Høringssvar på pasientorientert organisering

Transkript

1 Høringssvar på pasientorientert organisering Fra IKT-sjef Per Olav Skjesol Dette innspillet er fra IKT-sjef og ikke et innspill fra IT-anvendelse. Forslaget er å etablere virksomhetsutvikling som et eget senter og ikke som noe som inngår i Senter for virksomhetsstøtte og utvikling. Hovedbegrunnelsen for dette er for å få styrket fokus på utvikling inn i foretaksledelsen, økt fokus på hva vi utvikler og hvordan vi utvikler. Med etablering av en ny klinikk- og stabstruktur vil det kreve mye fokus å få på plass Senter for driftsstøtte og virksomhetsutvikling, det er derfor en risiko for at utviklings forsvinner som en av mange oppgaver i dette senteret. Innspillet er primært ment å belyse utfordringer knyttet til den til teknologiske utviklingen, bruk av teknologi og organisering rundt dette i HNT. Belyser også litt hva som må til for at man skal lykkes med IKT og hente pasientrettede gevinster i forhold til dette. Bakgrunn og utfordring. Det er en ambisjon for HNT å blir bedre på utvikling og at en av hensikten med pasientorganisert organisering er å styrke dette. Styrking av utvikling er foreslått som en del av Senter for virksomhetsstøtte og utvikling. Hvordan dette skal organiseres innenfor dette senteret er det ikke tatt stilling til. Det er ikke tydelig definert hva man legger i en styrking av utvikling, men det bør være relatert til HNT sin evne til å utvikle seg i takt med resten av spesialisthelsetjenesten og gjerne være i front på enkelte områder. Utvikling kan foregå innenfor spesielle fagområder, bruk av teknologi, samhandling, organisering, pasientflyt, tjenesteutøvelse, prosessforbedringer osv. I komplekse og kompetansekrevende organisasjoner som helseforetak er det nødvendig å se disse områdene i sammenheng. I HNT er det utstrakt bruk av teknologi. Bruken av teknologi er mer eller mindre bevist, kompetanse blant ansatte og ledere er varierende, sammenhengen mellom prosesser(hvordan vi gjør ting) og teknologi er i mange sammenhenger uklare. Det investeres i stadig mer teknologi gjennom utvikling av Hemit sine tjenester, regionale prosjekter, Helseplattformen, nytt laboratoriesystem, medisinteknisk utstyr osv. I tillegg er forventningene fra innbyggerne til helsetjenestens bruk av teknologi stigende i takt med det som skjer i samfunnet for øvrig. I dagens organisering av HNT håndteres dette fragmentert. Det mangler et samlet ansvar for hvordan utvikling av prosess, organisasjon og teknologi gjennomføres og sammenhengen mellom disse. Dette resulterer bl.a. i variasjon i bruken av teknologi, manglende standardisering av prosesser, usikkerhet i hvordan teknologiunderstøttelsen fungerer og hva som er mulighetene i det vi har og det som kommer. Organisasjonen kan på områder karakteriseres som umoden i forhold til dette og har derfor sterkt behov for å forbedre seg. Det foregår mye utvikling i HNT i dag. MTU fornyes, det innføres nye IKT-løsninger, det jobbes med pasientforløp og ISO-sertifisiering, jobbes mye med kontinuerlig forbedring i klinikken, etableres nye

2 bygg og en hel rekke store og små prosjekter. Det finnes ingen samlet oversikt over disse aktivitetene og hva som er det samlede målet med dem, hva vi oppnår med å gjennomføre dem(eventuelt ikke oppnår), om det er områder vi har behov for endring uten å ha aktiviteter etc. Det er ingen samlet oversikt over utviklingsporteføljen i HNT. Forslag til løsning Utviklingen må foregå i klinikk eller på oppdrag fra klinikk eller foretaksledelse Skal en oppnå raskere og mer utvikling er det behov for metode og systematisk tilnærming, ansvar for dette bør samles i en egen enhet da dette er et krevende og fagspesifikt område. Det er også viktig at en slik enhet sitter tett på ledelsen for å kjenne foretakets utfordringer og forstå hvordan virksomheten fungerer. Mye av utviklingen som ligger foran oss vil trolig også foregå på tvers av klinikker og tvers av nivå i helsetjenesten, det vil derfor være for krevende å legge all utvikling inn i klinikk. Foreslår derfor at virksomhetsutvikling etableres som et senter direkte underlagt Administrerende direktør og som en del av foretaksledelsen. Sentrale ansvarsområder til et slikt senter vil være (her menes ansvar i hovedsak for å kunne drive prosesser og gjennomføring ikke at man skal utvikle disse uten bistand fra resten av organisasjonen. - Utvikling av strategi og handlingsplaner - Utviklingsplan - Fange opp og samle prosjektideer og foreta utvelgelse av de som skal satses på - Legge til rette for og gjennomføre lokale prosjekt og utviklingsaktiviteter - Metode og prosess for utvikling av pasientforløp og øvrige prosesser - Gjennomføring av HMN sin innovasjons- og forskningsstrategi - HNT sine forberedelser og innsats knyttet til Helseplattformen - HNT sine forberedelser og innsats knyttet til øvrige regionale IKT prosjekter Helseplattformen har vært tydelig på tre områder som HF ene selv må ivareta 1. Utvikle helsetjenesten som ny teknologi skal understøtte 2. Utvikle organisasjoner som kan ta imot og utnytte ny teknologi 3. Bli i stand til å ta ut gevinster i form av kvalitet og effektivitet Helseplattformen vil i langt større grad strukturere hvordan vi jobber med pasientbehandling og våre arbeidsprosesser. Det vil derfor være en stor fordel at vi kjenner hvordan vi jobber i dag, at vi fortsetter jobben med å utvikle og standardisere pasientforløp og arbeidsprosesser og at vi fokuserer deler av vår utvikling slik at vi bli i stand til å ta i bruk Helseplattformen på en god måte. I et slikt senter vil det være behov for funksjoner eller roller som både finnes i HNT i dag og som det er behov for å etablere. Disse er listet i tabellen under. For å kunne drive en god utviklingsvirksomhet er det også behov for støtte fra de andre sentrene, men en bør unngå å doble kompetansen og kapasitet mellom dem Funksjon Beskrivelse

3 Prosessutvikling og ledelse Kvalitetsledelse Prosjektledelse Porteføljestyring Virksomhetsarkitektur Henger sammen med kvalitet. Det er behov for mer gjennomgående systematisering av hvordan vi jobber i prosesser, i pasientforløp, ivaretar tverrfaglighet og knytningen opp mot teknologi. Dagens struktur i kvalitetssystemet gjenspeiler ikke dette. Det er uklart hvordan ISO understøtter pasientforløp og det er uklart hvordan kvalitetssystemet skal føre til ryddighet i våre prosesser. HNT har ikke et klart definert prosesshierarki og en strukturert måte å beskrive prosesser på. Dette skaper usikkerhet i organisasjonen på hvordan ting henger sammen og hvem som har ansvar for hva. Mangel på slik oversikt har trolig konsekvenser både i forhold til kvalitet og effektivitet. En slik funksjon skal være ansvarlig for hvordan vi beskriver og jobber med prosesser. For at prosesser skal fungere så må prosesser ledes. For prosesser som hører naturlig hjemme i en del av linjeorganisasjonen er det naturlig at de ledes av relevant nivå i linjen. For prosesser som går på tvers av linjen kan disse også ledes av en linjeleder, men de kan også ledes av Senter for virksomhetsutvikling. Ved å lede prosessene gjennom et eget senter vil en oppnå klarhet i ansvar, tillegg kan det gi en del brytninger mellom prosess og linje som er nødvendig for å utvikle organisasjonen videre. Henger sammen med prosess. HNT sitt kvalitetssystem må gjenspeile hvordan virksomheten er og skal fungere. Dagens kvalitetssystem er i stor grad prosedyre og sjekkliste orientert og mindre grad orientert rundt prosesser og flyt. Teknologiunderstøttelsen er i varierende grad dokumentert. Kvalitetsledelsen må være tydelig på hvordan vi strukturerer vårt kvalitetssystem og sørge for at dette henger sammen. Kvalitetsledelsen må følge opp at vi har kontinuerlig forbedring av våre prosedyrer og arbeidsrutiner, men det vil være minst like viktig at HNT oppnår forbedringer knyttet til prosesser og tjenester. Prosjektledelse er et eget fag. Prosjektledelse i HNT utøves i dag på mange forskjellige måter og av personer med forskjellig bakgrunn. Prosjektleder må profesjonaliseres og gis mulighet til å bli dyktig. Prosjektledere må jobbe etter en felles metodikk (gjerne regional) som sørger for effektiv prosjektgjennomføring og tydelige effekter. En god prosjektmetodikk må sørge for at de som eier prosjektene får fokus på det de ønsker å oppnå og kan får en kontrollert gjennomføring. I HNT er det mange kandidater til prosjekter og endring. Noen av disse er gode og noen er mindre gode. Porteføljestyring skal sørge for at vi gjennomfører de riktige prosjektene på en god måte. I en porteføljestyring er det like viktig å velge hva man ikke skal gjøre som hva man skal gjøre ut fra tilgang på ressurser, samlet effekt, endringsevne etc. Dette er for de fleste et fremmedord, men dette handler om sammenhengen mellom det HNT utfører, hvilke prosesser man benytter for å gjøre det, hvordan informasjonsflyten i disse prosessene er og hvordan de understøttes av teknologi. En funksjon for dette har som hovedoppgave å holde oversikt over disse sammenhengene og gjennom det bidra til å avklare hvordan disse forholdene virker inn på hverandre.

4 Teknologi Analyse Forskning Innovasjon Medisinskfaglig HR Det er behov for en funksjon som overordnet kjenner hvordan HNT benytter teknologi i dag, hvordan de forskjellige teknologier henger sammen, hva som finnes av nye teknologiske muligheter og hvordan slike muligheter kan taes i bruk. Funksjonen må ha tett kobling til det vi i dag kjenner som MTU, allmennteknikk, IKT og nye teknologiområder innenfor velferdsteknologi, store data, beslutningsstøtte, sensorteknologi, automasjon osv. En slik funksjon må bl.a. jobbe tett med Hemit i forhold til teknologiutvikling og prosjektgjennomføring. Grunnlaget for å sette i gang utviklingsaktiviteter bør i stor grad være basert på analyser og fakta. Når utviklingsaktiviteter er gjennomført vil det også være behov for tilsvarende for å kunne verifisere at en har hentet ut effekt av tiltakene. Dagens forskningsavdeling med et tydelig pasient- og klinikkorientert fokus. Det er viktig å kunne bedrive forskning i seg selv for å sikre dette som en karriereveg for ansatte i HNT, men også for å bringe resultater tilbake til klinikk som gjør at forskningen gir bedre pasientbehandling. Forskning skal bidra til utvikling av HNT. Innovasjon er definert som Utvikling av nye produkter, tjenester eller organisasjonsformer som bidrar til en styrket helsetjeneste, i form av økt kvalitet, forbedrede arbeidsprosesser, økt sikkerhet for pasienter og ansatte, og på denne måten bidra til verdiskaping HMN har som intensjon å øke sin satsning på innovasjon og er i ferd med å bygge opp en satsning rundt dette. HNT mottar midler for å ansette en egen innovasjonskoordinator. En slik funksjon må sørge for at man i HNT samler ideer, understøtter og hjelper de som sitter med gode ideer og bringer fram gode innovasjoner som er relevante for HNT. Det er like viktig å drive innovasjon på tjenester som produkter. Funksjonen må ta del i HMN sin innovasjonsaktivitet Enheten har behov for høy medisinskfaglig kompetanse. Dette for å sikre at aktiviteten blir «medisinskfaglig korrekt», men også for å sikre at det senteret holder på med er i tråd med den ønskede utviklingen for pasienter og hesleforetak. Et slikt senter vil få ansvar for å gjennomføre endringsprosesser. Endringsprosesser handler mye om endring av mennesker og mennesker adferd. Evnen til å hente ut gevinster handler derfor ofte om evnen vi har til å endre de ansatte. I tillegg vil noen av endringene også bety konkrete personalfaglige spørsmål. Det kan derfor være aktuelt å ha egen HR kompetanse inn i en slik gruppe, men en kan også benytte HR-avdelingen til dette. Forslaget er ikke ferdigtenkt i forhold til om hele gruppen for Data-Analyse og IT-anvendelse bør inngå i et slikt senter. Det kan være krevende å splitte opp disse avdelingene, samtidig kan det være at deler av oppgavene naturlig hører hjemme i senter for virksomhetsstøtte og utvikling. Det er synliggjort behov for MTU kompetanse inn i senteret. På linje med IT-anvendelse kan det vurderes om dagens MTA skal inngå eller ikke. En av de tingene som er viktig med denne seksjonen er å ha

5 kontroll med den totale teknologiske utviklingen i HNT slik at vi har kontroll på denne og oppnår størst mulig effekt av de investeringer som gjøre på dette området. For fagavdelingen er det Forskning, Innovasjon og Kvalitet som er mest aktuelle. Det kan spesielt være prosjektleder som i dag befinner seg i andre avdelinger som bør inngå i senteret. Per Olav Skjesol IKT-sjef