SYKEHUSET INNLANDET LILLEHAMMER

Transkript

1 SYKEHUSET INNLANDET LILLEHAMMER Oppstartsseminar om kommunereformen Tema: Å jobbe med endringer

2 MYE Å LÆRE AV HELSEFORETAKENE.. Endringsprosesser går ofte galt. Hvorfor? Må det være slik?

3 VISJON OG MÅLSETTING Sykehuset Innlandet skal gi gode og likeverdige helsetjenester til alle som trenger det, når de trenger det, uavhengig av alder, bosted, etnisk tilhørighet, kjønn og økonomi. Målsettingen vår er kvalitet i møte mellom pasient og ansatt.

4 SYKEHUSET INNLANDET (SI) SI HF etablert 1. januar 2003 Totalt 42 enheter + 33 ambulansestasjoner i 49 kommuner 8 sykehus Elverum Hamar Kongsvinger Tynset Sannerud 2 LMS Lillehammer Gjøvik Reinsvoll Fagernes Otta 9000 ansatte innbyggere m2 bygningsmasse 1200 senger Budsjett 7,5 milliarder Sentralisere det som må sentraliseres og desentralisere det som kan desentraliseres

5 VERDIER Nasjonale verdier For medarbeiderne i Sykehuset Innlandet betyr dette: Kvalitet Fremtidsrettet og kunnskapsbasert Trygghet Åpenhet og involvering Respekt Respekt og forutsigbarhet Felles verdier og alle vil det beste for pasienten, men ikke lett allikevel.

6 UTFORDRINGSBILDE FOR SYKEHUSET INNLANDET Befolkningen blir eldre, flere blir syke (kroniske- / livsstilsykdommer) Rask medisinsk utvikling det som er god behandling og godt medisinsk teknisk utstyr i dag, kan være utdatert om få år Helsepersonell blir knapphetsfaktor Økt faglig spesialisering, fragmenterte fagmiljøer, mye ressurser brukes til passiv vakt Sykehusstruktur med stor bygningsmasse, stort utstyrs- og investeringsbehov Samhandlingsreformen har som formål at spesialisthelsetjenesten skal spisses ytterligere, veksten skal reduseres Flere av disse utfordringene deler vi med dere..

7

8 OVER HALVPARTEN AV ALLE ENDRINGSPROSESSER MISLYKKES.. Endring innebærer bevegelse fra status quo. Hvordan bevege enkeltpersoner og organisasjonen fra der man er til der man ønsker å være? Alle ser det bildet fra sin vinkel, alle har sine ønsker, motiver og fortolkninger.

9 LEDELSE AV ENDINGER - 8 FASER 1. Skape en kriseforståelse 2. Etablere allianser 3. Ha en klar visjon 4. Kommuniser visjon og strategi 5. Fjerne hindringer 6. Synliggjør tidlig suksess 7. Ikke ta seier på forskudd fokus på det som gjenstår 8. Skape forankring i det nye implementere ny adferd John P Kotter, Prof. i ledelse, Harvard Business School. (Leading Change 1996)

10 Teorien 1. Skape en kriseforståelse 2. Etablere allianser 3. Ha en klar visjon 4. Kommuniser visjon og strategi 5. Fjerne hindringer 6. Synliggjør tidlig suksess 7. Ikke ta seier på forskudd fokus på det som gjenstår 8. Skape forankring i det nye EKS.1; SAMLING AV ORTOPEDIEN I OPPLAND 1. Ledelsen mente det var behov for samling, større fagmiljø ville gi bedre kvalitet. Ble ikke akseptert / trodd 2. Forsøkte å få med og forplikte sentrale fagfolk og ledere, lykkes ikke 3. Visjonen var uklar for de involverte. 4. Forsøkte å kommunisere visjon og strategi, men ble ikke akseptert / trodd / anerkjent av sentrale aktører 5. Lykkes ikke å fjerne hindringene til tross for forsøk på å legge til rette, ombygginger osv. 6. Mye uro, klager fra pasienter, store driftsproblemer, høye kostnader og stor belastning for ansatte 7. Ble gjennomført med stor motstand 8. Lykkes ikke Vedtaket ble reversert

11 Teorien Skape en kriseforståelse Etablere allianser Ha en klar visjon Kommuniser visjon og strategi Fjerne hindringer Synliggjør tidlig suksess Ikke ta seier på forskudd fokus på det som gjenstår Skape forankring i det nye EKS.2; ETABLERING AV KVINNEKLINIKK Tilbudet i SI oppfylte ikke nasjonale krav Aktuelle leder fikk ansvar for utredningene Oppfylle kravene i nasjonal veileder Behovet ble akseptert i fagmiljøet Forhandlinger om enkelte pas.grupper, Nye rutiner og prosedyrer. Opplyse fagmiljø, politiske miljø og mannen i gata om gevinstene. Kompensasjon til avgivende avdelinger. Bedre tilbud for risikofødende + for fødende ift rus og psykiatri. Oppslag i media, SI Magasinet, internavis, osv. Følge opp at rutiner blir fulgt, blir de riktige pas overført? Tettere faglig samarbeid på tvers i SI, evaluere etter 6 mnd. og 1 år

12 Teorien 1. Skape en kriseforståelse 2. Etablere allianser 3. Ha en klar visjon 4. Kommuniser visjon og strategi 5. Fjerne hindringer 6. Synliggjør tidlig suksess 7. Ikke ta seier på forskudd fokus på det som gjenstår 8. Skape forankring i det nye EKS.3; MOTTAK AV SLAGPASIENTER 1. Brukte for lang tid fra mottak av pas. til behandling ikke alle så problemet 2. Forbedringsgrupper på tvers av divisjonene. Involverte sentrale fagfolk. 3. Gruppen ble enige om mål i tråd med anbefalinger i internasjonal litteratur 4. Viktigheten og arbeidet ble kommunisert på allmøte, fagmøter,osv. 5. Avtaler om samarbeid på tvers i SI. Gjøre målinger og synliggjøre resultater. Stille krav, ha tydelige forventninger 6. Fortelle om resultatene, gladhistorier i media, internavis, osv. 7. Følge opp at standarder og tiltak blir gjennomført og ikke glir tilbake 8. Følge opp, endre, måle - over lang tid

13 FORBEDRINGSARBEID HJERNESLAG (TROMBOLYSE) Målsetning: Alle pasienter som ankommer sykehuset med hjerneslag skal ha fått actilyse (der indikasjonene er til stede) innen det er gått 20 minutter.

14 Teorien 1. Skape en kriseforståelse 2. Etablere allianser 3. Ha en klar visjon 4. Kommuniser visjon og strategi 5. Fjerne hindringer 6. Synliggjør tidlig suksess 7. Ikke ta seier på forskudd fokus på det som gjenstår 8. Skape forankring i det nye Styresak i november 2014 Antagelig på høring deretter EKS.4; OMSTILLING SOMATIKK 1. Alle er tydelige på at nå må det skje noe 2. Faggrupper, ledere, TV, HVO har vært involvert på tvers av divisjonene. 3. Målet er bedre kvalitet, i tråd med nasjonale og internasjonale krav 4. Veien til målet er kommunisert på styremøter, allmøter, divisjons- og avdelingsmøter, osv 5. Ekspertutvalg med nasjonalt tunge fagfolk er etablert, vil legitimere beslutningene 6. Må tidlig få vist effekt av å samle sårbare fagmiljø, bedre resultat KI 7. Gjennomføre vedtakene og følge opp 8. Ny org. må understøttes av alle

15 HVA MED KOMMUNENE? 1 Skape en kriseforståelse ser dere det samme bilde? Smådriftsfordeler Beholde arbeidsplasser som er viktige i kommunen Skole-, pleie- og andre tilbud nær bosted Medbestemmelse og levende lokaldemokrati Politikere, ledere, ildsjeler kjenner hverandre, får til mye Dugnadsånd, felles ansvar Det går jo helt strålende i Norge, verdens rikeste land. Hva er problemet? Stordriftsfordeler Bedre utnyttelse av samlet kapasitet Større fagmiljø gir mer robuste tjenester og mer stabil kvalitet Bedre rekruttering, mer attraktivt Habilitet / nøytralitet lettere Barnevern, lettere med distanse Færre tidkrevende prosesser ift. Interkommunalt samarbeid osv Kan ta større oppgaver, overføre mer makt og myndighet fra staten. Eks. Samhandlingsreformen krever økt kompetanse, går det på sikt uten samling?

16 VÅR STØRSTE UTFORDRING ER STRUKTUREN Prosjekt 2020 ( ) - Fagdivisjoner, funksjonsfordeling Strategisk utviklingsplan (2008) - 3 allsidige akuttsykehus, geografisk ledelse Strategisk fokus ( Premisser,mål, utfordringer høring 1) Strategisk fokus 2025 ( høring 2) Delplaner - prehospitale tjenester, psykiatri, hab rehab og desentraliserte tjenester (- høring 3) Søker om å gå over i idefase oktober 2014 for å utrede hva som er den beste strukturen i fremtiden 6 somatiske sykehus - 42 enheter m2 bygningsmasse HVA GJØR VI?

17