HØRINGSSVAR FRA LUI UNDERVEISEVALUERING AV STYRING OG LEDELSE, FAGLIG OG ADMINISTRATIV ORGANISERING

Transkript

1 Notat Dato: Høring Saksnr./arkivnr: 14/05865 Til: Sekretariatet for Underveisevalueringen, Fra: Fakultet for lærerutdanning og internasjonale studier (LUI) HØRINGSSVAR FRA LUI UNDERVEISEVALUERING AV STYRING OG LEDELSE, FAGLIG OG ADMINISTRATIV ORGANISERING LUIs høringssvar har vært behandlet i fakultetsstyremøte 23. oktober 2014 (FAST 14/31) og gitt følgende vedtak: «Fakultetsstyret slutter seg til det fremlagte forslag til høringsuttalelse med de endringer som er framkommet i møtet». Samme dato har LUI mottatt notatet Tillegg til høringsbrev av fra høgskoledirektøren, som presiserer innholdet i det første høringsbrevet. LUIs høringsuttalelse er justert i forhold til dette og godkjent av LUIs fakultetsstyre på nytt. LUIs presiseringer er knyttet til spørsmål 3 og 4, men er også tatt inn under spørsmålspunkt der instansene står fritt til å kommentere, og under mulige organisasjonsmodeller bakerst i høringssvaret. Innledning Fakultet LUI forstår NIFUs kartlegging og sluttrapport om styring og ledelse, faglig og administrativ organisering slik at HiOA har behov for økt klarhet og tydelighet i beslutningsmyndighet, beslutningslinjer og rapporteringsrutiner gjennom organisasjonen. Funn i NIFUs utredningsarbeid og forslag i forlengelsen speiler først og fremst behov for å styrke det strategiske nivået. NIFUs påpeking av behov for å forbedre kommunikasjon og samhandling mellom og innenfor de ulike nivåene i organisasjonen, må ses i sammenheng med klarere horisontale og vertikale styringslinjer og klar ansvarsfordeling, arbeidsflyt og transparens. Dette må gjelde både faglige og administrative linjer, og innbyrdes fag sett mot fag og administrasjon sett mot administrasjon. NIFUs sluttrapport går lite inn på arbeidsdeling mellom fellesadministrasjon og fakultetsadministrasjon, men NIFUs prinsipp om forenkling og «myndighet følger kyndighet» skal blant annet innebære delegering av myndighet til fakultetsnivå med å forvalte og videreutvikle egen studieportefølje. Det er LUI svært positiv til. LUI mener institutt- og fakultetsnivåets nærhet til egne studenter, studier, FoU og oppdragsvirksomhet, innebærer kunnskap og er en viktig faktor når kyndighet skal utøves. Dersom forenkling og kyndighet skal gjelde, er det derimot motstridende at fakulteter må innhente utredningstillatelse først. NIFU uttrykker at «HiOA bør fullt ut trekke konsekvensene av sin arbeidslivsorienterte universitetsambisjon i sin organisasjonsdesign.» Å skape rom for strategisk ledelse, det være seg på institusjonsnivå, i utvalg og råd på sentralt nivå og på fakultet og institutt, bør stå sentralt i det videre arbeidet. Uavhengig av modell med valgt eller delt ledelse, valgt eller tilsatt rektor, oppfatter LUI at

2 dette og en opprydding i myndighet, kyndighet og tydelighet er nødvendig og at det må være samhandling på tvers også i den prosessen. Arbeidslivsorientering og profesjonsaspektet står sterkt ved LUI. Fakultetets kontakt med profesjonene vi utdanner til, er omfattende og skjer gjennom ordinære studieløp, arbeidsplassbasert utdanning, etterog videreutdanning og oppdrag. Nærhet til premissgivere og oppdragsgivere som departementer, direktorater, fylkeskommuner, kommuner, skoler og bedrifter er omfattende, også i den forstand at dette er en premiss, lagt gjennom politiske vedtak og av skolemyndigheter. Nylig er dette aktualisert gjennom varslet innføring av femårig lærerutdanning f.o.m Styrket strategisk ledelse og ytterligere realisering av en arbeidslivsorientert profil på høgskolen, betinger at ledere understøttes i daglig drift. Dette har fått en relevant plass i NIFUs rapport. Administrativ støtte til rektor-funksjonen, klare mandat for hva utvalg skal drive med, lederes stillingsbeskrivelser mv. er virkemidler i en slik sammenheng. LUI har tre års erfaring med instituttlederstøtter, og instituttene melder om positive erfaringer. Det samme gjelder for rutinen med å ha medarbeidere i fakultetsadministrasjonen som er dedikert institutt. Dette tilpasses nå ytterligere på LUI ved at ressurser samles til ad hoc tverrfaglige team, som møter og planlegger sammen med instituttledelsen ved semesterstart. LUI har dedikerte personer også for forskningssiden, og de har prodekan FoU som arbeidsleder. Fakultetsnivået bør også klargjøre behov for støttefunksjoner for studieledere som leder store fagområder og har personalansvar for mange. Hvorvidt graden av administrativ støtte til instituttnivået er tilstrekkelig, må være en løpende diskusjon. I avsnittene over har fakultet LUI trukket fram det vi mener bør være bærende i det videre arbeidet med styring og ledelse, faglig og administrativ organisering. Skal vi skal føye til noe, vil det være betydningen av å videreutvikle en organisasjonskultur som fremmer tjenestevillighet, samarbeid, utnyttelse og utvikling av kompetansen til dyktige medarbeidere. Fakultet LUI spør seg i hvilken grad det er nødvendig å endre HiOA organisasjonsdesign nå. Det har gått relativt kort tid etter fusjonen med ca. tre års erfaring med organisasjons- og styringsstrukturen HiOA har per i dag. Mye av tiden i denne perioden er brukt til forhold som skyldes selve fusjonen. NIFU påpeker heller ikke behov for store endringer i HiOAs organisasjonsdesign i sin rapport, - mange av forslagene kan leses mer som kalibrering av organisasjonen. Høgskolestyret bør derfor i stor grad vurdere konsekvensene av en større reorganisering allerede i 2015, og også se på hvordan dagens organisasjon kan justeres for å innrette og forbedre seg i forhold til problemer og utfordringer som framgår av NIFUs rapporter. Overordnet mener LUI at behovet for endring først og fremst gjelder klare ledelsesprinsipper og ledelsespremisser, herunder legitimitet i beslutninger, økt strategisk fokus, økt samhandling og samarbeid på tvers av nivå, økt nedenfra-opp-tenkning og effektive og kompetente støttefunksjoner til primærvirksomheten. Overlapping av oppgaver på institutt- og fakultetsnivå bør også gjennomgås. Hensiktsmessighet og dermed anledning til å fravike en dominerende modell, eksempelvis å beholde instituttråd framfor programråd på instituttene, kan bidra til hensiktsmessig autonomi, også for å ivareta forskjellighet mellom institutter. Til spørsmålene: Instituttene og fakultetsadministrasjonen på LUI har levert høringssvar til dekanen. På fakultetsnivå er underveisevalueringen drøftet flere ganger i fakultetsledelsen, i den utvidede ledergruppen hvor studieledere og seksjonssjefer er med, og i fakultetsstyret 28. august og 23. oktober. Høgskolen i Oslo og Akershus side 2

3 Spørsmål 1: Om forslagene til organisasjonsdesign bidrar til realisering av strategi 2020 og nasjonale utdannings- og forskningspolitiske føringer: Fakultet LUI er positiv til den sterke betoningen av HiOAs arbeidslivs- og profesjonsorientering i forslagene. Dette er viktig for å videreutvikle HiOAs identitet som alternativ til de klassiske universitetene og ikke minst UiO. Arbeidslivsorientering samsvarer med moderne utdanningsløp der samarbeid med arbeidslivet om studier og profesjonsrettet FoU er viktig. Faglig sett er samhandling med praksisfeltet viktig for studiers relevans og profesjonsretting. Samtidig er det vanskelig å se for seg at et nytt organisasjonsdesign i seg selv bidrar bedre til realisering av strategi 2020 og nasjonale føringer enn nåværende organisasjonsmodell kan. Mens tre av prinsippene som NIFU legger til grunn for et nytt design primært gjelder interne forhold (forenkling, faglig-administrativ samhandling og koordinering og kommunikasjon), er det først og fremst tydeliggjøring, intern forankring og ekstern kommunikasjon av arbeidslivsorientering og profilering av praksisnære studier med stor samfunnsnyttig betydning, som har et klart, strategisk innhold. NIFU foreslår virkemidler som økt samhandling mellom studier og forskning på tvers av og gjennom flere nivåer i organisasjonen. Dette har LUI tro på, men ikke sett isolert. Det må samtidig utvikles en felles og dominerende logikk rundt hva det vil si for HiOA å være arbeidslivs- og profesjonsorientert, og hva det betyr i forhold til universitetsambisjonen, samfunnsoppdraget og en ev. ny struktur i høyere utdanning. Når det gjelder spørsmålets del to om realisering av nasjonale og politisk styrte føringer, har LUI erfaring med at nærhet til og kontakt med myndigheter, viktige interessentgrupper og brukere/brukerbehov over tid, bidrar mer til måloppnåelsen. For rammeplanstyrte studier som barnehage-, grunnskole- og yrkesfaglærerutdanninger, er gjennomføring av nasjonale utdannings- og forskningspolitiske føringer en nødvendighet uansett. Spørsmål 2: Om NIFUs prinsipper som ligger til grunn for forslagene er de mest hensiktsmessige føringene for en eventuell organisasjonsendring: Fakultet LUIs støtter at de fire premissene som NIFU anbefaler er viktige byggesteiner for en eventuell organisasjonsendring. Premissene har fått betegnelsene organisering tilpasset arbeidslivsorientering, forenkling, faglig-administrativ samhandling og koordinering og kommunikasjon. Prinsipp 2, 3 og 4 synes å ha relevans for de fleste større organisasjoner, også akademiske. Arbeidslivsorientering har som nevnt stor støtte ved LUI. Instituttene med lærerutdanning trekker fram den nære tilknytningen til lærerprofesjonen, og ser dette som en viktig styrke. Profesjonsnærheten ses også på som et av de fremste fortrinn HiOA har. Når det gjelder forenkling og konkretiseringen «myndighet følger kyndighet», er instituttene og fakultetsadministrasjonen opptatt av at beslutninger med større konsekvenser for utdanningene, skal tas av de som kjenner utdanningene godt, dvs. institutt- og fakultetsnivå. Det begrunnes blant annet med at det vil gi beslutningene tilførsel av kunnskap og økt legitimitet. Når prosjekter initieres på institusjonsnivå, bør institusjonen tidlig involvere nivået som har best forutsetninger for å bidra. Synspunkter på faglig-administrativ samhandling fra to av instituttene er at ulike styrings- og saksbehandlingslinjer bør være så korte som mulig. Et tredje institutt framhever at «produktive arenaer for samhandling», som NIFU foreslår, er viktig. Samhandling må innebære at også strategiske beslutninger tas på grunnlag av kjennskap til faktiske situasjon på grunn-nivå, jf. prinsippet om kyndighet. Høgskolen i Oslo og Akershus side 3

4 Diskusjonen om administrativ støtte til ledelsen handler om at ledelsen må frigjøre tid fra administrativt arbeid til å lede utviklingsarbeid blant sine ansatte og drive strategisk ledelse. Diskusjonen om hvordan instituttråd/programråd skal organiseres, og hvilket organ som er mest hensiktsmessig, handler om hvordan disse kan være konstruktive pådrivere i utviklingen snarere enn sandpåstrøingsorganer. For koordinering og kommunikasjon trekker et av instituttene fram at NIFU også nevner medvirkning, noe som instituttet mener bidrar til demokrati og legitimitet. Et annet institutt er opptatt av å få fram at hensyn til koordinering og kommunikasjon må være grunnleggende for alle ev. endringer i formelle elementer på organisasjonskartet. Ett av instituttene formulerer et femte prinsipp: «For å nå målene sine er HiOA avhengig av at den enkelte medarbeider utvikler sin kompetanse, og at organisasjonen som helhet er en lærende organisasjon. Dette kunne godt vært et femte prinsipp og ville vært et interessant bakteppe for mange av diskusjonene i rapporten.» Det er likevel anvendelsen av prinsippene, dvs. hvordan de foreslåtte prinsippene kommer til uttrykk i NIFUs forslag til løsninger, som må være fokus for videre diskusjon ved HiOA. I diskusjoner i ledergruppene på LUI, er det stilt spørsmål ved om prinsippene er godt nok nedfelt i de uttegnede forslagene til ny organisasjonsdesign, eller om det er andre konklusjoner som skal gjelde. Et mye diskutert punkt er hvem som skal utgjøre høgskolens ledelse. Her er alle enheter ved LUI og LUIs fakultetsstyre enige: Uansett delt eller enhetlig ledelse av institusjonen, mener LUI at dekaner skal være med på å lede høgskolen. Spørsmål 3: Om foreslåtte styringslinjer og beslutningsstruktur herunder alternativene til delt eller enhetlig ledelse, samt rollefordelingen mellom nivåene i organisasjonen, bidrar til å sikre handlekraft på riktig nivå i organisasjonen: Delt ledelse og valgt rektor vs. enhetlig ledelse og tilsatt rektor LUIs fakultetsstyre har drøftet men ikke konkludert om det skal være valgt eller tilsatt rektor ved HiOA. Uavhengig av ordning mener fakultetsstyret at det må sikres en faglighet hos rektor som avspeiler institusjonens virksomhet. Samlet sett er det heller ingen overveiende preferanse for valgt rektor eller tilsatt rektor som går fram av høringsrunden på LUI: Ett av LUIs institutter støtter enhetlig ledelse med tilsatt rektor. To institutter ser fordeler med tilsatt rektor framfor valgt rektor, men melder at det er ulike syn blant personalet om dette. Ett institutt mener ordningen med valgt rektor bør beholdes, og at det er sterkt støttet av personalet. Fakultetsadministrasjonen tar ikke stilling men drøfter forutsetninger ved begge varianter. Enhetlig ledelse med tilsatt rektor som både har faglig og administrativt ansvar, kan føre til at myndighetsforholdet mellom fag og administrasjon blir tydeligere i organisasjonen. Delt ledelse med valgt rektor er på sin side en viktig tradisjon i akademia, og en valgt rektor kan ha mer legitimitet som valgt gjennom demokratiske prosesser. Instituttet som støtter enhetlig ledelse trekker fram at dette vil kunne sikre et sterkt og profesjonelt lederskap og kunne motvirke at administrativ side får «for sterk» posisjon. Med enhetlig ledelse vil institusjonen kunne framstå som en mer enhetlig organisasjon, med tydelige styringslinjer hvor rektor er Høgskolen i Oslo og Akershus side 4

5 den øverste leder for fag og administrasjon. En tilsatt leder må kunne ledelse og ha erfaring med ledelse av store organisasjoner. Det ene instituttet som melder om ulikt syn hos personalet anfører at en valgt rektor bidrar til å forstå faglig virksomhet bedre, og at demokratiet ivaretas best på denne måten. Andre mener enhetlig ledelse med rektor på åremål bedre ivaretar en moderne virksomhet som skal arbeide med arbeidslivet. Det andre instituttet som drøfter de to variantene, uttaler at enhetlig ledelse i større grad kan være i stand til å se fag og administrasjon under ett, og gjøre den nå opplevde avstand mellom fag og administrasjon mindre. Instituttet mener at en så kompleks organisasjon som en stor høgskole er i dag, krever at lederen har betydelig lederkompetanse i tillegg til andre nødvendige kvalifikasjoner. Tilsetting av rektor vil åpne for en bredere rekruttering til stillingen. På den andre siden, ifølge instituttet, kan det argumenteres for at en valgt rektor vil ha større innsikt i det faglig arbeidet og større legitimitet i organisasjonen. Instituttet som mener ordningen med valgt rektor bør beholdes, framhever at valg av rektor gir sterk legitimitet både blant studenter og tilsatte. De viser også til at valg av rektor er en institusjon som sikrer den akademiske friheten. Instituttet problematiserer det å skulle rekruttere en rektor som både administrativ og faglig leder for en så stor organisasjon som HiOA er. En konsekvens ved tilsatt rektor er at styreleder må være ekstern, og instituttet stiller spørsmål ved om det er best og mest effektivt for godt styrearbeid. De anfører at nåværende modell bare er prøvd i tre år, og at det er store kostnader ved å omorganisere før en har funnet ut hvilke fordeler en kan trekke ut av eksisterende organisering. Instituttet som derimot ønsker enhetlig ledelse framhever at konsekvensen vil være en profesjonell styreleder, og at en styreleders fremste oppgave uansett er å lede virksomheten ut fra rammebetingelser som «eier» Kunnskapsdepartementet legger til grunn, samt følge opp styresaker. Ad organisatoriske endringer som følge av valgt styringsmodell: LUI er opptatt av organiseringen som følger som konsekvens av valg av styringsmodell på institusjonsnivå. Ved fortsatt valgt rektor og todelt ledelse, bør det gjennomføres forbedringer som sammenslåing av utvalg på institusjonsnivå og klarere mandater, som skiller utvalgsarbeid på institusjons- og fakultetsnivå bedre enn i dag, samt «ryddes» i ansvarslinjer. Kommunikasjon og samarbeid mellom nivåene må forsterkes. LUI mener at enhetsledere med faglig og administrativt ansvar må være del av institusjonsledelsen ved todelt ledelse, mens høgskoledirektøren representerer den administrative styringslinjen. Ved tilsatt rektor og enhetlig ledelse mener LUI det kan være en modifisert NTNU-modell der institusjonsledelsen består av rektor og dekaner, dvs. enhetlig ledelse som styringslinje gjennom organisasjonen. Også her kan én direktør ivareta administrative funksjoner med rapporteringslinje til rektor. LUIs syn er utdypet i punktene A-F under og oppsummert bakerst i notatet. 3A. Institusjonsledelsen ledermøtet hvem er det De to modellene som NIFU foreslår for institusjonsledelse med utgangspunkt i valgt eller tilsatt rektor, har som konsekvens ulike ledergrupper på institusjonsnivå. Institutter, fakultetsadministrasjonen og LUIs fakultetsstyre mener at dekaner må være med i rektors ledergruppe uavhengig av valg av ledelsesmodell. Dette er nødvendig for å ivareta sammenhengen mellom fakultetsnivå- og institusjonsnivå. En toppledelse uten virksomhetsledere, dvs. dekaner og senterledere med resultatansvar, har ikke legitimitet på LUI. Høgskolen i Oslo og Akershus side 5

6 LUI avviser modeller for enhetlig ledelse hvor rektor alene, eller sammen med høgskoledirektør eller direktører i fellesadministrasjonen, er høgskoleledelse alene. Dekaner henvist til et rådgivende organ dekanmøte, hvor tilsatt rektor møter, ønskes heller ikke. Ved enhetlig ledelse og tilsatt rektor er modell med administrasjonsdirektør eller administrasjonssjef, som rapporterer til rektor, aktuell. Personen har da ingen formell beslutningsmyndighet utover det som delegeres av rektor. Om prorektorer skal være «direktører» med stab for hhv studier og FoU istedenfor å ha en FoU-avdeling med forskningsdirektør og studieavdeling med studiedirektør som nå, er en variant som bør utredes nærmere. Det gjelder med tanke på samspill og ansvarsdeling med fakultetsnivået. Å gjenta modellen på fakultetsnivå blir noe komplekst. I sin ytterste konsekvens ville f.eks. prodekan studier være formell leder for blant annet studieseksjonen. NIFUs forslag om et fast, institusjonelt ledermøte hvor administrative og faglige ledere møtes, har vekket lite begeistring på LUI. Om hensikten er å styrke faglig og administrativt samarbeid kan det gjøres gjennom prosjekter, formaliserte nettverk og enkelte fellesseminarer som nå. Slik LUI forstår det, handler «organisatoriske endringer i studieadministrasjonen» om endringer i studieadministrasjon sentralt. Høgskoledirektøren skriver at styret skal ta stilling til dette 19. desember. Utover å vise til sammenhengen det har med funksjons- og stillingsbeskrivelse for direktører i FA, ønsker ikke LUI å uttale seg i høringssammenheng om omstilling/endring, som kan være gjenstand for drøfting mellom institusjonen og tjenestemannsorganisasjonene. 3B. Strategisk høgskoleutvalg To av LUIs institutter, fakultetsadministrasjonen og LUIs fakultetsstyre mener at et strategisk høgskoleutvalg ikke er hensiktsmessig. Den kraftigste argumentasjonen mot er at et strategisk høgskoleutvalg skaper uklar rollefordeling i forhold til høgskolestyret, som i høyeste grad har strategisk ansvar. Om strategisk ledelse skal styrkes i hele institusjonen er det ikke å anbefale at ett utvalg skal være mer strategisk enn andre. Øvrige to institutter støtter NIFUs idé om et høgskoleutvalg på institusjonsnivå, som samler de sentrale og strategiske virksomhetsområdene utdanning, FoU og arbeidsliv. Begrunnelsen er hhv at slik organisering vil kunne bidra til et helhetlig blikk på utdanning, FoU og arbeidsliv, og at strategiske oppgaver vil bli tydeliggjort på institusjonsnivå. 3C. Øvrig utvalgsstruktur NIFUs forslag er at alle nåværende faglige utvalg på institusjonsnivå (FoU-utvalg, Studieutvalg, Internasjonalt utvalg og, etter en periode, Doktorgradsutvalg) går inn i foreslått strategisk høgskoleutvalg. LUI støtter ikke opprettelsen av et slikt omfattende utvalg. LUI mener at FoU-utvalg og doktorgradsutvalg (DGU) bør slås sammen, studieutvalg kan bestå og internasjonaliseringsspørsmål bør behandles i både FoU-/DGU-utvalg og i studieutvalg og ikke i eget utvalg. Foruten å vurdere antall utvalg på institusjons- og fakultetsnivå, mener LUI det er like viktig å klargjøre mandat, roller og ansvar. Utvalg bør bruke mest tid på strategiske, prinsipielle og overordnede spørsmål framfor å ha fokus på drift og gjennomføring. Ett av instituttene på LUI har ingen konkrete ønsker om endringer i utvalgsstrukturen på fakultetsnivå, men støtter forslaget om at prodekan for utdanning bør møte i FoU-utvalget, og at prodekan for FoU bør møte i studieutvalget. Utover dette er det viktig at myndighet overføres fra de sentrale utvalgene til fakultetsnivå. Høgskolen i Oslo og Akershus side 6

7 Et annet institutt peker på at utvalgsstrukturen på fakultetsnivå ikke fungerer optimalt i dag. De foreslår at internasjonale spørsmål i sterkere grad må inn i både FoU- og studieutvalget. Doktorgradsutvalget bør i sterkere grad ses i sammenheng med FoU-utvalget. Det tredje instituttet mener utvalgsstrukturen på fakultetet bør forenkles. De peker på at dagens utvalg i for stor grad eksisterer ved siden av formelle beslutningslinjer og fora som skal sikre medvirkning. Det fjerde instituttet ønsker generell forenkling av utvalgsstrukturen. LUI framhever gode erfaringer med nåværende utvalg og ser lite behov for å endre utvalgsstrukturen på fakultetsnivå mye. Men utvalgenes mandater bør presiseres bedre, og det bør bli tydeligere arbeidsdeling mellom utvalg og administrasjon innenfor de respektive områdene. Dette for å få mer tid og bedre grunnlagsmateriale for strategisk tenkning og rådgivning. På samme tid må lover og regler som gjelder UH-sektoren overholdes, f.eks. rundt emneplaner og studier. Samhandling mellom administrasjon, studieledere og UF-tilsatte i saksbehandlingsfasen kan redusere arbeidsmengden og detaljeringsgraden i behandlingsfasen. 3D. Rollefordelingen mellom nivåene i organisasjonen På LUI støtter alle institutter, fakultetsadministrasjonen og fakultetsstyret NIFUs forslag om at fakultetsnivået skal overta ansvar for videreutviklingen av egen studieportefølje. Dagens modell, hvor mange avgjørelser knyttet til studieporteføljen må vedtas på institusjonsnivå, svekker fakultetenes handlekraft. Imidlertid mener LUI at forslaget om «utredningsfullmakt» vil virke som en forsinkende og byråkratisk prosess, som vil gjøre det vanskeligere å komme raskt i gang med planleggingen av nye, aktuelle studier. Ikke bare studieporteføljen, men også flere utvalgssaker bør delegeres til fakultetsnivå. De overordnede veivalgene for institusjonen skal vedtas av HiOA-styret og institusjonsledelsen. Andre forhold, og flere enn i dag, bør så langt mulig delegeres til fakultetene. Slik delegering kan blant annet følge prinsippet om at myndighet følger kyndighet. Eierskap til beslutninger er viktig for både motivasjon og kvalitet i arbeidet, og for samhandling mellom nivåene. Beslutninger delegert til fakultetsnivå vil lettere kunne gi nødvendig fleksibilitet til å snu seg raskt; dette er viktig i forhold til eksterne parter og partnere. Institusjonsnivået må også ta beslutninger på enkelte operative oppgaver som mest hensiktsmessig bør løses på en ens måte. Da må beslutningstaker sørge for at fakulteter/institutter blir hørt, og at beslutningene blir godt forankret i brukermiljøene. Det er vesentlig at brukerbehovene legges til grunn for valg av løsninger, og det må gjelde både faglige og administrative perspektiver. 3E. Ledelse på fakultetsnivå NIFUs forslag til endringer berører i liten grad en omorganisering av HiOAs fakulteter med unntak av Fakultet for helsefag. Forslagene består stort sett i at fakultetsnivået kan overta oppgaver fra institusjonen, som f.eks. ansvar for studieporteføljen. Påpekt overlapping av oppgaver og noe utydelig ansvar mellom faste utvalg på institusjons- og fakultetsnivå kan indikere omfordeling også her. I tillegg har NIFU forslått system for lederstøtte og administrativ støtte. LUI mener at det vil være hensiktsmessig om høgskolestyret gir rom for større fleksibilitet i intern organisering på fakultets- og instituttnivå. Dette burde ikke være i motstrid til UH-loven, som sier at «Styret selv fastsetter virksomhetens interne organisering på alle nivåer. Organiseringen må sikre at studentene og de ansatte blir hørt» ( 9-2,3). I tillegg til å kunne velge mellom instituttråd eller programråd eller åpne for begge deler på instituttene (kommenteres senere), bør det overlates til Høgskolen i Oslo og Akershus side 7

8 fakultet blant annet å bestemme om store, studieadministrative seksjoner kan deles i flere enheter. Dette har blitt stoppet på institusjonsnivå, også med argumenter om at det skal være ens organisering. Det er jobbet fram mulige løsninger på dette i vårsemesteret 2014, men som er holdt tilbake med bakgrunn i underveisevalueringen. Rapporten fra NIFU går ikke inn på disse forholdene. 3F. Råd og ledelse på instituttnivå a. Instituttråd vs. programråd NIFUs forslag innebærer overgang fra dagens system med instituttråd til råd for utdanningene/programråd. LUI har motforestillinger mot dette. Instituttene på HiOA har ulik størrelse og favner over en, to eller flere utdanninger med til dels ulik profil og praksisfelt. Høringsinstansene ved LUI er delt i synet på om det mest hensiktsmessige er å fortsette med instituttråd som nå, eller om programråd er å foretrekke. Generelt er oppfatningen at dette ikke nødvendigvis må vedtas på institusjonsnivå, og at det kan være ulike ordninger på instituttene. LUI mener at høgskolestyret bør fastsette at det skal være rådsorgan på instituttnivå, men at institutt eller fakultet bestemmer om det er instituttråd eller et eller flere programråd, som passer best til instituttets fagportefølje. Høgskolestyret fastsetter generelle regler for sammensetting og representasjon for de to typer rådsorgan. Ett av instituttene ved LUI peker på at råd bør styrkes ved å utvide ekstern deltakelse slik at en i større grad kan ivareta kontakten med og innflytelsen fra arbeidslivet. b. Ledergruppe på institutt NIFU foreslår at FoU-ledere skal være del av instituttenes ledergruppe. Det er LUI ikke enig i. LUI mener det må skilles mellom tilsatte ledere og ledelse i form av å inneha en funksjon. LUI har tilsatte studieledere, som alle har ansvar både for studier og FoU for sitt studielederområde. Slik sett er de FoUansvarlige allerede del av instituttledergruppen. For FoU-fellesskapene/-gruppene har LUI en faglig koordinator for hvert fellesskap, som har som oppgave å koordinere gruppens virksomhet etter retningslinjer gitt av fakultetsledelsen. Mens tilsatte studieledere har fullt personalansvar, har koordinatorene ikke slikt ansvar for medlemmene i FoUfellesskapet. Koordinatorene for FoU-fellesskapene er tilsatt i førstestilling/toppstilling. Studieleder med ansvar for FoU har regelmessige møter med koordinatorene om FoU, og alle studieledere har møter med prodekan FoU noen ganger per år, hvor også de faglige koordinatorene kan bli trukket inn. LUI har i tillegg en årlig FoU-dag som tar opp relevante problemstillinger for alle FoU-fellesskap. LUI støtter at kontakten mellom FoU og utdanning bør styrkes gjennom organisasjonen. LUI støtter også gjennomgang av FoU-felleskapene/-gruppene med tanke på arbeidslivsorienteringen. LUI er også enig i at det er behov for en tett kontakt mellom instituttledelse og FoU-området. Det mener LUI skal løses ved at studieledere med FoU-ansvar og de faglige koordinatorene har nært samarbeid, og at koordinatorene også deltar sporadisk på møter med hele instituttledelsen. Spørsmål 4: Om forslagene bidrar til styrket samspill mellom fag og administrasjon, både vertikalt og horisontalt i institusjonen: I høringen på LUI skriver ett av instituttene at NIFUs sluttrapport er svak når det gjelde samspillet mellom fellesadministrasjonen og fakultetsadministrasjonene. Instituttet mener prinsippet «myndighet følger kyndighet» ikke har gitt utslag i forslag som kan gi bedre mekanismer for å sørge for at Høgskolen i Oslo og Akershus side 8

9 fakultetsadministrasjonens kompetanse om institutter og fakulteter blir med inn i sentrale, administrative avgjørelser. NIFUs forslag om bedret administrativ støtte på instituttnivå og dedikerte medarbeidere i fakultetsadministrasjonene, «LUI-modellen», ses som gode grep for å styrke samspillet. LUI, som allerede har instituttlederstøtter, mener det er uvurderlig for å holde oversikt over prosesser og generell drift. Et annet institutt støtter alle forslag til tiltak som kan forenkle beslutningsprosesser gjennom tydeliggjøring av rollefordeling og ledelsesstruktur. De mener det samme bør gjelde fakultetsnivået. Sett fra instituttets ståsted er det vesentlig at endringsforslagene ikke bare fører til økt samhandling mellom administrasjon og faglig linje, men også fører til klargjøring av administrativ kompetanse, som grunnlag for nødvendige støttefunksjoner, koordinering og kommunikasjon. Instituttet trekker videre fram et behov for permanente, administrative dedikerte team, som er del av instituttet, framfor å måtte «lånes» fra fakultetsadministrasjonen. Fakultetsadministrasjonen, i sin høringsuttalelse, trekker fram fordeler med å ha samlede, godt kompetente og robuste miljøer på fakultetsnivå, som betjener instituttnivået med dedikerte medarbeidere. Et tredje institutt trekker fram følgende: Ved opprettelse av arbeidsgrupper og utviklingsgrupper som i realiteten angår både faglig og administrativt tilsatte, bør begge grupper få tilbud om å være representert i arbeidet. Videre at fakultetene og ev. instituttnivået bør være representert i utredningsgrupper på institusjonsnivå. Det er kommet forslag om at stab- og støttefunksjoner på instituttnivå bør tegnes inn i organisasjonskartet. Notatet Tillegg til høringsbrev av presiserer at høgskolestyret blant annet skal ta stilling til prinsipper for administrativ støtte til instituttlederne. LUI mener LUI-modellen overført til prinsipper har to sider; ordning med instituttlederstøtter samt generell administrativ støtte til institutt/ledergruppe i form av dedikerte medarbeidere/team. En samlet fakultetsadministrasjon er base for teknisk-administrativ kompetanse på fakultetsnivå. Dette er et robust og tverrfaglig miljø innen studieadministrasjon, HR, økonomi mv. Instituttlederstøtter er del av fakultetsadministrasjonen, men har sin kontorplass på institutt. På LUI er instituttlederstøtten formelt plassert i fakultetsdirektørens stab, som bidrar til forankring «oppover» og fellesskap med andre instituttlederstøtter, men har instituttleder som arbeidsleder og instituttet som sitt daglige arbeidsmiljø. Instituttlederstøtter kan ha en funksjonsbeskrivelse som gir noen felles rammer, men selve arbeidsoppgavene må kunne være forskjellige. Stillingsnivået bør være rådgiver/seniorrådgiver. Hvert institutt dedikeres medarbeidere av fakultetet. De har kontorfellesskap med øvrig administrasjon, men er å treffe på institutt f.eks. en gang per uke og er ellers tilgjengelig på telefon o.a. (campus Pilestredet). For institutt på annen campus enn hovedsete for fakultetsadministrasjonen, vil enkelte, dedikerte medarbeidere ha størst del av arbeidstiden der (campus Kjeller). Omfanget av administrativ støtte må tilpasses institutters størrelse og ev. andre særskilte forhold. Kartlegging av behov for type tjeneste må ligge til grunn. Medarbeidere dedikert institutt utgjør tverrfaglige team, som samarbeider om å betjene et institutt, og som treffer instituttledelsen etter en nærmere plan (årshjul). LUI mener NIFUs prinsipper om faglig-administrativ samhandling og koordinering og kommunikasjon, er utmerkede prinsipper i bunn. Administrativ kyndighet bør dessuten gis en viss myndighet inn i samarbeidet. Høgskolen i Oslo og Akershus side 9

10 Spørsmål 5: Om høgskolens profil og egenart kommuniseres bedre utad med NIFUs prinsipper og hovedgrep (i kapittel 2) og forslaget om arbeidslivsorientering: LUI mener økt vektlegging av arbeidslivsorienteringen er av stor betydning for å profilere HiOAs særpreg. En tydelig arbeidslivsprofil er en viktig forutsetning for å lykkes på veien til å bli universitet. Dette kan gi høgskolen et konkurransefortrinn med hensyn til rekruttering av studenter og økt synlighet og konkurransekraft i forhold til tradisjonelle universiteter. Synliggjøring og utvikling av samarbeid med arbeidslivet gjennom FoU og utdanningsoppdrag må framheves, ikke bare studiene. Det ligger for så vidt ingen vesentlig endring av dagens profilering i NIFUs prinsipper og hovedgrep. Det er mer virkemidlene for å realisere profilen som bør vurderes nøyere. Mye av kommunikasjonen retter seg mot potensiell studentmasse. Arenaer for møter med arbeidslivet og systematisk relasjonsbygging mot myndigheter og andre interessentgrupper, bør ses nærmere på. LUI er opptatt av at en ved rekruttering av nye medarbeidere, fortsatt ser betydningen av at disse har erfaring fra arbeidslivet vi skal utdanne for. Innenfor noen fagområder er det vanskelig å rekruttere personer med førstekompetanse. Det må derfor legges til rette for at denne kompetansen kan oppnås etter at de er tilsatt ved HiOA. I den interne høringen på LUI er det meldt behov for et velfungerende opplegg for opprykksarbeid for UF-tilsatte, f.eks. ved å reetablere førstelektorutdanningen ved HiOA, som et tilbud på linje med ph.d.-utdanningen. Tiltaket kan ses i lys av NIFUs vektlegging av det profesjonsnære. Spørsmål 6: Om NIFUs forslag bidrar til helhetlig utvikling av HIOA, og at målene kan nås gjennom institusjonell styring og ledelse av virksomheten: Følgende synspunkter trekkes fram i høringen på LUI: Rapport 1 fra NIFU har ikke vist problemer med dagens organisasjon som gjør det nødvendig med en fullstendig organisasjonsendring. Forenkling ved at kyndighet følger myndighet, ved at beslutningslinjer er korte og ved at utvalgsstrukturen forenkles. Strategisk studieporteføljeutvikling av bachelor- og masterprogrammer bør samles på fakultetsnivå. Dedikerte administrative team på fakultetsnivå med nærhet til og kunnskap om instituttene. Generelt er det å si at målene ikke kan nås med institusjonell styring og ledelse i seg selv. Innen moderne ledelse er det medarbeiderne som er agentene og lederne tilretteleggerne. Dette forutsetter distribuering av ledelse og rolleavklaring i forhold til ansvar og myndighet gjennom hele institusjonen. Spørsmål 7: Hvilke av forslagene er det viktigst at HiOA prioriterer å få vedtatt og gjøre noe med: Følgende framheves av LUIs høringsinstanser: Tydelig ansvarsfordeling og delegering mellom nivåene. Å gjøre tiltak for å se FoU, utdanning og formidling enda mer i sammenheng, og koplet til profesjonsorienteringen. Grep som styrker sammenhengen mellom FoU, utdanning og arbeidsliv er viktig. Det samme gjelder det som styrker samhandlingen mellom fag og administrasjon. Prinsippet om at HiOA bør fullt ut trekke konsekvensene av en arbeidslivsorientert universitetsambisjon i sitt organisasjonsdesign. Det innebærer blant annet å sikre tettere kopling mellom utdanning og FoU inn mot profesjoner høgskolen utdanner til. Høgskolen i Oslo og Akershus side 10

11 Å legge ansvaret for studieporteføljen til fakultetsnivået. Saksbehandlingen bør ha korte linjer, og instituttene bør få handlingsrom og god administrativ støtte. Bedre samhandling mellom lederne på institusjonsnivå og mellom utvalgene på fakultetsnivå. Tettere samarbeid mellom medarbeidere på fakultetsnivå og instituttnivå. Evt. andre innspill av verdi for det videre arbeid knyttet til høgskolens fremtidige organisasjonsdesign som virkemiddel for å realisere Strategi 2020 og øvrige utdannings- og forskningspolitiske føringer: Det følgende har relevans for punkt om delegasjon av myndighet fra høgskolestyret til underliggende styrer, råd og utvalg, til valgreglement for valg av rektor (ved todelt ledelse) og til valgreglement for valg til høgskolestyret og fakultetsstyret, jf. høgskoledirektørens tillegg til høringsbrevet. I tilknytning til høringen har fakultet LUI spurt sine institutter om «Hvordan skal representasjonen i fakultetsstyret være for på en best mulig måte å gjenspeile fakultetets virksomhet». LUIs fakultetsstyre ser at det er delte meninger i saken, og ønsker at de gjengis i uttalelsen til HiOA. Institutt for internasjonale studier og tolkeutdanning (IST) skriver i sitt svar følgende: «Det er helt avgjørende å sikre at alle institutter er representert i Fakultetsstyret, både på bakgrunn av NIFUs forslag om makt til Fakultetet og for å sikre demokrati og medbestemmelse.» Institutt for yrkesfaglærerutdanning (YLU) skriver: «Vi mener alle instituttene, i den grad det er mulig, er representert i fakultetsstyret. Der det er mange institutter, bør i det minste fire av instituttene være representert. Der fakultetet har utdanninger på flere campus, bør begge campus være representert i fakultetsstyret.» Institutt for grunnskolelærerutdanning (GFU) svarer dette: «Nåværende ordning er at UF-tilsatte, TA-tilsatte og studenter representerer hver sine grupper i fakultetsstyret. De UF-tilsatte er valgt etter flertallsvalg blant alle UF-tilsatte på fakultetet, men slik at ikke mer enn to representanter er tilsatt på samme institutt. GFU mener at det er viktig å beholde prinsippet om at de tilsatte representerer alle tilsatte på fakultetet, og støtter derfor at dagens ordning videreføres. I nåværende periode sitter det ingen UF-tilsatte i fakultetsstyret som er tilsatt ved Institutt for internasjonale studier og tolkeutdanning (IST). Dette instituttet har argumentert for at hvert institutt bør velge sin UF-representant. Det ville innebære at 10 prosent av personalet (IST) ville vært representert med like mange UF-representanter som GFU, som omfatter 40 prosent av personalet. Ved siden av at det ikke er like demokratisk som dagens ordning, vil det også innebære et brudd med prinsippet om at alle UF-representanter skal representere alle UFansatte på fakultetet og være opptatt av hele fakultetets beste». Institutt for barnehagelærerutdanning (BLU) har ikke uttalt seg om fakultetsstyret. Dekanen på LUI er imot kvotering til styrer som er i motstrid med prinsippet om representativitet. Høgskolen i Oslo og Akershus side 11

12 Generelt kan en si at om fakultetsstyret erstattes av et fakultetsråd, vil representasjon for alle institutter kunne komme i et annet lys. I et råd kan det legges andre kriterier til grunn for representasjon enn det som er vanlig til et styre. Et fakultetsråd kan lettere settes sammen med utgangspunkt i aktivitetene og grunnenhetene på fakultetet. Dette må vurderes nærmere når en vet om høgskolestyret går inn for fortsatt fakultetsstyre eller om de f.eks. vedtar rådsorgan for alle nivå under styret. Høgskolestyrets delegasjon bør ta utgangspunkt i behovet for organisasjonsendringer som høringsinstansene går inn for og ikke NIFUs rapport og forslag alene. Delegasjon bør som prinsipp ha fokus på overordnet myndighet og ansvar. LUI mener høgskolestyret må legge en ramme for at fakultetsstyret kan velge programråd og/eller instituttråd (s. 8, pkt. 3E). LUI støtter også at fakultetene forvalter studieporteføljen innenfor egen budsjettramme selv, og at delegasjon gjør det mulig (s. 7, pkt. 3D). Et tredje eksempel på ønsket delegasjon fra LUIs side er en utvalgsmodell hvor institusjonen gir rammer og retningslinjer, mens detaljbeslutninger legges til fakultet (s. 7, pkt. 3D). Virkemiddelet er klare mandater, som sørger for god arbeidsdeling mellom institusjon og fakultet, og hvor fakultet fortrinnsvis er den utøvende part. Valgreglement: Valg av rektor er styret av UH-lovens Det går fram at styret selv fastsetter nærmere regler for valget. Gjeldende «Valgreglement for Høgskolen i Oslo og Høgskolen i Akershus» er fastsatt av styret ved de to høgskolene Reglementet dekker både valg av rektor (ved todelt ledelse) og valg til høgskolestyret og fakultetsstyrene. Det går fram av høgskoledirektørens Tillegg til høringsbrev at høgskolestyret skal ta stilling til reglement 19. desember, noe LUI har notert seg. Oppsummering av LUIs meninger om organisasjonsdesign og organisasjonskart for styring og ledelse er å finne på de neste sidene. Høgskolen i Oslo og Akershus side 12

13 Oppsummeringer 1. Oppsummering av LUIs kommentarer til NIFUs foreslåtte organisasjonskart ved fortsatt delt ledelse «Institutter, fakultetsadministrasjonen og LUIs fakultetsstyre mener at dekaner må være med i rektors ledergruppe uavhengig av valg av ledelsesmodell. Dette for å ivareta sammenhengen mellom fakultetsnivå og institusjonsnivå. En toppledelse uten virksomhetsledere, dvs. dekaner og senterledere med resultatansvar, har ikke legitimitet på LUI» (s. 5 pkt. 3A). «NIFUs forslag om et fast, institusjonelt ledermøte hvor administrative og faglige ledere møtes, har vekket lite begeistring på LUI. Om hensikten er å styrke faglig og administrativt samarbeid kan det gjøres gjennom prosjekter, formaliserte nettverk og enkelte fellesseminarer som nå» (s. 6 pkt. 3A). Høgskolen i Oslo og Akershus side 13

14 «LUI mener at FoU-utvalg og doktorgradsutvalg (DGU) (på institusjonsnivå) bør slås sammen, studieutvalg kan bestå og internasjonaliseringsspørsmål bør behandles i både FoU-/DGU-utvalg og i studieutvalg og ikke i eget utvalg» (s. 6 pkt. 3C). «Foruten å vurdere antall utvalg på institusjons- og fakultetsnivå, mener LUI det er like viktig å klargjøre mandat, roller og ansvar. Utvalg bør bruke mest tid på strategiske, prinsipielle og overordnede spørsmål framfor å ha fokus på drift og gjennomføring (s. 6 pkt. 3C). «LUI framhever gode erfaringer med nåværende utvalg og ser lite behov for å endre utvalgsstrukturen på fakultetsnivå mye. Men utvalgenes mandater bør presiseres bedre, og det bør bli tydeligere arbeidsdeling mellom utvalg og administrasjon innenfor de respektive områdene» (s. 7 pkt. 3C). Konsekvenser modellen har for organiseringen på fakultetsnivå: Modellen innebærer at virksomhetslederne, dvs. dekaner/senterledere, mister formell innflytelse og svekker med dette den faglige linjen gjennom organisasjonen. Etableringen av et eget dekanmøte kan ikke kompensere for dette. Ved ev. felles faglig og administrativ ledergruppe, ønsker LUI at høgskoledirektør alene representerer administrasjonen. Åpnes det opp for å ha direktører i fellesadministrasjonen i en ledergruppe, bør konsekvensen være at også fakultetsdirektører inngår. 2. Oppsummering av LUIs kommentarer til NTNUs organisasjonskart, en modell som NIFU foreslår for HiOA «Institutter, fakultetsadministrasjonen og LUIs fakultetsstyre mener at dekaner må være med i rektors ledergruppe uavhengig av valg av ledelsesmodell. Dette for å ivareta sammenhengen mellom fakultetsnivå og institusjonsnivå. En toppledelse uten virksomhetsledere, dvs. dekaner og senterledere med resultatansvar, har ikke legitimitet på LUI» (s. 5 pkt. 3A) «LUI avviser modeller for enhetlig ledelse hvor rektor alene, eller sammen med høgskoledirektør eller direktører i fellesadministrasjonen, er høgskoleledelse alene» (s. 6 pkt. 3A) Høgskolen i Oslo og Akershus side 14

15 «Dekaner henvist til et rådgivende organ dekanmøte, hvor tilsatt rektor møter, ønskes heller ikke» (s. 6 pkt. 3A). Forslaget fra NIFU innebærer dette, selv om modellen over ikke viser det. «Ved enhetlig ledelse og tilsatt rektor er modell med administrasjonsdirektør eller administrasjonssjef, som rapporterer til rektor, aktuell. Personen har da ingen formell beslutningsmyndighet utover det som delegeres av rektor» (s. 6 pkt. 3A). «Om prorektorer skal være «direktører» med stab for hhv studier og FoU istedenfor å ha en FoU-avdeling med forskningsdirektør og en studieavdeling med studiedirektør som nå, er en variant som bør utredes nærmere. Det gjelder med tanke på samspill og ansvarsfordeling med fakultetsnivået» (s. 6 pkt. 3A). Å gjenta modellen på fakultetsnivå, dvs. å ha prodekaner som direktører for hhv studier og FoU, blir for komplekst (s. 6 pkt. 3A). Et strategisk høgskoleutvalg (jf. NIFU-rapporten s. 39) har liten støtte ved LUI. Fakultetsstyret er mot et slikt utvalg, som det mener skaper uklar rollefordeling i forhold til høgskolestyret, som i høyeste grad har strategisk ansvar (s. 6 pkt. 3B). Konsekvenser modellen har for organiseringen på fakultetsnivå: En modell hvor virksomhetsledere med stort resultatansvar ikke er del av høgskoleledelsen, svekker ikke bare fakultetsnivået innflytelse, men også institusjonens kunnskap om kjernevirksomheten. Enhetsledere må være rektors fremste informanter og samarbeidspartnere. 3. LUIs kommentarer til varianter av NTNU-modellen, presentert i Tillegg til høringsbrev Høgskolen i Oslo og Akershus side 15

16 De to modellene, som begge er knyttet til enhetlig ledelse, er hentet fra høgskoledirektørens Tillegg til høringsbrev. De er «to ulike modeller som skiller seg noe fra NTNUs modell». Likheter og forskjeller: Begge modeller viser ledelse på institusjonsnivå som består av rektor, to prorektorer og to direktører. Den første modellen har direktør for hhv infrastruktur og organisasjon, den andre har direktør for hhv økonomi og infrastruktur og organisasjon. Forskjellen på modellene er hvordan de administrative områdene er delt mellom direktørene. I begge modeller har direktør for infrastruktur flere områder under seg enn direktør for organisasjon. I sitt høringssvar uttrykker LUI tydelig skepsis til en høgskoleledelse hvor dekaner ikke er med, og som kun består av rektor og direktører. Dette er da også den største innvendingen mot modellene. Som modeller sett på egne premisser, er LUIs kommentarer disse: Én direktør og ikke to kan ivareta alle administrative funksjoner inn i en ledergruppe. Ved to direktører bør høgskolestyret se nærmere på fordelingen av ansvarsområder. Prinsippet som bør ligge til grunn er at beslektede områder er under samme ledelse. Slik sett er det rimelig at HMS, som det er vanlig å se i sammenheng med HR-området, og SDI/Seksjon for dokumentasjon og informasjon, som kan ses i sammenheng med SK/Seksjon for kommunikasjon, begge blir del av organisasjonsdirektørens område. Et annet prinsipp er at begge direktører har ca. like store ansvarsområder, som gir bedre balanse i myndighet. Økonomi kan ligge i begge direktørområder. NIFUs prinsipper sett i sammenheng med organisasjonsdesign Under spørsmål 2 s. 4 stiller LUI spørsmål om NIFUs prinsipper er godt nok nedfelt i de uttegnede forslagene til ny organisasjonsdesign. Det som kan sies, er at NIFUs først prinsipp, organisering tilpasset arbeidslivsorientering, ikke er synlig eller indirekte å lese ut av noen av de framlagte forslagene til organisasjonsdesign. NIFU har f.eks. ikke forestått Advisory Board på institusjonsnivå, kun på fakultetsnivå som en erstatning for fakultetsstyre (sluttrapporten s. 48), en modell som NIFU for øvrig Høgskolen i Oslo og Akershus side 16

17 ikke anbefaler. Om arbeidslivsorientering skal være et bærende prinsipp, også av strategisk karakter, bør høgskolestyret vurdere nærmere hvordan organisasjonsdesignet skal avspeile arbeidslivsorientering. Slik synliggjøring er et viktig signal til omverden. NIFUs andre prinsipp, forenkling, er også vanskelig å få øye på i foreslått design. Flere ledd («bokser») på institusjonsnivå gjør modellene topptunge. Både modellen ved valgt ledelse og en NTNU-modell for enhetlig ledelse plasserer dekan/fakultet nedover på organisasjonskartet og løfter fram et direktørnivå. Sett i sammenheng med NIFUs tredje prinsipp, faglig-administrativ samhandling, vil en alternativ organisasjonsdesign være å la dekan, dvs. enhetlig leder på fakultetsnivå, henge tett opp til hhv valgt ledelse/rektor eller tilsatt/enhetlig rektor. Det administrative nivået bør utgå fra hhv. høgskoledirektør ved valgt ledelse og fra rektor ved enhetlig ledelse. En slik modell med linjen rektor-dekaner i sentrum, vil tydeliggjøre kjernevirksomheten, fakultetene. En modell/visualisering som framhever kjernevirksomheten, vil kommunisere langt bedre til myndigheter, arbeidsliv, offentlighet og egne tilsatte. NIFUs fjerde prinsipp, koordinering og kommunikasjon, må først og fremst betraktes som limet i organisasjonen. Men «bokser» nær hverandre på organisasjonskartet bidrar til å synliggjøre styringslinjer. HiOA har valget mellom å tydeliggjøre den faglige linjen, dvs. rektor/dekaner i «maktens sentrum», eller, som forslagene viser, fremheve en ledelse med rektor og direktører. Fakultet LUI mener administrasjon er støttefunksjoner som skal understøtte den faglige linjen. Av det følger en annen uttegning av organisasjonskartet. På bakgrunn av dette kan en se for seg følgende modeller: 1. Enhetlig ledelse Høgskolen i Oslo og Akershus side 17

18 2. Delt ledelse Med vennlig hilsen Knut Patrick Hanevik dekan Cecilie Wilberg fakultetsdirektør Høgskolen i Oslo og Akershus side 18