HØRINGSSVAR UNDERVEISEVALUERING AV STYRING OG LEDELSE, FAGLIG OG ADMINISTRATIV ORGANISERING

Transkript

1 Notat Dato: Saksnr./arkivnr.: 2013/4726 (ephorte) Til: Sekretariatet for Underveisevalueringen, Fra: Avdeling for studier, utdanningskvalitet og internasjonalisering HØRINGSSVAR UNDERVEISEVALUERING AV STYRING OG LEDELSE, FAGLIG OG ADMINISTRATIV ORGANISERING Innledning: Avd. STU viser til rapportens hovedmålsetting med en endring av organisasjonsdesign som er tredelt: å underlette prosessen med å bli universitet, øke kvaliteten ved HiOA og utvikle identiteten som et lærested med sterk tilknytning til arbeidslivet. Avdelingens fire seksjoner har i varierende grad uttalt seg i tilknytning til dette. Spørsmål 1: Om forslagene til organisasjonsdesign bidrar til realisering av strategi 2020 og nasjonale utdannings- og forskningspolitiske føringer: Strategi 2020 vektlegger profesjonsutdanninger og arbeidslivstilknytning i tre av fire mål (det siste målet, menneskelige og økonomiske ressurser, er mer internt). Hva som legges i "nasjonale utdannings- og forskningspolitiske føringer" er noe uklart, men blant annet har de høyere utdanningsinstitusjonene blitt oppfordret til å dyrke fram sin egenart. Det tidligere "SAK" (samarbeid, arbeidsdeling og konsentrasjon), som nå også har fått en strukturkomponent, er også en utdannings- og forskningspolitisk føring. I rapporten skisseres fire prinsipper: arbeidslivsorientering, forenkling, faglig-administrativ samhandling, og koordinering og kommunikasjon. Arbeidslivsorientering er sentralt i strategi De andre prinsippene er ikke nødvendigvis uttalte i strategien, men er fornuftige prinsipper som gjerne kan følges i HiOAs videre utvikling. Spørsmål 2: Om NIFUs prinsipper som ligger til grunn for forslagene, er de mest hensiktsmessige føringene for en eventuell organisasjonsendring: Ut fra at HiOA selv har valgt profesjons/arbeidslivsprofil i sin strategi, er dette prinsippet naturlig å bygge videre på. I samsvar med svar på spørsmål 1 virker de andre prinsippene rimelige å bygge videre på. Vi kan ikke se at det er andre prinsipper som burde supplere eller erstatte noen av prinsippene NIFU foreslår, men institusjonen bør avklare og ha fokus på om utdanningen av våre kandidater skal ha en tydeligere forskningsbasert basis, praktisk profesjonsopplæring eller begge deler. Postadresse: PB. 4 St. Olavsplass, 0130 Oslo Besøksadresse: Pilestredet 46. Telefon: , postmottak@hioa.no

2 Høringssvar fra <navn på enhet>, side 2 Spørsmål 3: Om foreslåtte styringslinjer og beslutningsstruktur herunder alternativene til delt eller enhetlig ledelse, samt rollefordelingen mellom nivåene i organisasjonen, bidrar til å sikre handlekraft på riktig nivå i organisasjonen: Spørsmålet er langt og noe uklart. Vi tolker spørsmålet som følger: "Etter hvilke(n) styringsmodell(er) og på hvilket nivå bør beslutninger fattes?" Evalueringen har avdekket at mange ved HiOA opplever stor avstand mellom faglige mål og administrasjon, og det antas at en overgang til enhetlig ledelse vil kunne føre til at denne avstanden blir mindre. Overgang til enhetlig ledelse vil gi styret en mer uavhengig posisjon, i og med at styreleder ved denne modellen vil være ekstern. Et vesentlig argument i tillegg for denne løsningen vil være at man unngår rektors dobbeltrolle som både øverste leder av høgskolen og leder av styret. På den annen side vil en kollegial styringsform med demokratisk valgt rektor kunne sikre legitimitet og være i tråd med den akademiske tradisjon i høyere utdanning som HiOA har vært en del av. Bedre fagligadministrativ samhandling kan også oppnås ved denne formen. Uansett ledelse, enhetlig eller valgt, er både legitimitet og effektivitet som styringslogikk noe som kan og bør kombineres. Som alltid vil dessuten samarbeid være personavhengig. Forslag som er fremkommet om at rektor velges alene og at det deretter tas stilling til om og hvilke prorektorer det er behov for, evt. at rektor oppnevner/utpeker disse, synes mest hensiktsmessig dersom dette alternativet blir resultatet. NIFU-rapport 43/2013 Styring og strategi konkluderer bl.a. med at det ikke har avgjørende betydning om rektor er valgt eller tilsatt for hvilke saker som fremmes, organisering av strategiske prosesser, beslutningsprosesser eller relasjon til Kunnskapsdepartementet. Selv om de ulike modellene (rektor valgt gjennom demokratisk avstemming eller tilsatt av styret som i en privat bedrift) er vidt forskjellige, er det ikke nødvendigvis avgjørende for viktige prosesser og beslutninger. I evalueringen er det anbefalt at ansvaret for studieporteføljestyring delegeres til fakultetene. Det arbeides for tiden med en strategi for studieporteføljeutvikling. Ut fra Studieavdelingens oppgaver og oppbygging av analysekompetanse i seksjon for analyse og kvalitetsutvikling, virker det rimelig at avdelingen har et ansvar for å innhente nødvendige data og analysere studieporteføljen, og gjennom dette gi styret og ledelsen et grunnlag for å fatte vedtak om porteføljens utvikling. En eventuell endring av utvalgsstrukturen kan bare gjelde utvalg som institusjonen ikke er lovpålagt å ha som egne utvalg. I henhold til lov om universiteter og høyskoler (UH-loven) er institusjonen pålagt å ha visse nemnder, utvalg og råd. Disse har ikke alltid rådgivende funksjoner for styret eller høgskoledirektør, men er selvstendige beslutningsorgan. Eksempelvis gjelder det klagenemnd og tilsettingsråd. Spørsmål 4: Om forslagene bidrar til styrket samspill mellom fag og administrasjon, både vertikalt og horisontalt i institusjonen: Forslagene er basert på prinsipp om samhandling mellom fag og administrasjon, omtalt i kap NIFUs evaluering viser at HiOA er mer «todelt» enn en del andre høyere utdanningsinstitusjoner. Ut fra dette funnet kan en modell med enhetlig ledelse være et godt grep for å sikre bedre samhandling mellom fag og administrasjon. Både de foreslåtte dekanmøtene og strategisk høgskoleutvalg er tiltak som bidrar til å styrke vertikal samhandling ved å bringe de ulike aktører sammen på en formalisert måte. Det samme gjelder felles faglig og administrativ ledergruppe på institusjonsnivå. Fordelen med strategisk høgskoleutvalg er at det blir

3 Høringssvar fra <navn på enhet>, side 3 mulig å se områdene undervisning, forskning og arbeidslivsorientering i sammenheng. En begrensning kan være at dette utvalget ikke fullt ut kan erstatte funksjonene til de nåværende utvalgene. Det vil dermed bli behov for å finne løsninger for dette, for eksempel ved at avgjørelser i saker som ikke er av strategisk eller prinsipiell art, fattes administrativt. Mer vekt på organisering av instituttene som fagenheter, bedre fordeling av oppgaver på faglige lederstillinger, integrering av forskning, studier og arbeidslivsorientering og mer administrativ støtte til instituttene er en ønskelig utvikling. Det enkelte fakultet foreslås gitt ansvar for strategisk utvikling av studieporteføljen. For en nærmere vurdering av studieporteføljestyring, se kommentar under siste spørsmål. Det er viktig at helheten i studietilbudet fortsatt er høgskolestyrets ansvar og at strategisk høgskoleutvalg skal forvalte hele utviklingen. For Ph.d.- studier skal ansvaret fortsatt ligge sentralt. Nettverk skal sikre vertikal organisering. Fakultetene vil bestå av en blanding av linjeorganisering og nettverk. Hensikten er at fakultetene skal ha både et strategisk handlingsrom og en vertikal arbeidsfordeling, jf. utvalg for studiesaker og utvalg for FoU og forskerutdanning. For øvrig foreslås ikke endringer på fakultetsnivå, men en videreføring av eksisterende fakultetsstruktur og styringssystem. Ett av de forholdene rapporten viser til, er at HiOA har uklar beslutningsstruktur og lange tjenesteveier og mangler uformelle tjenesteveier som har legitimitet. Det kan være vanskelig å si om forslagene bidrar til forenkling av arbeidsoppgaver, men de klargjør og fordeler ansvar og roller. I sin tur vil dette kunne legge grunnlag for bedre koordinering og kommunikasjon, som er et av de underliggende prinsippene bak endringsforslagene. Avklaring av kommunikasjonslinjer og transparens i disse er et fundament for at samarbeidet mellom fellesadministrasjonen og fakultetene skal fungere, og holdninger og vilje til å jobbe sammen er overordnet valg av modell for samarbeid. Det er behov for bedre rolleavklaring (hvem gjør hva når) på fakultetsnivå, avklaring av tjenesteeierbegrepet inkludert hvem som tar avgjørelser og hvem som utfører planlagte oppgaver. Det er også behov for en bedre rolleavklaring mellom hva som bestemmes av den sentrale ledelsen og hva som bestemmes på fakultetsnivå. Det er ikke ønskelig med en fremtidig organisasjonsmodell som ved UiO. En av de største ulempene ved dette er at det bygges opp en stab av rådgivere til ledelsen som har begrenset tilknytning til resten av organisasjonen. Også innad i FA anser vi at det er behov for et nærmere samarbeid mellom FoU og studier og vi er i gang med jobbe med dette på ulike felt. Det er behov for felles møteplasser og felles utvalg. Det vil være en fordel med samkjøring her. Som eksempel kan nevnes behovet for at internasjonalisering ikke blir lagt til to ulike utvalg slik situasjonen er i dag. Med hensyn til styrking av instituttnivået slik dette er foreslått i rapporten fra NIFU, vises det til punktet over om avklaring av roller. Det tilsvarende vil gjelde for instituttnivå som for fakultetsnivå. Spørsmål 5: Om høgskolens profil og egenart kommuniseres bedre utad med NIFUs prinsipper og hovedgrep (i kapittel 2) og forslaget om arbeidslivsorientering: Gitt HiOAs profesjonsprofil er det viktig å sikre et godt samarbeid med arbeidslivet. Forslagene om endret utvalgsstruktur er blant annet ment å integrere arbeidslivet sterkere i HiOAs virksomhet. Et utvalg som skal

4 Høringssvar fra <navn på enhet>, side 4 ha utdanning, forskning og arbeidsliv som oppgaver vil ikke nødvendigvis vie «nok» oppmerksomhet til alle oppgaver, så sterkere arbeidslivsorientering vil ikke nødvendigvis følge av at et slikt utvalg opprettes. Alle universiteter og høgskoler er pålagt å ha et Råd for samarbeid med arbeidslivet (RSA), noe HiOA også har. Anbefalingen på s i rapporten er viktig i denne sammenheng: «Vi anbefaler at det strategiske høgskoleutvalget i en tidlig fase går inn i diskusjon med RSA, og i samråd med ledelsen, for å finne en god arbeidsfordeling mellom disse to organene.» Spørsmål 6: Om forslagene bidrar til styrket samspill mellom fag og administrasjon, både vertikalt og horisontalt i institusjonen: Se svar til spm. 4 Spørsmål 7: Hvilke av forslagene er det viktigst at HiOA prioriterer å få vedtatt og gjøre noe med: Bedre faglig-administrativ samhandling Utgangspunktet for evalueringen var at HiOA ønsket en vurdering av i hvilken grad strukturen som ble valgt etter fusjonen i 2011 understøtter høgskolens strategi, profil og egenart. Enda mer sentralt for høgskolens virksomhet enn om strukturen understøtter disse elementene, er at høgskolen har en struktur som gjør det mulig å innfri grunnleggende krav fra sin eier og tilsynsmyndighet. HiOAs kvalitetssystem har nylig blitt underkjent av NOKUT, og begrunnelsen er blant annet at kvalitetssystemet ikke er fullt ut tatt i bruk. I denne sammenhengen vil forslag som understøtter bedre faglig-administrativ samhandling være en viktig faktor for å få implementert kvalitetssystemet fullt ut, og således et forslag som bør prioriteres høyt. De faglige ansatte er i begrenset grad opptatt av internasjonalisering og ser det for eksempel ikke som sitt ansvar å sikre at internasjonalisering er integrert i programplaner etc. De administrative internasjonale koordinatorene viser ofte til at de opplever ikke å ha legitimitet til å drive gjennom prosesser knyttet til internasjonalisering hos fakultetsledelsen. Dette kan henge sammen med manglende rolleavklaringer internt på fakultetet. En utfordring er at fakultetene har valgt ulike løsninger for organisering av internasjonaliseringsarbeidet slik at det ikke er en felles modell som gjelder for hele høgskolen. En annen utfordring er forankring av for eksempel det nye Erasmus+ programmet hos den faglige ledelsen på instituttnivå. Fakultets- og institusjonsledelse ved HiOA er svært positive til programmet, mens det virker som det er liten kunnskap og interesse for programmet på instituttnivå. Strategisk høgskoleutvalg institusjonskultur Dette kan bli en utfordring fordi HiOA i liten grad har en institusjonskultur, men primært har fokus på fakultets- og fagtilhørighet. Det er viktig at utvalgets mandat er klart og at medlemmene får en god innføring i rolleklarhet ved deltakelse i utvalget. Et strategisk utvalg bør ha i oppgave å implementere Strategi 2020, men det virker som få ansatte ved HiOA har et eierforhold til denne. Arbeidslivsorientering og schools Det er positivt med økt oppmerksomhet på arbeidslivsorientering slik det er foreslått i NIFU rapporten. Dette er en god oppfølging av Horizon HiOA kan også i større grad framheve bidragene våre til innovasjon.

5 Høringssvar fra <navn på enhet>, side 5 Et økende antall eksternt finansierte programmer som Nord- Amerika programmet (finansiert av KD) understreker denne dimensjonen. Arbeidslivsfokuset er også svært sentralt i Eurasmus+ programmet og EUs øvrige politikk på utdanningsfeltet. Dette er med andre ord en internasjonal trend som det er veldig bra at HiOA orienterer seg mot. Ideen om «schools» støttes ikke, spesielt forslaget om å opprette disse midlertidig for deretter å skulle føre dem tilbake i linjeorganisasjonen, dette virker som en svært komplisert prosess. Evt. andre innspill av verdi for det videre arbeid knyttet til høgskolens fremtidige organisasjonsdesign som virkemiddel for å realisere Strategi 2020 og øvrige utdannings- og forskningspolitiske føringer: Kommentar til forslaget om studieporteføljestyring: Det overordnede ansvaret for studieporteføljen og styringen av denne ved HiOA må i utgangspunktet ligge i styret (og det blir helt feil om man sier at dette bør ligge i en administrativ enhet som avdeling STU/ seksjon AK er). At seksjon for analyse og kvalitetsutvikling innhenter/skaffer til veie de nødvendige data og analyserer og utreder studieporteføljen, og slik gir styret og ledelsen et grunnlag for å fatte vedtak om porteføljens videre utvikling, er noe annet. Helhetlig styring av studieporteføljen kan vanskelig ligge flere steder hvis den skal være reelt helhetlig, men noe kan tross alt delegeres, jf. også gjeldende delegering på området. Med andre ord må vedtak om etablering og nedlegging av studier gjøres av det styringsorganet som blir tillagt slik myndighet gjennom delegering fra styret, på grunnlag av et utrednings- og analysearbeid som kan utføres av STU/AK og ev. andre enheter. I forlengelsen: I NIFU-rapporten skilles det ikke klart nok mellom etablering av nye studier på den ene siden og godkjenning av studienes planer (program- og emneplaner) på den annen. Se f.eks. NIFU-rapporten kap. 4.5 Nye utvalg på fakultetsnivå (side 42), der det i avsnittet som begynner med Utvalg for studiesaker (uthevet trykk) bl.a. står: «Dette utvalget har strategisk ansvar (vår understrekning) for studieporteføljeutvikling (vår understrekning) på fakultetsnivå, inkludert både bachelor- og masternivå. Formkrav og andre tekniske detaljer (for eksempel språklige aspekter ved endringer i programplanene og lignende) kan i enda større grad delegeres til administrasjonen og håndteres med tydeligere formkrav og arbeid før utvalgets møter.» Her snakkes det i realiteten om programplan-/emneplanarbeid, mens det innledningsvis altså vises til ansvaret for studieporteføljeutviklingen, som er noe annet. I samme kap. 4.5, der det foreslås et mandat for utvalg for studiesaker på fakultetsnivå (side 43), vises det i pkt. i til at utvalg for studiesaker på fakultet skal være rådgivende overfor fakultetsledelsen hva angår den helhetlige utviklingen av studieporteføljen på fakultetsnivå. Dette er ikke det samme som står i det som er sitert ovenfor, der utvalget tilsynelatende skal ha ansvaret for porteføljeutviklingen. Videre heter det under pkt. ii at utvalget også skal «godkjenne programplaner og emneplaner for studier på bachelor- og masternivå (med godkjent utredningstillatelse fra høgskolestyret)» (vår understrekning). Dette leser vi slik at det da er styret som skal ha ansvaret for utviklingen av porteføljen, ved at styret skal gi «utredningstillatelse» for nye studier, som i praksis vil være det samme som «utviklingstillatelse» (disse begrepene brukes om hverandre i mange sammenhenger), nemlig tillatelse til at det settes i gang arbeid med utredning/utvikling av et nytt studium, som må gjøres forut for etablering av studiet. Men samtidig skal jo ansvaret for den helhetlige utviklingen av studieporteføljen ligge ved fakultetet/i fakultetsledelsen, kanskje til og med i utvalg for studiesaker? Her synes det å være en logisk brist. Etableringsmyndighet for nye studier og myndighet til å godkjenne program- og emneplaner behøver ikke å ligge til samme styringsenhet/organ i høgskolen, noe de heller ikke gjør i dag. Når vi diskuterer hva som

6 Høringssvar fra <navn på enhet>, side 6 skal delegeres internt både på området etablering av studier og på området godkjenning av studienes planer, må det også skilles mellom studienes nivåer og omfanget på det enkelte studium (antall studiepoeng) slik det gjøres i dag. Dess lavere nivå og mindre omfang, jo større grad av intern delegering nedover i systemet. For det er vel ingen som mener at det skal være fritt fram for fakultetene til selv å etablere hele bachelorstudier og vel i enda mindre grad nye master- og ph.d.-studier? Dagens myndighetsdeling på disse områdene er summert opp i retningslinjer for etablering av nye studier og utarbeiding av studienes planer. Det som står i retningslinjene om etableringsmyndighet, er i tråd med delegasjonsvedtak i styret for HiOA. Det som står om godkjenningsmyndighet ved godkjenning av studienes planer, er fastsatt av styret gjennom fastsetting av mandatene for studieutvalg sentralt og på fakultetene. Det er helt nødvendig å skille klart mellom etablering av nye studier og godkjenning av studienes planer (program- og emneplaner), og at myndigheten på disse områdene ikke behøver å være den samme og heller ikke bør være den samme, noe den heller ikke er i dag. Tilleggsspørsmål til høringen: STU ser at det kan være fordeler ved å sortere under den faglige linjen og under prorektor for utdanning. Det er imidlertid et ønske om en sterkere kobling mellom FoU og Utdanning noe som taler for at disse grupperingene bør jobbe tettere sammen. For å kunne oppnå god effekt av organisering av STU under prorektor for utdanning bør organiseringen av det studieadministrative personalet speiles i fakultetenes organisering, slik at linjen går uavbrutt og sikrer en bedre gjennomføringskraft enn det man har i dag. I tilleggsbestillingen er det lagt opp til to direktører med kun nyanser av forskjeller i oppgaveinnhold. STU ser at det med en ny modell vil være utfordrende å finne en direktør som dekker hele feltet like godt, og at det derfor er gode argumenter for å dele oppgavene mellom to direktører. For balansens skyld ser vi også at det er hensiktsmessig med to administrative ledere inn i toppledergruppen. I en kunnskapsorganisasjon med særlige store rekrutterings- og kulturutfordringer (ref. omdømmeundersøkelse, MU, NIFU) synes STU det er betimelig å løfte fram HR, organisasjonskultur og kommunikasjon som et område som bør tillegges stor vekt. Vi ser at det er gode argumenter for å legge dette ansvaret til direktør 1, mens viktige områder som økonomi, eiendom og IT samles under en direktør 2. Dette er områder som naturlig hører sammen og som vil ha glede av å jobbe tett sammen. Med hilsen Marianne Brattland studiedirektør Klikk her og skriv inn stillingstittel