Fakultet Bs høringssvar på Børresen-utvalgets rapport av 2. mai 2016

Transkript

1 1 av 13 Fakultet for naturvitenskap og teknologi Notat Til: Rektor ved Organisasjonsprosjektet Kopi til: Fra: Dekan Anne Borg Signatur: Fakultet Bs høringssvar på Børresen-utvalgets rapport av 2. mai 2016 Dette notatet er fakultet B sitt høringssvar på Børresensutvalgets sluttrapport «Administrativ organisering 2017», datert 2. mai Notatet bygger på følgende medvirkningsprosess ved fakultetet:! 23. mai Workshop for administrativt ansatte ved NT-fakultetet samt representanter for administrativt ansatte fra tidligere HiST.! 25. mai 2016 Oppsummering av resultater fra workshop behandlet i møte for fakultetets seksjonsledere og instituttenes kontorsjefer.! 31. mai 2016 Oppsummering av resultater fra workshop behandlet i NT-fakultetets ledermøte. 1. Vurdering av de åtte utvalgte prosessene - innledende kommentar Innledningsvis vil vi gi uttrykk for at fakultetet ikke oppfatter alternativ 1 i Børresen-utvalgets rapport (side 20) som et reelt alternativ i det videre arbeidet med administrativ organisering. I Børresen-utvalgets rapport vises det til retningslinjer for utvalgets arbeid med rapport 3. Punkt 4 i disse retningslinjene (side 5 i Børresen-utvalgets rapport) peker på at «modell 2» legger best til rette for kvalitetsforbedring og effektivisering. «Modell 2» (fra Børresen-utvalgets rapport 2) innebærer «betydelig behov for en større fornyelse av administrasjonen både i hvordan vi er organisert og hvordan vi arbeider og samarbeider.» Alternativ 1 innebærer etter vår oppfatning så liten grad av endring at det vanskelig kan sies å være i tråd med «Modell 2». Postadresse Org.nr Besøksadresse Telefon Realfagbygget E-post: Realfagbygget D Trondheim postmottak@nt.ntnu.no Høgskoleringen 5 Telefaks Gløshaugen Tlf: + 47 All korrespondanse som inngår i saksbehandling skal adresseres til saksbehandlende enhet ved NTNU og ikke direkte til enkeltpersoner. Ved henvendelse vennligst oppgi referanse.

2 2 av 13 Fakultet B er i hovedsak enig i valget av de 8 prosessene som er prioritert i rapporten fra Børresenutvalget (rapportens side 17). Etter vår oppfatning bør det imidlertid ikke settes i gang omfattende arbeid med rekrutteringsprosessen og variabel lønn/reiseregninger, da det allerede er lagt ned mye ressurser i utrednings-/utviklingsarbeid på disse områdene ved NTNU de siste årene. Vi har gruppert våre kommentarer under: Overordnede kommentarer Kommentarer per område i Børresen-utvalgets rapport Prosesser ut over de åtte i Børresen-utvalgets rapport, som også bør få oppmerksomhet Overordnede kommentarer De valgte prosessene er store og gjennomgripende prosesser som mange ansatte jobber med. Det er riktig å fokusere på disse blant annet for å oppnå standardisering av rutiner og arbeidsoppgaver. Dette vil også føre til likebehandling, noe som gir kvalitet og trygghet for brukerne av administrative tjenester. Studieprosessene er gode forslag til prosesser å se nærmere på. Her er det stort potensiale for effektivisering (digitalisering), standardisering og modernisering. De studierelaterte delene av doktorgradsutdanningen bør også innlemmes i arbeidet med de studieadministrative prosessene. Administrative funksjoner knyttet til doktorgradsutdanninga er ikke synlig i Børresen-utvalgets rapport. De foreslåtte prosessene er ulike ved at noen er veldig omfattende mens andre er relativt enkle og nesten ferdig designet. Noen av prosessene mener vi er så gjennomarbeidet allerede at vi stiller oss undrende til at de er inkludert i forbindelse med reorganiseringen. Dette er prosesser som det har vært arbeidet mye med tidligere.vi anser prosessene som så godt som ferdig designet, og at et i hovedsak er implementeringen som mangler. Eksempler på dette er rekrutteringsprosessen og variabel lønn- og reiseregninger. Rekrutteringsprosessen mener vi allerede godt er definert. Når det gjelder variabel lønn og reiseregninger så har det en god stund vært diskutert å opprette et «shared service centre», og fakultet B ønsker en beslutning om hvorvidt dette skal opprettes eller ikke, fremfor videre utredninger av prosessen. I den fasen NTNU nå er i mener vi det er riktig med gjennomføring og realisering gevinst fra allerede gjennomført arbeid, framfor å ta opp det grunnleggende arbeidet på nytt. Det er særlig viktig at brukerne, og da spesielt på nivå 3, involveres i det videre arbeidet med de valgte prosessene, slik at løsningene passer brukernes behov. Ved NTNU har vi et tydelig forbedringspotensiale når det gjelder hvordan slike utviklingsprosesser gjennomføres med tanke på brukermedvirkning. Kommentarer per område i Børresen-utvalgets rapport Eksamen, studieplanlegging og studiekvalitet

3 3 av 13 Tre av de åtte administrative prosessene som beskrives i Børresen-utvalgets rapport omhandler studieområdet. Workshop blant administrativt ansatte ved fakultet B viser at området har tydelige muligheter for effektivisering (digitalisering), standardisering og modernisering. Dagens prosesser på området oppfattes til dels som rapporteringstunge og kompliserte/fragmenterte. En av anbefalingene som kom fram er å utarbeide et helhetlig, integrert system (les: portal) som bidrar til å ivareta standardisering, brukerstyrt input, kvalitetskontroll og publisering, herunder melding om kvalitet i utdanningen. Fakultet B mener at det også bør arbeides videre med opptaksprosessen for master og EVU, som per i dag behandles ved ulike avdelinger/seksjoner på nivå 1 (Opptakskontoret, Internasjonal seksjon og NTNU videre). Samling av opptaksfunksjonen under en enhet sentralt, og videre gjennomgang og standardisering av opptaksprosessen ventes å føre til ytterligere effektivisering og likebehandling. «Prosjektgjennomføring» Børresen-utvalgets rapport benytter begrepet «prosjektgjennomføring», men skriver om administrative sider ved prosjekter slik som søknadsskriving og rapportering. Etter vår mening er ikke begrepsbruken god. Kanskje ville begrep som prosjektadministrasjon eller prosjektstøtte vært mer beskrivende for de administrative funksjonene knyttet til prosjekter? Administrativ prosjektstøtte består av elementer av ulik karakter. De administrative sidene (økonomiske, juridiske sider rundt søknadsskriving og oppfølging) forskningsprosjekt kan/bør standardiseres. Den «faglige» rådgivningen/veiledning knyttet til søknadsprosess og eventuelt under oppfølging i prosjektets gjennomføringsfase er imidlertid i mindre grad generisk og bør være brukernær og tilpasset prosjektet. En «sjekkliste»/brukerportal vil kunne være en hjelp i slike prosesser for administrativ prosjektstøtte. Økt fokus på strukturert (forsknings)prosjekt-dokumentasjon vil gi bedre og mer effektiv administrativ prosjektstøtte. Rekruttering og mottak av ansatte Rekrutteringsprosessen mener vi er såpass gjennomarbeidet at den ikke behøver gjennomgås på nytt. Her bør fokus rettes mot å implementere det man har kommet fram til i tidligere arbeid med rekrutteringsprosessen. NTNU bør vurdere nødvendigheten med å etablere egne retningslinjer som reduserer handlingsrommet i rekrutteringsprosessene. Mottak av ansatte, og da spesielt ansatte som kommer til Norge fra andre land, er en viktig prosess å prioritere. I tillegg må det arbeides med prosesser for administrativ støtte i forbindelse med forskningstermin. Deler av den administrative støtten på for inn-/utreise antas å bli så spesialisert at det ikke er realistisk å ha slik kompetanse på hvert fakultet. Nivå 1 anses som riktig nivå å legge spesialiserte deler av den administrative støtten for inn-/utreise til. Variable lønn og reiseregning: Fakultet B ønsker en beslutning om hvorvidt et shared service centre skal innføres. Ved etablering av shared service senter må det være en tydelig oppgavefordeling mellom nivåene for variabel lønn og reiseregning slik at dobbeltarbeid unngås og at oppgaver ikke sendes mellom enheter og nivå. Dette området er et eksempel på at fokuset Børresen-utvalget har på gjennomgående prosesser er viktig.

4 4 av 13 Plan-, budsjett- og oppfølgings-prosessen (PBO) PBO-prosessen bør styrkes og et viktig fokus i prosessen bør være større grad av virksomhetsstyring. Forenkling og digitalisering av PBO-prosessen er viktig. Vi tror f.eks. innføring av system som Bevisst (planverktøy) vil gi mer tid til virksomhetsanalyser. Bestilling til betaling Videre arbeid med prosessen «bestilling til betaling» bør etter fakultet Bs vurdering forenkles og inngå i ett enkelt elektronisk system hvor alle ansatte er systemrekvirenter. Videre bør bestillinger av IT-utstyr sentraliseres. Det muliggjør bl.a. å ha lager av ordinære stasjonære og bærbare PCer (av typen som forventes å tilfredsstille 95% av brukernes behov) på campus, noe som vil gi brukere hurtig levering. Prosesser ut over de åtte i Børresen-utvalgets rapport, som også bør få oppmerksomhet Under kommentarene for de åtte valgte områdene har vi foretatt presiseringer eller tilføyd områder som vi mener bør inkluderes når det skal arbeides videre med administrative prosesser ved NTNU. I tillegg har fakultet B i sitt svar om framtidig administrativ organisering (Ephorte 2016/3914) et felles dokumentsenter ved NTNU. Gode, digitaliserte prosesser knyttet til dokumenthåndtering bør også etableres. Nettarbeid og formidling er ofte en del av gjennomgående prosesser inkludert de 8 som er prioritert i Børresen-utvalgets rapport. Det bør ses nærmere på arbeidsdeling mellom nivå 1 og nivå 2/3 når det gjelder formidling, f.eks. når det gjelder formidlingsstøtte til nye, store prosjekter og satsingsområder for å oppnå effektivisering gjennom å blant annet eliminere dobbeltarbeid. Fakultet B mener at IT-funksjoner i stor grad bør sentraliseres, og at dette vil bidra til effektivisering. Ved vårt fakultet er det viktig å ivareta spesielle IT-behov knyttet til laboratorier. Det er behov for «lokal kunnskap» relatert til laboratorier, og et tett samarbeid med laboratoriepersonell. Uavhengig av hvilket organisasjonsnivå disse mer spesialiserte IT-tjenestene legges til, er det viktig at administrative prosesser ivaretar også slike særskilte behov for administrativ/teknisk IT-støtte. Noe vitenskapelig IT-utstyr kan der være hensiktsmessig å tilby administrative/tekniske tjenester til på nivå 2/3, og framtidige tjenester og prosesser knyttet til disse må utredes nærmere. Kort oppsummert mener fakultet B at følgende prosesser bør få oppmerksomhet i tillegg til de åtte prosessene som foreslås i Børresen-rapporten: Opptak til masterstudier og EVU. Inn-/utreise for ansatte, inkludert forskningstermin. Prosesser knyttet til et felles dokumentsenter med tilhørende brukerstøttefunksjon. Nettarbeid og formidling (enten som egen prosess eller som del av øvrige prosesser). Prosesser knyttet til administrativ/teknisk IT-støtte.

5 5 av Vurdering av funksjoner og arbeidsdeling mellom nivå 1 og 2/ 3 Sammendrag og ulemper ut fra de 4 krav til en effektiv administrasjon (effektivitet, kvalitet, fagnærhet og modernisering) på både alternativ 1 og alternativ 2. Generelt er de administrative ved Fakultet B positive til å tak i gjennomgående prosesser og har et ønske om å modernisere, digitalisere og øke kvaliteten til nytte for brukerne. Prosessen rundt administrativ organisering har skapt en forventning om endring. De gjennomgående prosessene må være standardisert for NTNU, og prosessene bør ha standardiserte delprosesser som utføres på ett nivå. I utvikling av prosessene bør det dominerende hensynet være brukernes opplevelse av tjenesten, at vi yter god service for produksjonsleddet (studenter og vitenskapelige). Det er viktig at man optimerer prosessene for alle nivåer, slik at det blir en netto-gevinst. For å få til gode prosesser for hele NTNU må utviklingen av prosessene involvere brukere fra alle nivå. Vi ønsker ikke at alle prosesser i sin helhet skal legges ut på nivå 2/3, men der hvor prosessen blir bedre av fagnærhet, tett brukerkontakt og lokalkunnskap bør den ligge på laveste mulig nivå, helst på nivå 3. Hvilket nivå prosessen skal ligge på avhenger av kompleksitet og volum. Høy kompleksitet med lavt volum, gjør det vanskelig å bygge opp tilstrekkelig kompetanse langt ut i organisasjonen, her er det klart at slik kompetanse må i første rekke bygges opp sentralt. Imidlertid er det ikke noe i veien for at man kan bygge opp ekspertkompetanse ute i organisasjonen. At personer med høy kompetanse inne et administrativt felt kan betjene enheter ved hele NTNU og likevel organisatorisk tilhøre nivå 2/3. Vi ser et stort forbedringspotensiale på systemsiden mht. informasjon og saksflyt. Alternativ 1 vil ikke bidra vesentlig til å følge opp de 4 kravene i Børresen-utvalget som i hovedsak betyr at vi fortsetter som før og ikke utnytter det forbedringspotensialet som fusjonen og omorganisering i forbindelse med den gir. Som nevnt innledningsvis i dette notatet er Alternativ 1 etter vår oppfatning ikke i tråd med retningslinjen om at «Modell 2» (fra Børresen-utvalgets rapport 2) skulle velges. Vi har likevel diskutert begge alternativene og for de enkelte funksjonene, fordi det i medvirkningsprosessen har kommet fram synspunkter på begge. I tabellene i vedlegg 1 er fordeler/ulemper med de to modellene framhevet.

6 6 av Vurdering av de alternative modellene til organisering av fellesadministrasjonen ut fra (side 21 til 38 i rapporten): Vurderingskriterier: a. Hvilke alternativer er mest hensiktsmessig faglig sett. b. Hva er hensiktsmessig for NTNU sett under ett,. c. Hva er hensiktsmessig sett fra et brukerperspektiv (dvs. for primærvirksomheten) Sammendrag: Generelt kan man si at vi er skeptiske til oppbygging av egne staber i sentraladministrasjonen til da det oppleves som en generell fare for at de kan bli for fjern i forhold til kjernevirksomheten. Stabene må ikke bli for store, og det må vurderes en felles stab for rektoratet. Videre bør antall prorektorer begrenses. Vi ønsker ikke for mange avdelinger, og de bør har klare beskrivende funksjonsnavn. Vi ønsker enheter som har mandat til å gjennomføre prosessendringer innenfor egne kjerneprosesser. Videre må det være stort fokus på koordinering og godt samarbeid mellom de ulike funksjonsområdene slik at man utvikler gode og effektive prosesser for alle. Samt tenke helhetlig og være opptatt av tilgjengelighet, og ha mer fokus på virksomhetsstyring ikke på enkeltfunksjoner. Et absolutt krav til nivå 1 er at man har et brukerperspektiv og drar inn synspunkter fra nivå 3 i sin utforming av administrative prosesser. PhD-utdanningen er svært viktig for NTNU. Ingen av alternativene innenfor utdannings- og undervisningsstøtte eller forsknings- og innovasjonsstøtte viser doktorgradsutdanningen tydelig. Doktorgradsutdanningen har delt tilhørighet mellom prorektor for utdanning og prorektor for forskning. Rammene rundt selve utdanningen ligger under studieavdelingen, men er organisatorisk plassert under forskning. Dette er ikke hensiktsmessig for organisasjonen, da utdanningen blir usynliggjort. PhD-utdanningen bør ligge under en egen avdeling som fusjonerer disse to. Lederstøtte Alternativ 2 Vi er skeptisk til en oppbygging av egen strategistab. Vi mener de mest riktige og gode data og vurderinger kan hentes hos den enkelte fagavdeling. Undervisnings- og utdanningsstøtte Alternativ 1 Her ønsker vi alternativ 1, hvor avdeling for læringsstøtte synliggjøres. Dette vil lette kommunikasjonen ut i organisasjonen. Det vil også bli tydeligere i forhold til fagmiljø og brukerstøtte, noe som foretrekkes. Vi trenger en sentral rolle som forvalter læringsstøtten, men den utøvende delen må bli tydeligere hva som tilbys av tjenester/service. Denne enheten bør samarbeide betydelig mer med nivå 3. Videre bør avdeling for Systemforvaltning omdefineres og gis et navn som gjenspeiler oppgavene (uten stab). Det er sterkt ønskelig fra fakultetenes perspektiv at alt opptak samordnes under ett opptakskontor for alle, og vi anbefaler at EVU også inkluderes her. Dette vil bidra til økt samkjøring og standardisering av opptaksprosessen. Internasjonalisering innenfor utdanningsområdet er tilnærmet usynlig i skissen til ny organisasjon. Dette området omfatter ikke bare mottak av studenter og støtte til utreisende studenter innenfor

7 7 av 13 utdanningsområdet. Internasjonal seksjon spesialkompetanse innenfor prosjektutlysninger både for utdanning og forskning, avtaleinngåelser og om spesielle forhold som angår ulike verdensdeler og land. Forsknings/innovasjonsstøtte Alternativ 2 Sentral forskning bør organiseres i avdelinger med konkrete oppgaver tilknyttet, ikke i en strategisk stab. Vår erfaring tilsier at en stabs arbeidsområder fort kan bli mer ullen eller svevende enn når oppgavene ligger under avdelinger med klart definerte ansvarsområder. Vi ønsker derfor en felles avdeling for forsknings og innovasjonsstøtte. Modell 2 figur 6) gir en bedre kopling mellom innovasjon og forskning. Denne modellen kan fremdeles gi en styrking av spisskompetanse mot EU, mens den fagnære støtten gis på nivå 2/3. HR-Funksjoner Alternativ 1 Vi ønsker en mer handlekraftig HR/HMS-avdeling som kan ta beslutninger og gjennomføre endringer i prosesser inne avdelingens funksjonsområde. Noen oppgaver er innenfor HR/beredskap/HMS, og dersom alle funksjonene legges i en organisasjonsenhet kan løsningene finnes helhetlig og løses på en plass og ikke deles mellom 3 avdelinger med 3 ulike ledere. med samlet HR-avdeling: felles ledelse kan føre til helhetlig tilnærming til HMS-området. I dagens situasjon hvor ansatte både jobber i HMS-avdelingen og bedriftshelsetjenesten(bht) kan det oppleves at det er dobbeltroller. Tydeliggjøring av BHTs selvstendige og uavhengige rolle er ønskelig. For å tydeliggjøre BHTs selvstendige og uavhengige rolle bør den, som rapporten anbefaler, etableres som en selvstendig enhet med egen leder i nær tilknytning til NTNUs øverste ledelse ev. outsources. Sikkerhets- og beredskapsleder bør knyttes direkte opp mot NTNUs ledelse/rektor. For Fakultet B er det viktig at HMS på teknisk side (lab og labsikkerhet) blir tydeliggjort og synliggjort i større grad enn hva tilfelle er i dag. Dokumentasjon- og informasjonsforvaltning Alternativ - 2 Vi anser alternativ 2 med superbrukerfunksjon på nivå 2. (sikre noe fagnærhet og lokalkunnskap), som mest ønskelig. Burde kanskje vært under kommunikasjonsavdelingen? Vi ønsker et felles dokumenthåndteringssenter som kan jobbe med fullstendig digitalisering av saksbehandlingen. Viktig at det gis brukerhjelp/superbrukerfunksjon. Viktig at vi får de siste moderne og effektive versjonene av Ephorte slik at vi kvitter oss med alle manuelle arbeidsoppgaver som gir dobbelt/trippelarbeid og manuelt arbeid. Kommunikasjonstjenester Alternativ 2 Avdeling som i dag, men med NTNU grafisk trykk, Multimediasenteret, samt Rektors sekretærtjeneste og ev. dokumentasjon og informasjonsforvaltning. Studentrekruttering mot alle målgrupper (grunnstudier, 2-årige master, internasjonale studenter, ph.d. og EVU) bør være samlet i enhet under utdanningsområdet, men med kommunikasjonsfaglig samarbeid med kommunikasjonsavdelingen. For å få målrettet rekrutteringsarbeid er det nødvendig med tett kobling mellom de som har kjennskap til det som skal markedsføres og de som markedsfører. Det må fokuseres mer på Web og rådgivning til ledere/enheter.

8 8 av 13 IT Alternativ 2 Sentralisering, men med lokal brukerstøtte på nivå 2. Stor forandring dersom alt blir sentralisert, men gir større mulighet for å treffe riktig kompetanse i en stor IT-avdeling selv om man må gjennom et felles kontaktpunkt. Lettvint for brukerne med ett kontaktpunkt for flere tjenester (Felles tjenestesenter) Eiendom Alternativ 1 Legges i en felles avdeling med Driftstjenester. Medfører større grad av samkjøring, og større grad av kunnskapsoverføring mellom Eiendom og Driftstjenester Driftstjenester Alternativ 1 Legges i en felles avdeling med Eiendom. Begrunnelse se pkt. ovenfor. Økonomitjenester Alternativ 1 Felles økonomifunksjon vil skape en sterkere og mer tydelig økonomifunksjon. Greit for brukere å forholde seg til ett møtepunkt på økonomi, Større grad av samkjøring mellom økonomienhetene sentralt, vil kunne bidra til at innføring av nye system dekker flere behov, eks: innføring av ny Maconomy har hatt ensidig fokus på å utvikle et prosjektstyringsverktøy. Med større grad av samkjøring i økonomifunksjonen kunne kanskje Maconomy også vært brukt som et PBO-verktøy. Vi tror at en samkjørt sentral økonomifunksjon lettere ser hvordan effektivisere, f.eks. ompostering/faktureringsprosesser. 4. Stedlig administrasjon NTNU i Gjøvik og NTNU i Ålesund Fakultet B vurderer modell 1B og 2A som mest hensiktsmessige måter å organisere administrasjonene på henholdsvis Gjøvik og Ålesund. For Fakultet B er følgende kriterier viktige i vurderingen av administrasjonsfunksjoner ved Gjøvik/Ålesund: At ikke ressurser eller kompetanse dubleres At det blir konsistent administrativ støtte i forhold til faglig virksomhet At ikke virksomheten ved Ålesund/Gjøvik blir frikoblet fra den samlet virksomhetene ved Fakultetene. At Ålesund/Gjøvik ikke blir en «stat i staten» At koblingen og kontakten mot fakultetene blir godt ivaretatt, som f.eks Administrasjon ifm opptak til dr.gradsstudiet Administrasjon ifm bemanningsplaner for vitenskapelige og teknisk ansatte Administrasjon av studiene (samordning av faglig struktur og innhold i studiene) HMS på lab (retningslinjer og opplæring)

9 9 av 13 VEDLEGG 1 Tabellene i vedlegg 1 er fordeler/ulemper med de to modellene framhevet. Strategisk lederstøtte Alternativ 1 Alternativ 2 Det understrekes at nivå 3 er det det operative nivået (produksjon, forskning og utdanning), og at det er viktig at dette nivået har tilstrekkelig lederstøtte. Utdanning- og undervisningsstøtte Alternativ 1 Alternativ 2 Standardisering av sentrale (f.eks. vitnemålsutskriving) og/eller spesialiserte tjenester (f.eks. timeplanlegging, avvikling av eksamen, inn- og utveksling) som må være like for hele organisasjon. Ressursbesparende i forhold til å legge disse funksjonene til nivå 2/3. Større fagnærhet ifm brukerstøtte. Alternativ 2 er OK dersom det følges opp med ressurser på Nivå 2/3. Utfordrende med kommunikasjon mellom nivå, særlig mellom nivå 1-3. Nye spesialiserte oppgaver på nivå 2/3 som krever nye ressurser. Mindre grad av standardisering mellom fakultetene. Vil ikke underbygge ønsket tverrfaglighet i studieprogrammene om eksamensplanlegging legges ut på fakultetene. HR - funksjonen

10 10 av 13 Alternativ 1 Alternativ 2 På nivå 2 og 3 har vi i dag en desentralisert løsning som gir god brukerstøtte. Viktig å kunne trekke på spesialistkompetanse på Nivå 1 i særlig vanskelige personalsaker. Knyttet til dette er også godt lederutviklingsarbeid. Bidrar til enhetlige standard rutiner/prosesser, «NTNUprosedyre» Generelt må det bli et bedre samarbeid mellom nivå 1 og 2/3. Virksomhetsforståelse og brukerforankring er essensielt i løsning av oppgaver (brukernærhet/fagnærhet). Konflikthåndtering/juridiske spørsmål - Fordel med spisskompetanse på nivå 1, men også høy kompetanse på nivå 2/3. Viktig med samlet evaluering slik at alle involverte kan lære av prosessen. Lærende organisasjon. Ressursbruk på alle nivå. Fare for ulik praksis og dobbeltarbeid. flere oppgaver/økt ressursbruk nivå 2/3. Konflikthåndtering kan ligge på nivå 1 for å sikre objektivitet i viktige saker. Likeledes Leder- og personalutvikling som ikke fordrernærhet til fagmiljø, og kan dermed ligge på nivå 1. IT Alternativ 1 Alternativ 2 Tettere tilknytning til fagmiljø ved instituttene. Nærhet til brukerne. Allsidige arbeidsoppgaver for ITansatte. Èn felles 1.linje gir færre avbrytelser fra brukere for 2.linje/drift. Mer tid til fordypning/spesialisering Lite fagmiljø hvis det blir få ansatte igjen, lite robust. Samarbeid, kommunikasjon og informasjonsflyt? Lite medvirkning i sentrale ITbeslutninger. Kan miste noe av lokalkunnskapen Ressursbruk blir styrt av nivå 1 sine prioriteringer og ikke nivå 2/3.

11 11 av 13 gir høyere kompetanse og bedre tjenestekvalitet. Større fagmiljø og kompetansefellesskap for IT-ansatte. Bedre robusthet og kontinuitet på tjenestene. Smarte lokale løsninger kan lettere gjøres tilgjengelig for hele NTNU. Mindre varierte arbeidsoppgaver for IT-ansatte. Hvis brukere/institutter opplever dårligere tilgjengelighet/servicenivå, kan de velge å bygge opp IT-ressurser lokalt i stedet. Økonomi Alternativ 1 Alternativ 2 Kan innebære mindre grad av standardisering lavere effektivitet, mindre fagmiljø. Understreker viktighet av å ha økonomer som er fagnær for å gi effektivisering og kvalitet. Faglig nærhet relasjon til institutt/fakultet gjør det enklere å bidra i økonomistyringen Bedre kvalitetssikring og regnskap spare tid på oppretting og feilsøking Tungvint fordeling av oppgaver, mye tid til å sende saker fram og tilbake mellom nivå 1 og 2/3, vanskelig å kvalitetssikre. Unødig behov for signaturer f.eks. regnskapsbilag Kan bidra til økt bemanning/byråkratisering. Kommunikasjon Alternativ 1 Lokal forankring i forhold til fagmiljø. Volumet på forskningsformidling bør økes. Rendyrking av rollen som formidlerstøtte kan vurderes. Samarbeidet med sentral kommunikasjonsavdeling fungerer godt som det gjør i dag. Spredte ressurser. Fakultetet blir større fra , noe som vil føre til flere oppgaver, ikke minst i perioden hvor nye nettsider skal bygges opp, nye fagmiljøer presenteres for hverandre og eksternt. Samme ressurser som i dag vil gi mindre støtte på hvert institutt. Ujevn ressursfordeling mellom instituttene noe som gir ujevnt servicenivå

12 12 av 13 Alternativ 2 Støtter forslaget om å styrke kommunikasjon på nivå 2/3. Dette må omfatte både lederstøtte og forskningsformidling. Det forutsettes da en reduksjon på nivå 1. Om man skal oppnå kvalitet ved å styrke område, må vi få flere ressurser. Flere eksempler kan være NTNU Alumni, NTNU Karriere, Satsningsområdene ved NTNU og NTNU Bridge. Fagnærhet lettere å fange opp forskningshistorier, kommunikasjonsressurser er mer synlige og tilgjengelige: Mer oppmerksomhet om formidling, bedre støtte til forskningsgruppene (bidrag til å formidle flere forskningshistorier). Lite ressurser til strategisk og operativ kommunikasjonsstøtte (lederstøtte). Mindre ressurser til fellessatsinger (NTNU-nivå) pga færre ressurser der Mindre ressurser til koordinering (f.eks. oppfølging av tverrfaglige satsingsområder som ellers fort faller mellom to stoler). Mindre ressurser til standardisering Bedre ressursfordeling mellom instituttene jevnere servicenivå. Større muligheter for endring/modernisering fordi endringstrykket generelt blir høyere som følge av valg av modell 2. Dokumentasjon Alternativ 1 Nærhet til miljø som vi arbeider med, som opprettholder god Kan være sårbart ved f.eks. sykdom. Ikke noe direkte innsparing

13 13 av 13 Alternativ 2 kvalitet på arbeidet som blir gjort. Et bra alternativ for brukerne. Forutsetter at felles rutiner, modernisering og standardisering utarbeides sentralt. Servicesenter, flere ressurser, mindre sårbart. Bortfall av lokal støtte?