Høringsuttalelse fra Institutt for arkiv-, bibliotek- og informasjonsfag NIFUs fase 2-/sluttrapport «HiOAs organisasjonsdesign for fremtiden»

Transkript

1 Notat Dato: Saksnr./arkivnr.: 2013/4726 (ephorte) Til: Fakultet for samfunnfsag Fra: Institutt for arkiv-, bibliotek- og informasjonsfag Høringsuttalelse fra Institutt for arkiv-, bibliotek- og informasjonsfag NIFUs fase 2-/sluttrapport «HiOAs organisasjonsdesign for fremtiden» Uttalelsen fra institutt ABI er basert på innspill fra instituttrådets møte (06.10) og fra et personalmøte (17.09). ABIs uttalelse er disponert etter høringsbrevets syv spørsmål: 1. Er det god oppfølging av HiOAs strategi og nasjonale føringer? Utredningen gir god oversikt over Høyskolens viktigste utfordringer. Det er solide analyser og stor åpenhet for alternativer, men det gis også velbegrunnede og klare anbefalinger. 2. Er NIFUs prinsipper relevante forutsetninger for endring? Høyskolens største utfordringer ligger sannsynligvis i prinsipp nr. 2 om forenkling og i nr 3 om faglig/administrativ samhandling. Utredningen gir et solid materiale for oppfølging av disse prinsippene med konkrete og relevante forslag til organisasjonsendringer. Det er positivt at disse forslagene kan realiseres uavhengig av om Høgskolen blir universitet eller fortsetter som høyskole. Prinsippene om arbeidslivsorientering og kommunikasjon kan nok realiseres innenfor et større mangfold av organisasjonsmodeller 3. Gir forslagene om styring og ledelse bedre handlekraft? Høyskolen har tidligere hatt valgt ledelse på alle tre nivåer (1: utdanning/institutt, 2: avdeling/fakultet og 3: institusjon). På nivå 1 og 2 tok har man tatt konsekvensen av at det var vanskelig å rekruttere ledere og at det ble uryddige ansvars- og beslutningslinjer i avdelingene mellom for eksempel direktør og dekan. Sistnevntes rolle var å være styreleder, men det var uklart hvilken «tilsynsmyndighet» disse lederne ellers hadde i den daglige drift. «Styrkeforholdet» mellom disse kunne derfor være avhengig av personlige forhold. Høgskolen i Oslo og Akershus Postadresse: PB. 4 St. Olavsplass, 0130 Oslo Besøksadresse: Pilestredet 46. Telefon: , postmottak@hioa.no

2 Erfaringene med enhetlig ledelse på institutt- og fakultetsnivå er gode. Det er større bredde i rekrutteringen og klarere beslutningslinjer. Det har også vært mulig å gjennomføre ansettelsesprosedyrer der representanter for ansatte og studenter er involvert i prosessen. Den eksterne ledelsen av råd og styrer på nivå 1 og 2 har også gitt de ansatte lederne en tydeligere rolle som ansvarlige for utvikling og drift av enheten. Eksterne styreledere har åpnet for bedre samfunnsrepresentasjon. På institusjonsnivå har Høyskolen til nå hatt valgt rektor, med styreledelse som hovedoppgave. Til nå har det vært rekruttert interne kandidater ved valgene, men det vil sannsynligvis være vanskelig å få et utvidet utvalgsgrunnlag med eksterne valgkandidater. Den største utfordringen med dagens ordning er imidlertid at det er uklar styring og ledelse på institusjonsnivå og at styringslinjene ikke er samkjørt med fakultetene som har enhetlig ledelse. På denne bakgrunnen gir utredningen gode argumenter for å innføre ansatt ledelse. Flertallet på Institutt ABI ønsker enhetlig ledelse med tilsatt rektor også på sentralt nivå, men forutsetningen må være at det finnes ordninger som kan sikre ansattes og studenters rett til medbestemmelse. Det kan skje enten gjennom en hybrid løsning der de tilsatte og studentene velger fram kandidater som styret har å velge blant, eller ved at de tilsatte og studentene er solid representert gjennom hele tilsettingsprosessen. Et lite mindretall i kollegiet ønsker valgt rektor. Standpunktet er begrunnet med at denne ordningen er den eneste hvor man kan være sikker på at de ansatte har reell innflytelse på prosessen. 4. Vil forslagene bidra til at «fag og administrasjon» spiller mer på lag? I utredningen pekes det på enkelte «grep» som kan bedre samkjøringen mellom fag og administrasjon i nåværende hovedmodell. Vi ser det imidlertid slik at dette best kan løses ved at det innføres en enhetlig styrings- og ledelsesmodell på alle tre nivåer. 5. Vil HiOAs egenart og arbeidslivsorientering bli tydeligere i samfunnet? Utredningen har to forslag som kan bidra til dette: (1) økt representasjon av eksterne samfunnsrepresentanter i styrer og råd (2) styrking av kjernevirksomheten i institusjonen: instituttene. Det er bare på dette nivået det er mulig å bygge et forpliktende og nært forhold til profesjons- og yrkesfeltene. 6. Bidrar forslagene til en helhetlig utvikling? Spørsmålet oppfattes som uklart. Vi mener imidlertid at utredningen gir et meget godt grunnlag for valg av nye organisatoriske løsninger. 7. Prioritering. Hvilke forslag bør HiOA prioritere? 1. Høyskolens kjernevirksomhet skjer i instituttene. Her foregår all undervisning og nesten all forskning. Det er dette som bidrar til at vi kan gi relevante utdanninger. Utredningen viser klart at dette operative nivået må styrkes. Dette forutsetter at bedre og sterkere administrative ressurser knyttes direkte til instituttet. Vi ser det også som gode løsninger (1) at utdanningsområdene knyttes nærmere til forskningsgruppene, og at (3) at organiseringen av instituttråd kan tilpasses ulike behov Høgskolen i Oslo og Akershus side 2

3 ved instituttene. Mindre institutter, som ABI, har ikke ledergruppe, og berøres derfor ikke av punkt (2) at instituttenes ledergrupper styrkes. 2. Ved forrige omorganisering ble høyskolens mange avdelinger samlet i fire fakulteter. Dette skulle gi en god mulighet til å overføre både faglig og administrativ aktivitet fra sentraladministrasjonen til fakultetene. Foreløpig har ikke denne muligheten vært utnyttet i tilstrekkelig grad. Vi vil spesielt peke på at den strategiske utviklingen av Høyskolens undervisningstilbud og forskning må legges til fakultetene. Dette betyr at mandatene for det sentrale studieutvalget og FoU-utvalget bør overføres til fakultetene. Utredningen skisserer gode ordninger som kan sikre en samlet koordinering på institusjonsnivå. 3. Et felles faglig-administrativt ledermøte for å bedre kommunikasjonen på tvers av institusjonen og på tvers av ulike kulturer støttes. Det er imidlertid viktig at også dekanene inkluderes for å få til en god forankring av sakene nedover i organisasjonen. Med vennlig hilsen Liv Gjestrum instituttleder Høgskolen i Oslo og Akershus side 3

4 Notat Dato: Saksnr./arkivnr.: 2013/4726 (ephorte) Til: Fakultet for samfunnsfag Fra:Institutt for journalistikk og mediefag Høringsuttalelse fra Institutt for journalistikk og mediefag (IJM) om NIFUs to delrapporter (situasjonsanalyse og tiltak) vedr. HiOAs organisasjons- og styringsstruktur Om prosessen ved IJM Delrapport 1 ble tatt opp på stabsmøte før sommeren samtidig med at førsteamanuensis Robert Vaagan av de tilstedeværende ble delegert oppgaven med å delta i fakultetets oppstartsseminar (paneldebatten) i august på vegne av IJM. Han fikk delrapport 2 til gjennomlesing dagen før seminaret, og fikk således ikke drøftet innholdet før seminaret med kollegene ved IJM. På bakgrunn av seminaret og innspill fra de andre deltakerne fra IJM på seminaret utformet Robert Vaagan et utkast til høringsuttalelse som ble debattert på stabsmøte og instituttrådsmøte Høringsuttalelsen er i store trekk lik det utkastet som var utgangspunkt for debattene, men er på enkelte områder omformulert av instituttleder for å få fram nyanser i synspunktene. Etter omformuleringene var innarbeidet, sendte instituttleder det justerte høringsutkastet + en oppsummering av IJMs stilling til konkrete forslag, til instituttrådet og staben for gjennomlesing før det nå sendes videre til fakultetet. Høringspunkter og IJMs kommentarer 1. Om forslagene til organisasjonsdesign bidrar til realisering av strategi 2020 og nasjonale utdannings- og forskningspolitiske føringer. IJMs kommentarer: IJM finner at NIFUs sluttrapport tar tak i flere sentrale utfordringer for HiOA frem mot 2020, inklusiv søknad om universitetsstatus. Flere av de foreslåtte tiltakene kan bidra til å forbedre organiseringen og ledelsen av den samlede virksomheten. Høgskolen i Oslo og Akershus side 4

5 HiOA er en stor organisasjon med to-campusløsning, fire fakulteter og flere sentre. Institusjonen står overfor store utfordringer og sliter med fusjonsprosessen fra 2011, jf. NOKUTs underkjenning i februar 2014 av HiOAs system for kvalitetssikring. IJM mener at organisasjonen er blitt for topptung og sentralisert. Et utslag av dette er at små miljøer som IJM ikke prioriteres mht nye studieplasser og ressurstilførsel i strategien frem mot IJM mener at den faglige virksomheten er det primære ved HiOA og at denne først og fremst skjer på instituttnivå og i møtet mellom faglærer og student. Vi finner det nødvendig å minne om formålsparagrafen i Universitets- og høyskoleloven ( 1-1) der det slås fast at institusjonene skal a) tilby høyere utdanning på et høyt internasjonalt nivå b) utføre forskning og faglig og kunstnerisk utviklingsarbeid på høyt internasjonalt nivå. c) formidle kunnskap om virksomheten og utbre forståelse for prinsippet om faglig frihet og anvendelse av vitenskapelige og kunstneriske metoder og resultater, både i undervisningen av studenter, i egen virksomhet for øvrig (Lovdata 2014). IJM kan ikke se at dette er tilstrekkelig vektlagt hverken i NIFUs situasjonsanalyse (delrapport 1) eller i tiltakene (delrapport 2). Begge rapportene legger i for stor grad opp til en likestilling av alle ansattegrupper slik at begrepet «faglighet» utvannes. Undervisnings- og forskningspersonalet er den ansattegruppen som fremfor noen er garantistene for å etterleve formålsparagrafen i Universitets- og høyskoleloven. Dette gjenspeiles også i deres relative andel i styrer på ulike nivåer og i stemmerettsandelen ved valg av rektor. De har også til forskjell fra andre ansatte obligatorisk tilleggsutdanning i pedagogikk. Sentraladministrasjonen med IT-tjenester, økonomi, eiendom, studieadministrasjon, informasjon og samfunnskontakt har mange dyktige og kompetente ansatte. Disse utfører alle viktige tjenester, men er støttetjenester i forhold til kjernevirksomheten. NIFUs delrapport 1 påpekte som et problem ved HiOA en stor kulturkløft mellom særlig sentraladministrasjonen og de faglige ansatte. I delrapport 2 om tiltak er dette kommet i bakgrunnen til fordel for flere tiltak der alle ansatte likestilles i en styringseffektiv, samhandlende og integrert produsent av studiepoeng. Viktige begreper som faglig, legitimitet, demokrati, åpenhet, dannelse forekommer i liten grad i NIFUs rapporter. 2. Om NIFUs prinsipper som ligger til grunn for forslagene er de mest hensiktsmessige føringene for en eventuell organisasjonsendring IJMs kommentarer: IJM minner om at mandatet for delrapport 1 (situasjonsanalysen) var å vurdere HiOAs «strategi, profil og egenart». IJM finner ikke at «egenart» bl.a. med tradisjon for valgt rektor, er tilstrekkelig hensyntatt. I delrapport 1 gikk NIFU svært langt i å anbefale tilsatt rektor, selv om delrapport 2 peker på at valgt rektor er normalordningen og at det ikke er forskningsmessig grunnlag for å si at valgt eller tilsatt rektor er beste løsning. I delrapport 1 ble det også brukt formuleringer som kunne tyde på at de fagansattes demokratisk valgte styrerepresentanter var en hindring for «effektiv» ledelse. Høgskolen i Oslo og Akershus side 5

6 IJM mener prinsipielt at institusjonens øverste leder skal velges i en åpen prosess med innsyn og debatt, dekket av HiOAs uavhengige nettavis Khrono som blant andre IJM har tatt initiativet til. Tilsetting er en mye mer lukket prosess, der de mange unntakene i offentlighetsloven begrenser innsyn og åpenhet. Dersom valgt rektor erstattes av tilsatt rektor, har en demokratisk tradisjon og mye av egenarten ved vår institusjon blitt borte ved at tilsetting vil gjelde på alle tre styringsnivåer. I en slik situasjon er det fare for at lederlojalitet på alle tre nivåer primært vil være rettet oppover mot departement og stat. IJM har merket seg at universitets- og høgskoleloven slår fast at høgskolen må ha en administrerende direktør dersom rektor er valgt. I utgangspunktet mener IJM at det ikke er holdepunkter for å hevde at en ledelse bestående av både rektor og administrerende ikke kan være en enhetlig ledelse, ettersom universitets- og høyskoleloven slår tydelig fast at det er rektor (valgt rektor) som på styrets vegne (har) det overordnede ansvar for og ledelse av institusjonens virksomhet og fører tilsyn med denne, 10.1.a. HVIS tilsatt rektor i den aktuelle situasjonen er det som må til for å få den mest kompetente personen (eventuelt for å ha et større rekrutteringsgrunnlag), er det imidlertid viktig at dette blir en genuin demokratisk prosess som sikrer innsyn og offentlighet. Dette kan for eksempel skje gjennom et tilsettingspanel der de ansatte er representert og der saksdokumenter og møter er tilgjengelig for offentligheten. Delrapport 2 tilrår at rektoratet bør styrkes administrativt og at instituttlederfunksjonen må ha mer administrativ støtte. IJM vil her slutte seg særlig til forlaget om styrking av ressursen på instituttnivå. Samtidig vil vi påpeke at dekanatet bør delta på felles ledermøte med rektor for å sikre at utfordringer til fakultetene og instituttene blir ivaretatt på disse ledermøtene. 3. Om foreslåtte styringslinjer og beslutningsstruktur herunder alternativene til delt eller enhetlig ledelse, samt rollefordelingen mellom nivåene i organisasjonen, bidrar til å sikre handlekraft på riktig nivå i organisasjonen. IJMs kommentarer: IJM er ikke enig i at «handlekraft» er eneste kriterium i beslutningsprosessen. Legitimitet og forankring er minst like viktige. Dette er særlig viktig for valg av rektor som øverste leder. HiOA har valgt rektor som øverste faglige og administrative leder, mens dekaner og instituttledere er tilsatte. IJM mener prinsipielt at det på alle styringsnivåer må være en faglig ansatt som er øverste leder for hele virksomheten På den administrative siden ser vi også en sentralisert struktur, med en stor sentraladministrasjon ledet av tidligere næringslivsledere, relativt små fakultetsadministrasjoner mens instituttene som regel mangler administrative ressurser. 4. Om forslagene bidrar til styrket samspill mellom fag og administrasjon, både vertikalt og horisontalt i institusjonen. Høgskolen i Oslo og Akershus side 6

7 IJMs kommentarer: Delrapport 1 pekte på en kulturkløft og samarbeidsproblemer mellom sentraladministrasjonen (med nye ledere fra næringslivet uten erfaring fra forsknings- og utdanningsfeltet, mest opptatt av «handlekraft» og «effektivitet») og på den annen side undervisnings- og forskningspersonalet som er mest opptatt av forankring og legitimitet. Rapporten nevnte derimot ikke Universitets- og høyskolelovens formålsparagraf og hvilke yrkesgrupper som er de fremste garantistene for å innfri institusjonens formål. IJM mener at begge rapportene er utydelige når det gjelder realiseringen av formålsparagrafen i Universitets- og høyskoleloven. Begge rapportene sidestiller i for stor grad alle yrkesgrupper ved institusjonen, mens IJM mener at det først og fremst er undervisnings- og forskningspersonalet - godt hjulpet av andre ansattegrupper - som er garantistene for å etterleve institusjonens formål. 5. Om høgskolens profil og egenart kommuniseres bedre utad med NIFUs prinsipper og hovedgrep (i kapittel 2) og forslaget om arbeidslivsorientering. IJMs kommentarer: IJM finner at «arbeidslivsorientering» på en god måte fanger opp sentrale trekk ved HiOAs egenart og profil sammenliknet med universitetenes «disiplinorientering». Konsekvensene av å følge arbeidslivsorienteringen (prinsipp 1) er at utdanningene på alle nivåer (BA, MA og PhD) må være relevante for arbeidslivet. Her vil praksisordninger og nært samarbeid med aktørene i offentlig og privat sektor være viktige. Dette vil også ha konsekvenser for forskningen og den forskningsbaserte undervisningen. IJM er enig i prinsipp 2 om forenkling av organisasjonsmodellen med reduksjon av antall utvalg på sentralt og fakultetsnivå, at o at studieporteføljeutviklingen på BA og MA nivå legges til fakultetsnivå. Når det gjelder prinsipp 3 og faglig-administrativ samhandling mener IJM at dedikerte administrative team på fakultetsnivå som skal ha nærhet og kunnskap om instituttene er bra, men ikke nok. IJM ønsker også mer fysisk overføring av administrativt personell til instituttnivå. Dette vil kunne styrke samhandlingen mellom faglig og administrativt nivå i tillegg til felles faglig-administrativt ledermøte på instituttnivå. Prinsipp 4 om bedre koordinering og kommunikasjon er god ment, men det er viktig at de faglige hensyn alltid går foran og at fagpersonalet prioriteres, jf. pkt. 1 innledningsvis. 6. Om NIFUs forslag bidrar til helhetlig utvikling av HIOA, og at målene kan nås gjennom institusjonell styring og ledelse av virksomheten. IJMs kommentarer: Det følger av IJMs kommentarer ovenfor at vi mener NIFUs forslag kan være et positivt tilskudd til en bedre helhetlig utvikling av HiOA. Men dette er avhengig av en rekke faktorer, ikke minst at den øverste ledelse er faglig kompetent, er demokratisk valgt og har forankring og legitimitet. Det er svært viktig at styring og ledelse av institusjonen alltid prioriterer kjernevirksomheten innen Høgskolen i Oslo og Akershus side 7

8 utdanning, forskning og formidling, og at ledelsen forstår at undervisnings- og forskningspersonalet innehar en spesiell plass. Det er svært viktig at ledelsen ikke lar seg blende av retorikk om «styringseffektivitet» på bekostning av legitimitet, demokrati, åpenhet. HiOA bør aldri reduseres til bare en styringseffektiv produsent av studiepoeng. 7. Hvilke av forslagene er det viktigst at HiOA prioriterer å få vedtatt og gjøre noe med? IJMs kommentarer: Det følger av våre kommentarer at våre viktigste prioriteringer er å fortsette tradisjonen (normalordningen!) med valgt rektor som øverste faglige og administrative leder og å styrke ressursene på instituttnivå. Til de enkelte sammendragspunktene i delrapport 2 har vi følgende kommentarer: For styring og ledelse på institusjonsnivå ønsker IJM valgt rektor, men med felles ledermøte og økt administrativ støtte til rektoratet (NB: tatt fra eksisterende administrasjon og ikke nyansettelser). Se for øvrig kommentarer ovenfor under kapittel 2 samt oppsummering av tilbakemelding fra IJM. Vi støtter forslagene om forenkling av utvalg og råd, dvs.et strategisk høyskoleutvalg, et utvalg for studiesaker og et for FoU og forskerutdanning. Vi støtter forslaget om å legge ansvaret for studieporteføljer til fakultet. Det kan virke som NIFU legger en annen betydning i begrepet «schools» enn det vi tradisjonelt legger i dette. Det er viktig at etablering av schools skjer på initiativ fra fagmiljøene. Vi ønsker en nærmere avklaring av begrepet schools og av de faglige og økonomiske konsekvensene av å etablere schools før vi tar endelig stilling til dette. 8. Andre forhold IJM anser som viktige og ønsker å kommentere Vi anbefaler at det blir opp til det enkelte fakultet å fastsette om de enkelte instituttene skal ha instituttråd eller egne råd for utdanningsområder. Videre bør det være opp til det enkelte fakultet å fastsette hvordan ledergruppene for de enkelte instituttene bør etableres, avhengig av størrelse på instituttene. Forslaget til NIFU vil kanskje kunne fungere bra for store institutter, men det er ikke uten videre ensbetydende med at det vil fungere bra for mindre institutter med mye aktivitet innen undervisning, forskning og formidling og lite administrative ressurser. På mindre institutter vil gjerne også deler av forskningen skje på tvers av utdanningsområdene, og det er viktig her med en fortsatt fleksibilitet som sikrer slike synergieffekter. Med vennlig hilsen Anne Fogt instituttleder Høgskolen i Oslo og Akershus side 8

9 VEDLEGG fra IJM Oppsummering av tilbakemeldingen fra IJM på NIFU-rapporten «HiOAs organisasjonsdesign for fremtiden» - konkrete punkter som vi har tatt stilling til. Vi tar utgangspunkt i tre hovedområder, relatert til NIFUs tiltak: 1 Delt eller enhetlig ledelse / valgt eller tilsatt rektor? Rektor må først og fremst være en faglig kompetent leder med høy legitimitet i organisasjonen, og prioritere kjernevirksomheten innen utdanning, forskning og formidling. JM går av prinsipielle grunner, gjengitt i hovednotatet, inn for valgt rektor. IJM har merket seg at universitets- og høgskoleloven slår fast at høgskolen må ha en administrerende direktør dersom rektor er valgt. I utgangspunktet mener IJM at det ikke er holdepunkter for å hevde at en ledelse bestående av både rektor og administrerende ikke kan være en enhetlig ledelse, ettersom universitets- og høyskoleloven slår tydelig fast at det er rektor (valgt rektor) som på styrets vegne (har) det overordnede ansvar for og ledelse av institusjonens virksomhet og fører tilsyn med denne, 10.1.a. HVIS tilsatt rektor i den aktuelle situasjonen er det som må til for å få den mest kompetente personen (eventuelt for å ha et større rekrutteringsgrunnlag), er det imidlertid viktig at dette blir en genuin demokratisk prosess som sikrer innsyn og offentlighet. Dette kan for eksempel skje gjennom et tilsettingspanel der de ansatte er representert og der saksdokumenter og møter er tilgjengelig for offentligheten. 2 Organisasjonsendringer på institusjonsnivå JM ønsker felles ledermøte bestående av rektorat, dekaner og relevante direktører. Strategisk høgskoleutvalg på institusjonsnivå med underutvalg er ok. 3 Organisasjonsendringer på instituttnivå og fakultetsnivå Vi er enig i forslag om at fakultetene får ansvaret for den strategiske utviklingen av studieporteføljen for utdanningsforløpet til og med master. Det kan virke som NIFU legger en annen betydning i begrepet «schools» enn det vi tradisjonelt legger i dette. Det er viktig at etablering av schools skjer på initiativ fra fagmiljøene. Vi ønsker en nærmere avklaring av begrepet schools og av de faglige og økonomiske konsekvensene av å etablere schools før vi tar endelig stilling til dette. Høgskolen i Oslo og Akershus side 9

10 Vi anbefaler at det blir opp til det enkelte fakultet å fastsette om de enkelte instituttene skal ha instituttråd eller egne råd for utdanningsområder. Videre bør det være opp til det enkelte fakultet å fastsette hvordan ledergruppene for de enkelte instituttene bør etableres, avhengig av størrelse på instituttene. Forslaget til NIFU vil kanskje kunne fungere bra for store institutter, men det er ikke uten videre ensbetydende med at det vil fungere bra for mindre institutter med mye aktivitet innen undervisning, forskning og formidling og lite administrative ressurser. På mindre institutter vil gjerne også deler av forskningen skje på tvers av utdanningsområdene, og det er viktig her med en fortsatt fleksibilitet som sikrer slike synergieffekter. Vi ser fram til utvidet administrativ støtte til instituttet. Vi påpeker at administrasjonen i fakultet SAM per i dag ikke har ressurser til å gi instituttet slik støtte, og derfor bør det overføres ressurser fra sentralt hold til fakultet- og instituttnivå. IJM ønsker at studiekonsulentene knyttet til de enkelte utdanningene skal organiseres under institutt. Høgskolen i Oslo og Akershus side 10

11 Notat Dato:< > Saksnr./arkivnr.:2013/4726 (ephorte) Til: Fakultet for samfunnsfag Fra: Institutt for sosialfag HØRINGSSVAR UNDERVEISEVALUERING AV STYRING OG LEDELSE, FAGLIG OG ADMINISTRATIV ORGANISERING NIFU-rapporten har vært diskutert i fire møter som har vært ledet av de ulike enhetene på instituttet, men hvor alle kunne delta på det møtet som passet best. Det første møtet ble ledet av bachelor i sosialt arbeid ved Julia Köhler-Olsen, det andre møtet av bachelor i barnevern ved Helga Johannesdottir, det tredje møtet ble ledet av Sosialforsk ved Ira Malmberg- Heimonen, og det siste ved master i sosialfag ledet av Randi Wærdahl. Spørsmål 1: Om forslagene til organisasjonsdesign bidrar til realisering av strategi 2020 og nasjonale utdannings- og forskningspolitiske føringer: På møtet med master i sosialfag ble særlig styring av forskning diskutert. For å nå målet om å bli et profesjonsuniversitet kreves høyere publisering. Det vil være kvaliteten på den enkelte forskningsartikkel som til slutt er tellende, slik at det godtas av referees, og blir publisert. På møtet ledet av master i sosialfag var flere skeptiske til at forskning kan styres mot dette målet, og de mente at forskning heller kan ledes gjennom å legge bedre til rette for fri forskning og ved å underbygge gode ideer. Fokus på arbeidslivsorientering og organisering i forskningsgrupper har betydning for prioritering av midler. Dette kan være begrensende på hvem man kan samarbeide med og søke midler sammen med og kan dermed føre til færre søknader. Det bør derfor i tillegg legges til rette for personlig initiert forskning. HiOA bør ha en strategi. Den viktigste måten å styrke forskningen på et område er å ansette noen som har kompetanse og lyst til å forske på dette området. Ledelsen bør ha midler som fordeles på to potter: områder som skal styrkes og en annen fri pott fordelt til kreative og spennende problemstillinger. Instituttene bør dessuten ha egne midler, og ikke være i konkurranse med andre institutter på fakultetet. Forskningsgrupper bør være inspirasjonsarena mer enn en styringsarena. Forskningsgrupper må brukes som verksted for egen kreativitet og gode arbeidsmiljø, og ikke som lukkede og begrensede enheter. Det bør legges til rette for at man får invitere inn aktuelle samarbeidspartnere på tvers av Høgskolen i Oslo og Akershus side 11

12 fakulteter og institusjoner. Tverrfaglighet er et mål det bør legges vekt på. Vi må også i større grad melde oss på diskusjoner som foregår ute. Å åpne for eksterne inn i gruppene vil sikre både arbeidslivsorientering, praksisorientering, tverrfaglighet og internasjonalisering. Spørsmål 2: Om NIFUs prinsipper som ligger til grunn for forslagene er de mest hensiktsmessige føringene for en eventuell organisasjonsendring: Det har ikke vært noen innvending på høringsmøtene om prinsippene som NIFU har lagt til grunn, men det har vært kommentarer til prinsippene. Prinsippene om arbeidslivsorientering og om faglig/administrativ samhandling har vært mest diskutert. Dette er det redegjort for under punkt en, fire og fem. Spørsmål 3: Om foreslåtte styringslinjer og beslutningsstruktur herunder alternativene til delt eller enhetlig ledelse, samt rollefordelingen mellom nivåene i organisasjonen, bidrar til å sikre handlekraft på riktig nivå i organisasjonen: Instituttet har i diskusjonene vært opptatt av at institusjonen må ha en faglig sterk ledelse, enhetlig ledelse, demokratiske prosesser, transparente og tydelige beslutningsprosesser, og at det skal være kort vei mellom eierskap til de faglige oppgavene og beslutninger. Det er enighet om at disse prinsippene må ivaretas, men det er noe ulik oppfatning av hvordan de best ivaretas. Det har ikke vært enstemmig hvorvidt man mener organisasjonen styres best av enhetlig tilsatt eller valgt rektor og delt ledelse. Men sett ut fra de som har uttalt seg på møtene, virker det som det er flertall for tilsatt rektor. Det har vært fremlagt argumenter for begge tilsettingsformene. Noen mener at det ikke er gode nok kandidater internt som kan ivareta de større utfordringene som ledelse består av i dag. Arbeidslivsorientering, regional og internasjonal konkurranse og ledelse av en stor organisasjon krever en rektor som har tyngde både internt og eksternt. Andre mener at det er gode nok kandidater internt til å takle alle disse utfordringene. Andre igjen mener at det er viktigere at den faglige ledelsen er sterk på fakultetsnivå, enn at rektor er faglig sterk. Rektor skal ifølge dette synet heller være god i ledelse av organisasjonen. Noen mener på den andre side at det er viktig å ha en leder som kjenner sektoren og hvordan en kunnskapsorganisasjon fungerer, fremfor å ha kunnskap fra næringslivet, og vektlegger at rektor må ha linjeerfaring og erfaring fra ulike ledernivå i organisasjonen, og god kjennskap til forskning. Noen mener at enhetlig ledelse er viktigere enn valgt ledelse. Den administrative linja fra høgskoledirektør må støtte opp under faglig ledelse, og ikke være en alternativ styringslinje. Andre mener at det er viktig å ivareta de demokratiske prosessene som det er å ha rektor på valg, og at dette vil avspeile at man ivaretar grunnplanet tydeligere i organisasjonen generelt. En god direktør må ha respekt for politisk valgt ledelse. Andre mener at valg av rektor bare er et skinndemokrati, vi kjenner ikke de som er på valg, og det kan være uoversiktlige krefter som stemmer fram sine egne. Høgskolen i Oslo og Akershus side 12

13 På møtet med Sosialforsk og på møtet med master i sosialfag ble det foreslått en variant som fikk stor oppslutning. Det er styret som til sjuende og sist skal ansette rektor. Styret bør oppnevne en bredt sammensatt komite etter forslag fra fakultetene og fagforeningene som skal finne og innstille overfor styret en kandidat som har de ønskede kvalifikasjonene. Steinar Stjernø informerte på mastermøtet om erfaringene fra da HBV i fjor skulle velge rektor. De eksterne som var interesserte, trakk seg da de hørte at de måtte være forberedt på å delta i en valgkamp med interne kandidater. Like viktig er ledelsen på lokalt nivå. Det er mye av de samme utfordringene også for den lokale ledelsen. Dekanen må ha tyngde både internt og eksternt. Særlig viktig på fakultetsnivået er det å ha ledere med forskningskompetanse som kan styre både forskning og utdanning. På møtet med master i sosialfag var flere kritiske til at lederne for forskningsgruppene skal delta i ledergruppa, da dette vil begrense diskusjonen om og prioriteringen av forskning. Det er studie/institutt- lederne og dekan/prodekanene som har ansvar for helhetlig styring av forskning og utdanning, og det er ikke grunnlag for å ha flere enn disse lederne i ledergruppa. Forskningsgruppeledere vil dessuten føre til enda et lederledd. På møtet med Sosialforsk stilte de seg positive til at forskningslederne deltar i ledergruppa på instituttet. Instituttet støtter forslaget om å flytte studieutvalget til fakultetsnivået for å sikre innovasjon og faglig utvikling på fakultetene. Strategisk utvalg på sentralt nivå støttes, men forslaget om å slå sammen DGU og FOU-utvalget på fakultetsnivå støttes ikke. DGU på fakultetet er et velfungerende utvalg som bør fortsette. Det blir for mange saker å håndtere dersom man slår utvalgene sammen. Instituttet ønsker tilsettingsmyndighet for professorer på fakultetet. Institutt for sosialfag har noen organisatoriske utfordringer i og med at instituttet er stort. For å ivareta de ulike studieområdenes interesser og utfordringer har man valgt å ha studieledernivå i tillegg til instituttledernivå. På møtet med bachelor i barnevern ble det diskutert om dette ekstra lederleddet gjør at man kommer lenger bort frå beslutninger i ledelsen, og om det er andre måter å organisere seg på som ville styrke fagmiljøene. Diskusjonen gikk i retning av at en løsning kunne være et eget fakultet for sosialfag. Forslag om eget fakultet ble også nevnt på mastermøtet som et ledd i å styrke forsking og utdanning. Spørsmål 4: Om forslagene bidrar til styrket samspill mellom fag og administrasjon, både vertikalt og horisontalt i institusjonen: Når det gjelder prinsippet om faglig administrativ samhandling støtter instituttet NIFU-rapporten sin analyse av at det er blitt en for sterk todeling mellom den faglige og administrative styringslinjen ved HiOA. Instituttet er kritisk til at det administrative støtteapparatet rundt direktøren vokser, mens rektor har hatt en mindre stab. Instituttet er kritisk til en økende top-down styring. Instituttet støtter derfor forslagene om samlet ledergruppe på sentralt nivå, og administrativ stab rundt rektor (obs argument for tilsatt rektor) og understreker at dekanene må sitte i ledergruppa uansett hvilken av styringsformene som velges. Instituttets innstilling er dessuten at det trengs ytterligere tiltak for å sikre bedre samhandling mellom fag og administrasjon. Sosialforsk trenger en administrativ ressurs som er tydeligere dedikert til Høgskolen i Oslo og Akershus side 13

14 forskningsadministrasjon enn det som fakultetsadministrasjonen tilbyr i dag. Denne ressursen må være lokalisert og eventuelt også ansatt på instituttet. En slik ressurs kan også ivareta kopling til utdanning i et administrativt team. Instituttet ønsker ikke en sekretær, eller en enkelt strategisk stilling koplet til instituttleder som i forslaget fra NIFU, men heller et administrativt team som kan jobbe helhetlig og strategisk mot forskning og utdanning, og samtidig være tett på oppgavene der det skjer i fagmiljøene. Dette betyr at man også ønsker de studieadministrative teamene lokalisert på instituttet. Samlokalisering er viktig for å få en administrasjon som forstår behovene. Gruppelederne for studieadministrasjonen bør også være delvis lokalisert på instituttet, og delta i ledermøtet på instituttet. Spørsmål 5: Om høgskolens profil og egenart kommuniseres bedre utad med NIFUs prinsipper og hovedgrep (i kapittel 2) og forslaget om arbeidslivsorientering: Det er behov for å definere nærmere hva det er man mener med arbeidslivsorientering og hva man ønsker å oppnå med det. F. eks er det viktig at begrepet omfatter sosialfagenes profesjonsområder som f. eks brukermedvirkning, de utsatte gruppenes velferdssituasjon, sosialpolitikk som har konsekvenser for de utsatte gruppene, og ikke bare det betalte arbeidsliv. På møtet med bachelor i barnevern ble det understreket at prinsippet om arbeidslivsorientering er ressurskrevende, og at det ikke bare handler om å møtes i utvalg eller gå på praksisbesøk, men direkte samhandling om undervisning og forskning, og at det dermed kreves økte ressurser til å ivareta dette. Bachelormiljøet er dessuten kritiske til en ensidig fokusering på tilsettinger med ph.d., når man trenger flere kunnskapsformer fra praksisfelt inn i undervisningen. På møtet med bachelor i sosialt arbeid og med Sosialforsk ble det mer understreket at utdanningene har et viktig samfunnsoppdrag i å lære studentene kritisk analytisk tenkning. Her vektla man mer at det ikke må bli slik at man lar arbeidslivet eller praksisfeltet i for stor grad setter premissene for hvordan utdanningene og forskningen skal utvikle seg. Instituttet ønsker å ivareta arbeidslivsorientering ved å opprette delte stillinger hvor stillingsprosenten fordeles mellom en stilling i praksisfeltet og i undervisning. Dette vil sikre kontinuerlig oppdatering i praksisfeltet, og redusere for stor bruk av timelærere. Sosialforsk stiller seg positive til en ny gjennomgang av forskningsgruppene for å sikre utdannings og arbeidslivsorientering (og samarbeid med SVA), men ønsker ikke at forskningsgruppene i for sterk grad skal bindes opp til utdanning. Man må sikre at forskningen tilfører arbeidslivet og utdanningen nye perspektiver. Sosialforsk har god erfaring med å kople arbeidslivsorientering og utdanning gjennom forskningsprosjekter som omfatter både eksternt forskningssamarbeid og stipendiater. Sosialforsk er kritiske til at det utlyses flere åpne stipender fremfor stipender tilknyttet et forskningsprosjekt ved instituttet. Stipender tilknyttet forskningsprosjekter vil ha betydning for stipendiatene sin gjennomføring, og vil styrke forskningen ved instituttet. Nedleggelse av instituttrådet og opprettelse av profesjonsråd er ikke blitt diskutert på høringsmøtene. En kommenterte på møtet med bachelor i barnevern at det har vært gode diskusjoner i instituttrådet, og at rådet kan fungere godt dersom det legges opp til det. Høgskolen i Oslo og Akershus side 14

15 Spørsmål 6: Om NIFUs forslag bidrar til helhetlig utvikling av HiOA, og at målene kan nåes gjennom institusjonell styring og ledelse av virksomheten. Se kommentar under spørsmål en om styring av forskning. Med vennlig hilsen Marit Haldar instituttleder Klikk her og skriv inn stillingstittel Høgskolen i Oslo og Akershus side 15

16 Vedlegg institutt for sosialfag: Innspill til NIFU rapporten og utkast til høringssvar, jf spørsmål fra instituttleder i mail Gunilla Johansson, høgskolelektor, representant for UF-tilsatte og Marit Johansen, høgskolelektor varerepresentant for UF-tilsatte. Kommentarer til forslaget om å legge ned instituttrådene og erstatte disse med profesjonsråd. Instituttrådet ble opprettet for å sikre medvirkning og legitimitet i beslutningsprosessene. Man valgte å opprette instituttråd istedenfor instituttstyrer for å unngå tungrodde prosesser og uønsket byråkratisering. Instituttrådets mandat er formalisert i egne retningslinjer (HIOAs styre , tillegg ). Medvirkningen fra tilsatte, studenter, samt representanter fra samfunn og praksisfelt ble vektlagt. I NIFU rapporten foreslås at instituttrådene i sin nåværende form nedlegges og at det etableres nye råd knyttet til spesifikke arbeidslivsområder/profesjoner (s. 55). Vi syns det er uklart hva som er bakgrunnen for NIFUs ønsker om en endring. Instituttrådene omtales i rapportene i generelle vendinger, både positivt og negativt. Vårt instituttråd er ikke blitt samlet for å foreta en egen evaluering av arbeidet i instituttrådet. Vi ønsker å gi et kort innspill ut fra våre erfaringer som medlemmer av vårt instituttråd. Hva har rådet gjort i perioden januar 2012 september 2014 en kort gjennomgang Januar Temaer: Om instituttrådet rolle. Om forventninger fra dekanen. Presentasjon av rådets medlemmer. Analyse av strategiske utfordringer. Instituttrådets videre arbeid. Diverse planleggingsmøter i forbindelse med instituttseminar på Holmsbu, mars Mars Instituttseminar på Holmsbu. Fire ulike foredrag, bla. To av instituttrådet (IR)s eksterne medlemmer. IRs medlemmer ledet gruppediskusjoner med utgangspunkt i Havnes rapport og innlegg om samspill mellom utdanning, praksis og FOU. Referat fra gruppene som innspill til diskusjon i plenum. Mai Temaer: Velferdsmeldingen. Status HIOAs strategiarbeid. Instituttleder ba om innspill fra rådets medlemmer: på hva det er viktig å følge opp/respondere på i St.Melding 13 med utgangspunkt i deres utdanning? Plan for IRs videre arbeid. Januar Planlegging av Instituttseminar i Son. Organisering av forskergrupper. Internasjonalisering ved SAM Fagdag (1/2 dag, når?) hvordan underviser vi om «flerkulturelle temaer» på institutt for sosialfag? Ansatte fra ulike deler av instituttet presenterte sine undervisningsopplegg i dette tema. Februar/mars Instituttseminar i Son. Tema: Sosialfag i et flerkulturelt samfunn. En videreføring og utdyping av tema fra fagdagen. Høgskolen i Oslo og Akershus side 16

17 Mai Temaer: videreføring av diskusjoner fra instituttseminar. Om etablering av forskergrupper. Om forskningsbasert undervisning. Informasjon om søknad om Senter for fremragende undervisning. Oktober 2013: Temaer: Om UHR prosjektet; Sosialfaglig kompetanse og BSV utdanningene. Ideer til tema for instituttrådsseminar februar Februar Instituttseminar Son. Tema: samarbeid med AFI og NOVA. En kort oppsummering av våre erfaringer med Instituttrådet: På sitt beste har IR vært en inspirerende møteplass for å diskutere sentrale saker og vi er slik blitt invitert til medvirkning. Det har vært en god anledning til å drøfte saker på tvers av de to profesjonsutdanningene, på tvers av ulike utdanningsnivåer, samt med deltakelse av studenter, eksterne representanter og administrasjonen. I hvilken grad dette har ført til større legitimitet i beslutningsprosessene har vi derimot ikke grunnlag for å uttale oss om. Kommentarer til opprettelse av profesjonsråd istedenfor instituttråd: I NIFUs begrunnelse: (s ): - Større nærhet til praksis - Studieprogrammene får større endringskapasitet - Kan profilere HIOAs forskning og dets relevans mer med hensyn til de aktuelle arbeidslivsområdene - Er en unik mulighet for arbeidslivsrepresentanter til å få innsikt (og bidra til mulige problemstillinger) til aktuell forskning Det er uklart for oss hvorvidt disse begrunnelsene i større grad lar seg forene med flere profesjonsråd istedenfor et instituttråd. Begrunnelsene er også i stor grad formulert som honnørord; større nærhet, større endringskapasitet, mer profilering, unik mulighet til innsikt. NIPUs mandat (s. 56) til et profesjonsråd sammenlignet med mandatet til et instituttråd innebærer marginale forskjeller, slik vi leser det. Derimot vil forslaget få andre mulige konsekvenser: Vil opprettelse av profesjonsråd bety at det skal være tre profesjonsråd ved vårt institutt, sosialt arbeid, barnevern, master i sosialfag? Hva med phd og sosialforsk? Hva med samarbeid innad i instituttet? Vi har vanskelig for å se at det nye forslaget gir noen gode begrunnelser for å endre instituttråd til profesjonsråd. Vi vil framheve den faglige utvekslingen mellom utdanningene og de ulike avdelingene innad i instituttet som positive muligheter i instituttrådets nåværende form. Vi ønsker derfor at instituttrådet ved Institutt for sosialfag består, og at rådet foretar en evaluering av arbeidet fram til nå. 9. oktober 2014 Gunilla Johansson og Marit Johansen Høgskolen i Oslo og Akershus side 17

18 Notat Dato: Saksnr./arkivnr.: 2013/4726 (ephorte) Til: Fakultet for samfunnsfag Fra:Institutt for økonomi og administrasjon Høringsuttalelse om underveisevaluering av styring og ledelse, faglig og administrativ organisering fra Institutt for økonomi og administrasjon. På høgskolestyrets møte den 22. oktober 2013 vedtok styret at det skulle gjennomføres en underveisevaluering av styring og ledelse, faglig og administrativ organisering. Evalueringen skulle gjennomføres av en ekstern evaluator. NIFU ble valgt som ekstern evaluator og de har nå lagt fram sin fase-2/sluttrapport «HiOAs organisasjonsdesign for fremtiden». Rapporten er sendt på høring og høringsinstansene skal levere sine uttalelser innen 13. november For institutt for økonomi og administrasjon (IØA) er det særlig forslag som angår høringsspørsmålene 1, 3 og 7 som det er aktuelt å uttale seg om. I tillegg har IØA noen synspunkter som gjelder «Schools» som vi også har med i denne høringsuttalelsen. Høringsspørsmål 1: Om forslagene til organisasjonsdesign bidrar til realisering av strategi 2020 og nasjonale utdannings- og forskningspolitiske føringer. NIFU påpeker at det er stor avstand mellom de to styringslinjene ved høgskolen den faglige ledet av rektor og den administrative ledet av høgskoledirektøren. Uavhengig av om høgskolen vedtar delt eller enhetlig ledelse på toppen, så er NIFUs hovedpoeng å styrke den faglige ledelsen. Gitt at strategisk satsing er universitetsstatus, så vil NIFUs forslag styrke ambisjonen om å bli universitet, fordi den faglige ledelsen av høgskolen blir prioritert. IØA mener høgskolen bør ta dette til etterretning og vedta endringer som bidrar til å styrke den faglige ledelsen. Det er ulike syn på IØA om hvilke tiltak som styrker den faglige ledelsen, og det utdypes under punkt 3. Høgskolen i Oslo og Akershus side 18

19 Høringsspørsmål 3: Om foreslåtte styringslinjer og beslutningsstruktur herunder alternativene til delt eller enhetlig ledelse samt rollefordelingen mellom nivåene i organisasjonen, bidrar til å sikre handlekraft på riktig nivå i organisasjonen. Forslag som angår høringsspørsmål 3. i. Enhetlig eller delt ledelse på institusjonsnivå. ii. Organisasjonsdesign på fakultets- og instituttnivå Ad. i): Enhetlig eller delt ledelse på institusjonsnivå. NIFU har ikke kommet med en anbefaling når det gjelder delt (valgt rektor) eller enhetlig (tilsatt rektor) ledelse på institusjonsnivå, men har skissert to ulike «modeller» for organisering avhengig av delt eller enhetlig ledelse. Institutt for økonomi og administrasjon er delt i synet på om HiOA bør ha delt ledelse (valgt rektor) eller enhetlig ledelse (tilsatt rektor). IØA mener imidlertid at uavhengig av ledelsesmodell, så må dekanene være representert i rektors ledermøte for å styrke den faglige ledelsen. En votering blant de som møtte på høringsmøtet indikerer at et lite flertall støtter tilsatt rektor med ekstern styreleder. Det framkom imidlertid at det viktigste når det gjelder ledelse av høgskolen er at den har en rektor med faglig tyngde og som er en tydelig øverste leder for høgskolen. Ad ii): Organisasjonsdesign på fakultets- og instituttnivå NIFU foreslår at alle de faglige utvalgene på sentralt nivå erstattes med et felles, strategisk høgskoleutvalg. Dette utvalget skal behandle alle saker av interesse for høgskolen og være rådgivende for skolens ledelse. IØA støtter dette og mener det er svært viktig at et felles, strategisk utvalg bidrar til å understøtte rektor i den faglige ledelsen og styringen av høgskolen. Samtidig foreslår NIFU at det sentrale studieutvalget og det sentrale FoU-utvalget legges ned og at deres arbeidsoppgaver flyttes til studieutvalg og FoU-utvalg på fakultetsnivå. Det foreslås at fakultetene får ansvaret for den strategiske utviklingen av studieporteføljen for hele utdanningsløpet, bortsett fra ph.d.-nivået. Fakultetene skal ha ansvaret for utviklingen, men høgskolestyret skal ha den endelige beslutningsmyndigheten. NIFU foreslår at det strategiske høgskoleutvalget skal ha ansvaret for en utredningstillatelse, som innebærer at alle som ønsker å opprette nye studietilbud må innhente forhåndstillatelse fra det strategiske høgskoleutvalget for å sette i gang arbeidet med å utvikle nye studietilbud. Institutt for økonomi og administrasjon støtter forslaget om legge ned det sentrale FoU-utvalget og det sentrale studieutvalget, og at deres oppgaver delegeres til fakultetene. Høgskolen i Oslo og Akershus side 19

20 Når det gjelder ansvaret for studieporteføljen kan imidlertid ikke IØA se at det foreligger noen god begrunnelse for at ansvaret for studieporteføljen på ph.d.-utdanningen ikke bør ligge på fakultetsnivå. Fakultetene bør få ansvaret for den strategiske utviklingen av studieporteføljen for hele utdanningsløpet, inklusive ph.d.-utdanningene. Når det gjelder organiseringen på instituttnivå så støtter institutt for økonomi og administrasjon forslaget om å legge ned instituttrådet og erstatte det med råd for utdanningsområder. Høgskolens kjernevirksomhet skjer på instituttene. Her foregår all undervisning og mesteparten av forskningen. Det er derfor helt avgjørende at det er dedikerte personer i administrasjonen som støtter opp om arbeidet på instituttet. Når det gjelder studieadministrasjon spesielt, mener instituttet at organiseringen i team som jobber tett med instituttet er hensiktsmessig og fungerer godt. Det er samtidig viktig at høgskolen anerkjenner at instituttene er heterogene og har ulike behov. Det innebærer at høgskolen må være åpen for at det studieadministrative arbeidet kan organiseres ulikt på de forskjellige instituttene/fakultetene. Det følger at ved en flytting av myndighet og ansvar fra sentralt nivå til fakultetsnivå, så må det overføres administrative ressurser fra fellesadministrasjonen til fakultetene. Dette må gjelde på alle områder hvor det overføres oppgaver og myndighet. Institutt for økonomi og administrasjon mener dette er meget viktig, og at det vil bidra til en styrking av instituttene som kraftsentra i høgskolen. Om Schools: Institutt for økonomi og administrasjon mener at høgskolen bør vurdere å organisere (enkelte av) instituttene som såkalte Schools. Med Schools forstår vi her enheter der all faglig aktivitet knyttet til et studieområde, som f.eks. økonomi og administrasjon, er samlet og som har større grad av autonomi enn det som gjelder i dag. Instituttet mener at Schools kan bidra til en bedre tydeliggjøring og identitetsbygging av både det faglige tilbudet og av forskningen som foregår på instituttet. Fakultetet kan fungere som en praktisk overbygning der en del av forvaltningsoppgavene blir ivaretatt, mens den faglige utviklingen og ansvaret kan ligge på «skolen». En av grunnene til at IØA er positiv til å vurdere en slik organisatorisk endring er at det oppleves som svært vanskelig å profilere økonomistudiene under fellesenheten Fakultet for samfunnsfag. Dagens organisering usynliggjør de ulike faglige aktivitetene som foregår på fakultetet (som f.eks. journalistutdanning, barnevernutdanning og siviløkonomstudiet). IØA ser det ikke som noe problem dersom noen enheter på høgskolen er organisert som Schools, mens andre er organisert som fakultet. Internasjonalt er det helt vanlig at et universitet består av både Schools, hvor profesjonsutdanningen ligger, og i Faculties eller Departements hvor disiplinene har sin tilhørighet. Navneendring kan være et første trinn; vi ønsker et navn som vil kommunisere HiOAs arbeidslivs- og profesjonsorientering bedre enn dagens navn. Høgskolen i Oslo og Akershus side 20

21 Høringsspørsmål 7: Hvilke av forslagene er det viktigst at HiOA prioriterer å få vedtatt og gjøre noe med? Institutt for økonomi og administrasjon mener at endringer som medfører en delegering av myndighet og ressurser fra sentralt til lokalt nivå er det som bør prioriteres. Deretter bør det vurderes å organisere enkelte enheter som Schools. Spørsmålet om delt eller enhetlig ledelse oppfattes ikke som så viktig. Det som er viktig når man fastsetter ledelse og organisering på sentralt nivå, er at endringene sikrer en sterkere faglig ledelse. Med vennlig hilsen Trine Ellekjær instituttleder Høgskolen i Oslo og Akershus side 21

22 Notat Dato: Saksnr./arkivnr.: 2013/4726 (ephorte) Til: Fakultet for samfunnsfag Fra: Studieutvalget, Fakultet for samfunnsfag Ann Sofie Winther HØRINGSSVAR NIFU-RAPPORT DEL II STUDIEUTVALG VED FAKULTET FOR SAMFUNNSFAG Styret ved Fakultet for samfunnsfag gikk, i møtet 18. september 2014, inn for at fou- og studieutvalget ved fakultetet skulle være høringsinstans i forbindelse med behandlingen av NIFUs rapport «HiOAs organisasjonsdesign for fremtiden». Studieutvalget ved Fakultet for samfunnsfag presenterte et saksdokument om NIFU rapporten i sitt møte 15. september og behandlet rapporten i møtet 13. oktober. Vi har følgende enstemmig uttalelse. Spørsmål 1: Om forslagene til organisasjonsdesign bidrar til realisering av strategi 2020 og nasjonale utdannings- og forskningspolitiske føringer: Rapporten legger vekt på styrking av de faglige og utdanningsmessige sidene ved virksomheten gjennom blant annet større og bedre sammenheng mellom utdanning og FoU og større og nærmere tilknytning til det arbeidslivet vi utdanner til. Dette vil bidra til at strategi 2020 bedre kan oppfylles og det vil også bidra til at vi skaper bedre utdanninger, som jo er en klar nasjonal utdanningspolitisk føring. Spørsmål 2: Om NIFUs prinsipper som ligger til grunn for forslagene er de mest hensiktsmessige føringene for en eventuell organisasjonsendring: NIFU har gjort et grundig arbeid med intervjuer og analyser av organisasjonen og vi kjenner oss igjen i flere av de hovedpunktene rapporten legger vekt på. Vi gir vår tilslutning til de fire hovedprinsippene: At organisasjonsdesignet skal være tilpasset HiOAs arbeidslivsorientering At endringene skal føre til forenkling At endringsforslagene skal føre til økt faglig-administrativ samhandling At endringsforslagene skal legge til rette for bedre koordinering og kommunikasjon. Spørsmål 3: Om foreslåtte styringslinjer og beslutningsstruktur herunder alternativene til delt eller enhetlig ledelse, samt rollefordelingen mellom nivåene i organisasjonen, bidrar til å sikre handlekraft på riktig nivå i organisasjonen: Studieutvalget gir i hovedsak sin tilslutning til foreslåtte styringslinjer og beslutningsstrukturer, men ønsker ikke å uttale seg om delt eller enhetlig ledelse. NIFU rapporten legger vekt på å styrke faglig ledelse i organisasjonen. Dette gir vi vår tilslutning til. Det har i fellesadministrasjonen utviklet seg et sterkt direktørsjikt rundt høgskoledirektøren de siste årene. Dette har gått på bekostning av faglig ledelse. Høgskolen i Oslo og Akershus side 22