Effektive Kundestrategier Professor Fred Selnes Handelshøyskolen BI 13. September 2011 1
Agenda Kritiske faktorer for suksess med CRM investering Kundeportefølje Kundestrategi Eksempler Road-map 2
Kritiske suksessfaktorer 3
4
Ikke alle lykkes med CRM CRM barometeret i regi av Dataforeningen (2007-2010) 1/6 lykkes med CRM investering De som lykkes rapporterer resultatforbedring på 50 % De fleste bedriftsledere er misfornøyde med sine investeringer i CRM 5
Kritiske suksessfaktorer Skala 1-10 6
Factors for Success in CRM Styreforankret Helhetlig kunde berører hele bedriftens verdikjede Segmenter og kundeinnsikt Prioritert forretningsmessige effekter ( quick wins ) Evolusjon gjør ting enkelt og stegvis Involvering og opplæring av kunden Bruk konsulenter som har erfaring Wilson et al. (2002), Factors for Success in CRM Systems, Journal of Marketing Management, 2002 Maleki and Anand (2008), The Critical Success factors in CRM Implementation, Journal of marketing and Communication, 2008 Kros and Molis (2004), Keys to CRM Success, Health Services, Rigby, Reisheld og Schefter (2002), Avoid the Four Perils of CRM, Harvard Business Review Rigby and Ledingham, (2005), CRM done right, HBR 7
Kundeportefølje strategisk ressurs 8
Fremtidens markedsstrategi 9
Hva har Harrah s oppnådd De har 44 millioner kunder Fra 1998 til 2005 økte de omsetningen fra 2 til 7 milliarder dollar Fra 1998 til 2005 er tap snudd til et overskudd på 30% resultatgrad og 17.5% avkastning på egenkapital De har i dag en beleggsprosent på 90 mot et bransjesnitt på 60 10
Hva er strategien bak? Identifiserte kundeporteføljen som en strategisk ressurs Tradisjonelt ble hotellanleggene definert som den viktigste strategiske ressurs med tilhørende investeringer i luksuriøse bygninger som skulle imponere og attrahere kundene Utviklet en dypere og betydelig mer presis forståelse av kundenes motivasjon, atferd og respons på markedsaktiviteter Total Reward Program Analytisk modellering Utviklet en overordnet og helhetlig segmenteringsmodell som klassifiserte kunder ut ifra forventet spillefrekvens og forventet spending Designet verdikjede, organisasjon og KPI i tråd med overordnet strategi 11
Hva er problemet? 12
Hva er problemet? Bedrifter med dårlige kundestrategier: Overinvesterer i kunder med lavt lønnsomhetspotensial og underinvesterer i de med høyt lønnsomhetspotensial, og mister dermed for mange svært lønnsomme og beholder for mange marginalt lønnsomme kunder Vet for lite om kundenes fremtidige potensial og respons på ulike produktkonsepter, servicekonsepter og kundeprogrammer. Fordi de vet for lite møter de markedet med feil marketing Dette resulterer i lite effektive markedsstrategier og betydelig sløsing Bedrifter med dårlige kundestrategier kan antagelig redusere opp mot 50% av ressursbruken til salg, service og markedsføring dersom de arbeidet systematisk og riktig 13
Hvorfor er det slik? Mange tenker prinsipielt galt fordi deres strategiteori har vesentlige mangler Har ikke definert kundeporteføljen som en strategisk ressurs som ved riktig forvaltning kan styrke både lønnsomhet og konkurranseevne Har definert feil avhengig variabel for styring av markedsarbeidet Har definert feilaktig eller mangelfull segmenteringsmodell som resulterer i feilaktig allokering av ressurser og lite effektive arbeidsprosesser og systemer Mangler analyser av de viktigste variablene og sammenhengene 14
15
Hva øker verdien av en kundeportefølje? Verdien av fremtidig kontantstrøm Styrke relasjoner økt lojalitet og mer varig kontantstrøm Selge flere produkter til kundene økt nivå på kontantstrøm Rekruttere flere kunder 16
17
Treningssenter Et treningssenter identifiserte to viktige makrosegmenter Erfarne. Har etablert en livsstil med regelmessig trening Want-to-be: Ønsker å etablere en livsstil med regelmessig trening 18
Mål med kundestrategi? 19
Exit probability 0,80 0,70 0,60 0,50 0,40 Low training High training 0,30 0,20 0,10 0,00 1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49 52 55 Weeks of membership 20
Exit probability Modellering av kundedata effektivisering og automatisering av prosesser 0,80 0,70 0,60 0,50 0,40 Low training High training 0,30 0,20 0,10 0,00 1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49 52 55 Weeks of membership 21
22
23
24
Prinsipper for segmentering Makrosegmenter Overordnede behov, relativt stabile over tid, relativt få Uansett metode for segmentering må man dokumentere sammenhenger mellom segmenteringsmodell og faktisk kjøpsatferd A-priori eller post-hoc Mikrosegmenter Taktisk segmentering i forhold til kundens situasjon og de markedstiltak som skal effektiviseres; relativt mange; endres over tid; kunde med i flere mikrosegmenter Økonomisk verdi og potensial Ikke segmenter, men klassifisering som grunnlag for grad av investering (ikke type investering) Segmenteringsmodell er en ledelsesbeslutning Definerer samtidig strategi (hva skal bedriften oppnå?) Unik for hver bedrift 25
Tesco - mikrosegmentering Lojalitetsprogram Systematiske analyser av hvilke produkter kundene ikke kjøper Vurdering av kundens økonomiske potensial (salg av flere produkter) Målrettede tilbud relevans og timing
Road-map Konkretiser og analyser verdi av kundeportefølje! Fra hvilke kundesegmenter og produktkategorier kommer bedriftens inntekter og lønnsomhet? Hvorfor er det slik? Hvilke forretningsmessige mål skal oppnås? Kundeportefølje, Marked, Verdikjede Etabler en overordnet og helhetlig kundestrategi! Kundeportefølje Segmenteringsmodell, Verdikonsept, Servicedesign, Kundeprogram KPI er Implementering og forbedring CRM systemer (verktøy) Aktiviteter, kompetanse, ressurser, ledelse Evolusjon 27
28
Pioneer John Wanamaker 1890 Wanamaker's then-revolutionary principle: "One price and goods returnable". "I know I waste half the money I spend on advertising," department store pioneer John Wanamaker said. "The problem is, I don't know which half." 29
Pioneere John Wanamaker - 2010 I know which part of my marketing was wasted and I removed it! 30
Takk for oppmerksomheten! 31