføres.

8 8 IT-funksjon Vi støtter funksjonsdelingen som legges til grunn for organisering av sentral IT. Dette vil blant annet legger til rette for etablering og operasjonalisering av viktige IT-prosesser. Vi bifaller videre at IT-/- informasjonssikkerhet i større grad bør synliggjøres også i måten IT-funksjonen organiseres på. Vi mener at hovedprinsippet for organisering av IT skal være linjemessig tilhøringhet på nivå 2/3. Da dette vil gi de beste forutsetninger for fagnær IT støtte på nivå 2/3. Dette må ses i sammenheng med effektive gjennomgående IT-prosesser, sammen med en formalisering av funksjonsmatrisen for IT vil dette bidra til økt effektivitet og økt gjennomføringsevne Økonomi og eiendom Vi mener pågående prosesser/endringer med styrking av gjennomgående prosesser, etablering av nye tjenestesentra, samt styrking og formalisering av internkontrollen (compliance-funksjonen) aktualiserer organisatoriske justeringer innen økonomiområdet. Vi tror det er viktig å ha et tydelig skille mellom tjenestesenter som en typisk «produksjonsenhet» og en begrenset controllerstab med oppgaver knyttet til strategisk lederstøtte og internkontroll. Alternativt kan internkontrollen legges til en tverfunksjonell internkontrollstab direkte under rektor. Eiendom bør opprettholdes som en egen enhet. Administrativ organisering ved NTNU i Gjøvik og Ålesund Både Gjøvik og Ålesund kjennetegnes ved at de er mer tverrfaglig integrert i sin virksomhet enn det det «gamle» NTNU er. Det innebærer at den faglige bredden innen hver organisasjonsenhet gjennomgående har vært større enn i NTNU. Dette preger også administrasjonene ved disse enhetene som i hovedsak har vært organisert i fellesadministrasjoner (nivå 1). Det skaper derfor utfordringer også for de lokale administrasjonene når kjernevirksomheten splittes på nye og flere enheter. Denne situasjonen skjerper kravene til en enhetlig og profesjonell administrasjon, samt forsterker behovet for standardisering av arbeidsprosesser, rutiner og systemer. Vi har ingen sterke synspunkter på hvilken av utvalgets forslag til modeller som er mest hensiktsmessig. Vi mener imidlertid at det må utvises fleksibilitet og vilje til å finne hybridløsninger som møter lokale behov på best mulig måte. Det vil innebære å finne løsninger som ivaretar de lokale enhetenes/instituttenes behov for støttetjenester, og samtidig møter de administrative ansattes behov for et lokalt faglig miljø. Gode faglige nettverk og god kommunikasjon mellom enheter lokalisert på flere campus vil være viktig.