Strategisk ledelse og gjennomføring av strategiendringer i kunnskapsbedrifter

Transkript

1 Strategisk ledelse og gjennomføring av strategiendringer i kunnskapsbedrifter Odd Arild Grefstad Dialogkonferansen 2012 Legeforeningen 2

2 Målprioriteringer Vi må begynne å snakke høyt om at vi ikke kan behandle alle med alt som er tilgjengelig, sier helsedirektør Bjørn-Inge Larsen, som varsler en langt tøffere kamp om ressursene i helsetjenesten fremover Kilde: Aftenposten 4.juni Strategiprosessen starter med å definere et tydelig målbilde Alle veier fører til Rom - men hvilken skal vi følge? OSLO? ROMA 4

3 Og legge til rette for en prosess som gjør at alle stakeholders støtter opp under valgt strategi 5 Fra 3 års planer til klare målbilder og konkrete handlinger 3-10 år 1-3 år 0-1 år Lav Ressursinnsats Høy 6

4 Storebrand-konsernet - Nordens ledende tilbyder av tjenestepensjon Liv og pensjon Kundeområde Norge Premieinntekter: NOK 15 mrd Forvaltningskapital: NOK 213 mrd Markedsandel*: ca 30 % Kundeområde Sverige (SPP) Premieinntekter: NOK 6,3 mrd Forvaltningskapital: NOK 107 mrd Markedsandel*: ca 8 % Tall per 4. kvartal 2011 *Innenfor tjenestepensjon 7 Strategiske premisser endres fundamentalt Demografi Rammevilkår STB Individualisering Helse Ny teknologi 8

5 Styrets strategiske hovedprioriteter Kundedrevet personmarkedsstrategi Ledende nordisk tjenestepensjonsleverandør Konkurransekraft gjennom kundefokus, samspill og gjennomføringsevne. Kostnadslederskap. Vesentlig effektivisering av eksisterende forretning. Kapitalstyrke. Kompromissløs implementering av Solvens II. 9 Noen felles kvaliteter ligger fast Fornøyde kunder Effektive prosesser Kompetente og motiverte medarbeidere 10

6 Prosesser Effektive prosesser: Kontinuerlig forbedring av tverrgående prosesser gjennom Lean Fra lite koordinering og lange køer til tett samarbeid og fallende køer Prosessleder Kontroll over prosessen Administrasjonskostnader Behandlingsdager per sak Kvalitet Kundetilfredshet 11 Kunder Fornøyde kunder: Tre måter å differensiere merkevaren på i markedet * VERDI FOR PENGENE KVALITET / SERVICE ENKELT / BRUKERVENNLIG * Kilde: Harvard Business School Publishing: Scott D.Anthony and Clayton M. Christensen, Dec/

7 Kunder Betydelig potensial i økt kundeinnsikt Storebrands oppfatning av gap fra dagens situasjon til optimal situasjon (basert på tilbakemeldinger fra HL) Kundene mener (KTI PM september 2011 samt Posisjoneringsundersøkelsen oktober 2011) 13 Kunder Fra Visjon til kommunikasjon 14

8 Medarbeidere Spaker for strategisk styring Utvikle konsernstrategi Bedre lønnsomhet i hvert selskap Utnytte synergier Organisasjon Fora Prosesser Kultur/ Lederstil 15 Medarbeidere Refleksjon omkring lederrollen: Tillitsmann Manager Leder Lederskap blir avgjørende viktig 16

9 Medarbeidere Lederrollen er i utvikling Formell autoritet Kontroll Regler Oppgave Need to know Respekt Motivasjon Retning Verdier Åpenhet 17 Medarbeidere Kjennetegn ved kunnskapsbedrifter Mindre hierarki Desentralisert lederskap Nettverksorganisering Økt frihet og selvledelse Sterke fagmiljøer Behersker fagområdet bedre enn sjefen Medarbeidere må stimuleres til kreativitet Karriereutvikling Kunnskap som innsatsfaktor Humankapital er viktigst Kan forsvinne på dagen Høy trivsel og utvikling er avgjørende 18

10 Medarbeidere Kompetanse er mer enn kunnskap Kunnskap Ferdigheter Holdning og adferd 19 Medarbeidere Endringsledelse i praksis Etablere en kriseforståelse Etablere endringsagenter En klar visjon Kommuniser visjon og strategi Eliminer hindringer Synliggjøre tidlig suksess Ingen seier på forskudd Skape forankring i det nye Kilde: The Heart of Change, John P. Kotter 20

11 Medarbeidere Forutsetninger for å gjennomføre en vellykket endringsprosess Eierskap Aksept Forståelse Kjennskap 21 FORANDRE 22

12 Insanity is doing the same thing over and over and expecting different results 23 Vi jobber hardt for å nå visjonen: Våre kunder anbefaler oss 24