Utkast 2.4 Plangrupperapport for organisering av SA5

Transkript

1 Utkast 2.4 Plangrupperapprt fr rganisering av SA5 1/xx

2 1. Innhld 1. Innhld Innledning Bakgrunn g mål med rganisasjnsprsessen Strategi Mål fr IHR-prsjektet Sentrale styrevedtak i IHR-sammenheng Mandat g rganisering av prsjektet Hvrfr skal vi ha en ny rganisasjn? Nærhetsmdellen Hva skal kjennetegne den nye rganisasjnen? Økt strategisk støtte fr ledelsen ved å skille mellm drift g strategi Klarere rller g ansvar Økt serviceinnstilling Mer samarbeid, mindre siltenkning Tilrettelegging fr effektivisering Organisasjnskultur Frslag til rganisatriske løsninger Overrdnet rganisering Frslag til rganisering av de administrative tjenestene Lederstøtte Krdinering g ppfølging av strategiske prsesser Universitetsledelsens sekretariat HR Virksmhets- g øknmistyring Kmmunikasjn, frskning g studier Prsessledelse Støttefunksjner til hele UiOs rganisasjn Studie, frskning g kmmunikasjn Administrativ støtte Fellestjenesten Internadministrasjn Oppsummering av frslag til rganisering g tiltak /xx

3 Følgende utredes videre: Ivaretagelse av kntinuerlig frbedring herunder kmpetanseutvikling, kntrll g standarder 26 Risik g knsekvensanalyse (utkast per 18. februar 2013) /xx

4 2. Innledning Akademisk frihet g kllegialitet er t av Universitetet i Osls hvedverdier. UiO skal være kvalitetssøkende i all sin virksmhet. Fagmiljøene skal etterstrebe de høyeste kvalitetsstandarder. Også administrasjnen g støttetjenestene skal være preget av denne kulturen, men samtidig drives effektivt. Dette innebærer et behv fr kntinuerlig arbeid med å tilpasse våre administrative ressurser g arbeidsmåter slik at de på best mulig måte tjener UiOs faglige g strategiske mål fr frskning, utdanning g frmidling. Mest mulig av UiOs samlede ressurser skal brukes direkte på primærvirksmheten. Utvikling g ledelse av kunnskapsinstitusjner sm UiO krever en særlig gd balanse mellm kllegiale prsesser g linjestyrt ledelse. Når denne balansen er til stede, fører det til en bra arbeidsplass hvr det er gd utførelse i både administrasjn, frskning g utdanning. Prsjektet Internt handlingsrm må sees i lys av dette. Prsjektet skal freslå tiltak sm bidrar til etablering av en sentraladministrasjn sm kan møte dagens g fremtidens administrative utfrdringer til det beste fr primærvirksmheten. Fagmrådene skal sees i sammenheng g finne løsninger på tvers så langt det er mulig. Frslagene skal bidra til å ppnå de definerte IHR-målene: effektivitet, prfesjnalitet g tydelige beslutningsstrukturer. Frslagene skal tilpasses de frutsetninger sm legges i Nærhetsmdellen fr rganisering av universitetets samlede administrative funksjner. Et gdt g velfungerende universitet frutsetter at både ansatte g studenter trives g kjenner tilhørighet. Det vil derfr være nødvendig å styrke det kllegiale samarbeidet både med enhetene g innad i Sentraladministrasjnen. Kllegialt samarbeid er avgjørende fr nyutvikling g frbedret kvalitet. Universitetet må utvikle en ledelsesstruktur g en rganisasjn sm legger til rette fr både intern g ekstern samhandling slik at universitetet ppleves sm en gd arbeidsplass, g at universitetet møter sine eksterne brukere g samarbeidspartnere på en gd måte. Administrasjnen g dens særegne kmpetanse spiller en viktig rlle ved en kunnskapsinstitusjn sm UiO. Det skal ikke etableres en bestiller-/utfører mdell Gdt samarbeid er avgjørende fr nyutvikling g frbedret kvalitet. Samarbeid på tvers frenkles gjennm en klart definert ansvars- g ppgavefrdeling der myndighet g fullmakter beskrives i tråd med nærhetsmdellen. Driften skal være effektiv g samtidig frbedres løpende ved at kvalitet, g kstnader ses i sammenheng fr UiO sm helhet. Helhetsperspektivet ivaretas ved at kntrll g kvalitetssystemer integreres enklest mulig i rutinene. Fr å sikre krtest mulig avstand mellm bruker g støtteapparat, skal utvikling av rutiner skje i samarbeid med falkuteter,museer g andre enheter. I tråd med det sm er beskrevet venfr, etableres det følgelig ikke en bestiller utfører-mdell. Gjennm en tilpasning av rganisasjnen vil UiO være gdt skikket til å utføre arbeidet både effektivt g med høy kvalitet. Ikke dimensjnering av frslagene I dkumentet freslås rganisasjnsstruktur g verrdnede frslag til funksjns- g ppgavefrdeling. Dimensjnering av funksjns- g ppgavefrdeling vil først utarbeides i frbindelse med gjennmføringsplanen, herunder frslag til plan fr mstilling g bemanning. Frslagene skal tilpasses de frutsetninger sm legges fr rganisering av universitetets samlede administrative funksjner. Frslag til mdell fr frvaltning av standarder g pplæring freslås utredet videre i tråd med de vedtak sm fattes i saken. 4/xx

5 Oppsummering av rapprten Plangruppens rapprtutkast 2 er en videreutvikling av dkumentet «Utkast 1 Plangrupperapprt fr rganisering av SA5». Førsteutkastet ble behandlet i utvidet plangruppe fr SA5 14. februar Det freliggende dkumentet er basert på førsteutkastet, men justert i tråd med ppsummeringen av diskusjnen i utvidet plangruppemøte. I rapprten fremmes det knkrete frslag til endringer i frhld til nåværende rganisasjnsstruktur, mens nen mråder krever videre utredning før endelig frslag kan utfrmes. Knkrete frslag til endring: - Dekanmøtet freslås etablert sm ledergruppe fr rektr g universitetsdirektør. Strategiske pririteringer frankres i denne gruppen. - Det etableres en enhet fr lederstøtte rundt universitetsledelsen. Hvedppgaven fr enheten blir plicyarbeid g krdinering av prsesser på tvers av de administrative fagmrådene I enhet fr lederstøtte etableres det krdinerende grupper fr HR Øknmi- g virksmhetsstyring Prsess- g prsjektledelse Studier g frskning Kmmunikasjn Juridisk kmpetanse etableres på tvers av krdineringsmrådene Sekretariatet fr universitetsledelsen videreføres etter dagens rdning - Det etableres en avdeling fr Administrativ støtte, sm i str grad vertar funksjner fra OPA g ØPA. Avdelingen skal være en støtteenhet, uten instruksjnsmyndighet, med fkus på å støtte universitetets primærenheter. Innenfr avdelingen etableres det t servicegrupper: Fellestjenesten Øknmitjenester, lønn, regnskap, innkjøp, systemadministrasjn Intern administrasjn Arkiv-, øknmi-, kntr-, g persnaldrift fr SA5 (i samarbeid med USIT g Eiendmsavdelingen), samt enheter sm ikke har perativ kapasitet på egen enhet) Områder sm krever videre utredning: - Hensiktsmessig rganisering av samhandlingen mellm funksjnene i FA, KA g STA Herunder ivaretagelse av frsknings- g studieadministrasjn samt kmmunikasjn, i enhet fr lederstøtte. I interimfasen ivaretas funksjnene av fagdirektørene. Det skal vurderes hva sm er mest hensiktsmessige kntaktkanaler fr interne g eksterne samarbeidspartnere - Hensiktsmessig ivaretagelse av funksjner fra OPA sm ikke tilfaller avdelingen fr Administrativ støtte: Oppgaver sm i dag er srtert under persnalseksjnen, sm ikke inngår i enhet fr lederstøtte eller Internadministrasjnen. I interimfasen ivaretas funksjnene av HRdirektøren. Bedriftshelsetjenesten(BHT). I interimfasen ivaretas funksjnen av HR-direktøren. Arkivfrvaltning. I interimfasen ivaretas funksjnen av HR-direktøren. - Hensiktsmessig ivaretagelse av funksjnene sm i dag tilligger Seksjn fr plan- g øknmisk styring (PØS), g detaljering i ppgavefrdeling mellm Enhet fr lederstøtte g Avdeling fr administrativ støtte. - Endelig vurdering av frslagene på ppgaver sm kan desentraliseres g/eller brtfalle fra SA5s prtefølje 5/xx

6 - Hvrdan UiOs administrasjn skal jbbe med standarder, kntrll, kmpetanseutvikling g kntinuerlig frbedring. 3. Bakgrunn g mål med rganisasjnsprsessen 3.1. Strategi2020 I strategi 2020 heter det: «UiO skal styrke sin internasjnale psisjn sm et ledende frskningsuniversitet, gjennm et nært samspill mellm frskning, utdanning, frmidling g innvasjn.» Videre heter det i Mål 4: «Universitetet i Osl skal frvalte sine ressurser ffensivt, slik at de bidrar til å understøtte kjerneaktivitetene.» Universitetet i Osl må øke evnen til å gjennmføre endringer i fagprtefølje, undervisningsfrmer g administrative systemer. Videre skal UiO freta en kritisk gjennmgang av intern ressursbruk. Fleksibilitet g økt evne til å gjennmføre endringer krever lederskap g evne til å mpriritere ressurser etter kjente kriterier sm har legitimitet. Administrative ppgaver skal ses mer i sammenheng, g kmpetanse skal utnyttes bedre på tvers av enheter g nivåer. Det skal gså tas ut betydelige øknmiske gevinster ved å effektivisere driften gjennm IKT-baserte systemer g ved å frbedre g sikre rutinene fr anskaffelser. I strategi 23 heter det: «Universitetet skal videreutvikle en effektiv g prfesjnell frvaltning g administrasjn.» 3.2. Mål fr IHR-prsjektet Universitetsstyret har satt følgende mål fr IHR-prsjektet: Ved utgangen av 2013 skal det vises et psitivt resultat med en innsparing på % målt i krner g/eller kvalitet. UiO skal videreutvikle en effektiv g prfesjnell frvaltning g administrasjn g utnytte sin samlede kmpetanse bedre gjennm å jbbe smartere. Prsessen skal bidra til å avklare rller, fullmakter g ansvar mellm de tre administrative nivåene. UiO skal skape en kultur fr kntinuerlig frbedring 2.3 Sentrale styrevedtak i IHR-sammenheng Universitetsstyret ga i møtet 22. juni 2010 universitetsdirektøren i ppdrag å utarbeide en plan sm beskriver utvikling g dimensjnering av administrasjnen ved hele UiO. Styret ba spesielt m at arbeidsdelingen mellm rganisasjnsnivåene g økt standardisering g spesialisering av administrative rutiner g rller vurderes nærmere. 6/xx

7 I dette arbeidet ble det pprettet en plangruppe fr å utarbeide frslag til frdeling av rller g ansvar i UiOs administrasjn. Gruppen avsluttet sitt arbeid i ktber Sm resultat av arbeidet vedtk universitetsstyret 23. ktber 2012: 1. Organiseringen av universitetets administrative tjenester skal følge en desentral mdell sm innebærer økt ansvar g myndighet på lkalt nivå (nærhetsmdell) sm styrker primærvirksmheten. Det frutsettes etablert mekanismer sm hindrer vekst i administrative årsverk ttalt sett. IHR-målet m å ppnå en gevinst på % målt i krner g/eller kvalitet står fast. 2. I de tilfeller der det kan påvises strdriftsfrdeler med gde effektiviseringsgevinster, eller der ppgavene krever særlig kmpetanse, skal det velges sentraliserte g/eller standardiserte løsninger. 3. Universitetsdirektøren viderefører arbeidet med å detaljere rganiseringen av UiOs administrative prtefølje. I denne sammenheng arbeides det videre med ny rganisering av SA 5 (FA, KA, OPA, STA g ØPA) g Teknisk avdeling. Sm et ledd i dette arbeidet skal det gjennmføres en knsekvens- g risikanalyse. Frslag til rganisering av disse enhetene fremlegges til behandling i Universitetsstyret Sm en del av dette arbeidet skal det vurderes å etablere en egen enhet fr tjenesteleveranser: a. Tjenesteleveranser sm lønn, regnskap g arkiv skal vurderes skilt ut i en egen fellestjeneste underlagt universitetsdirektøren. I vurderings-grunnlaget inngår frslag til avtaler m tjenesteleveranser m tjenesteleveranser mellm den nye enheten sm leverandør g fakulteter/museer/ub g fagavdelinger sm tjenestemttakere. Tilsvarende avtaler kan etableres gså mellm USIT/TA g fakulteter/museer/ub g fagavdelinger. b. I det videre arbeidet med rganisering av de administrative tjenestene skal det vurderes m gså andre ppgaver bør legges inn under fellestjenesten eller verføres til fakultetene. 4. Universitetsdirektøren legger frem en plan fr å styrke UiOs strategiske kraft nasjnalt g internasjnalt. Et første frslag fremlegges fr behandling i Universitetsstyret den 5. februar Universitetsdirektøren rapprterer til Universitetsstyret m utviklingen i gjennmføringsarbeidet. Det lages en tids- g kmmunikasjnsplan fr dette arbeidet. Sm resultat av vedtakspunkt 3 fremlegges det i dette ntatet et frslag til verrdnet rganisering av SA5. Teknisk avdeling la frem frslag til ny rganisering fr styret 5. februar På grunn av strt tidspress ble prsessen fr SA5 utsatt til styrets møte 12. mars Strategi2020 g styrevedtakene, inkludert mål fr IHR, har gitt føringer fr innhldet i rapprten. Frslaget til ny rganisering av SA5 innebærer en endring med følgende hvedkmpnenter: 7/xx

8 Etablering av en avdeling fr lederstøtte Etablering av en avdeling fr service g støtte til hele UiO innenfr generell administrasjn(tidligere OPA g ØPA), inkludert intern administrasjn av SA5. Frslag til videre utredning av mrådene frsknings- g studieadministrasjn g kmmunikasjn Frslag til videre utredning av prsedyrer fr standardisering, kntrll g kmpetanseutvikling 4. Mandat g rganisering av prsjektet Mandatet g prsjektplanen har vært behandlet i Universitetsdirektørens ledergruppe, direktørnettverket, g i IDF-møte med tjenestemannsrganisasjnene. Plangruppens ppgave er i følge mandatet å: «( ) gjennmføre kartlegging, analyse, utvikling g frslag til tiltak fr å etablere en sentraladministrasjn sm kan møte dagens g fremtidens administrative utfrdringer. Frslagene skal tilpasses de frutsetninger sm legges fr rganisering av universitetets samlede administrative funksjner. Universitetsstyrets vedtak vil i denne sammenheng være førende fr de løsninger sm utvikles fr SA5. Dessuten skal arbeidet tilpasses beslutningen m et varig samlet rammekutt fr SA7 på 50 mill. krner innen utgangen av 2014.» Universitetsdirektøren har vært eier av prsjektet. En plangruppe med representanter fra brukene ble etablert fr å besvare mandatet. Gruppen ble ledet av IHR-direktør Ingar Pettersen. Det ble nedsatt en arbeidsgruppe i hver av de fem berørte fagavdelingene, g en krdinerende arbeidsgruppe bestående av de fem fagdirektørene til å se på arbeidet på tvers. Prsjektleder Jenny Nrnes har ledet arbeidsgruppen. Plangruppen g den krdinerende arbeidsgruppen utgjør sammen en utvidet plangruppe. Vedlegg 1 gjengir mandat g prsjektplan g prsjektrganiseringen i sin helhet. 5. Hvrfr skal vi ha en ny rganisasjn? I rapprten fra plangruppen fr Rller g ansvar beskrives 5 årsaker til en ineffektiv administrasjn g i rapprten identifiseres gså sentrale utfrdringer ved dagens administrasjn ved universitetet. De fem identifiserte årsakene er: Ledelse er under utvikling: svakheter i ledelse g styring Sammenblanding av drift g strategi Det er ikke tatt stilling til knsekvensene av rganisasjnens størrelse g hetergenitet Det er lav g ulik frståelse fr de enkeltes mråder, sammenhenger g utfrdringer i rganisasjnen Manglende tillit mellm nivåene, g fagavdelingene seg imellm 8/xx

9 Årsakene kan være mer sammensatt enn det sm fremkmmer av rapprten, men de bidrar likevel til å skape en frståelse av hva slags rganisatriske utfrdringer g behv fr frbedringer UiOs administrasjn står verfr fr å mtvirke en ineffektiv administrasjn. I kartleggingen av nåsituasjnen i prsjektet Rller g ansvar ble det ppsummert at det i UiOs rganisasjn er en pplevelse av uklare grenser i ansvars-, myndighets- g ppgavefrdeling, spesielt mellm sentraladministrasjnen g fakultetsnivå, men gså innad i Sentraladministrasjnen g i nen grad gså innad på fakultetene. Tilsvarende funn gjøres i rapprten fra Enhet fr internrevisjn (EiR rapprt m rller g ansvar av XX dat). Likeledes at samspill mellm nivåene er lite utviklet, g at dette gjenspeiles blant annet i utstrakt rapprtering g kntrll. Det hevdes at «fkus er på å gjøre ting riktig istedenfr på å gjøre de riktige tingene». Det er enighet blant respndentene i kartleggingen sm ble gjrt i sammenheng med prsjektet Rller g ansvar at UiO har et høyt kvalifisert administrativt apparat, men utfrdringen er at administrasjnen ikke er planmessig tilpasset UiOs kmplekse rganisasjnsstruktur. I høringssvarene fra enhetene ble det etterspurt en gjennmgang av strukturen i SA, herunder å skille klart mellm drift g strategi. 6. Nærhetsmdellen Sm det er vist til tidligere, ble det i styremøtet 23. ktber 2012 fattet vedtak m at UiO sm hvedregel skal følge nærhetsprinsippet i sin administrative rganisering. Strdriftsfrdelene i rganisasjner så stre sm UiO spises lett pp av innebygde ekspansjnskrefter. Det mtvirkes best med at primærvirksmheten har direkte innflytelse på dimensjneringen av tjenestene g at mest mulig av arbeidsppgavene kan løses desentralt med distribuerte standardiserte løsninger. Behvet fr skreddersøm er helt vesentlig fr prestasjner i verdensklasse. Det er derfr avgjørende at funksjns- g ppgavefrdelingen ivaretar hvr vi kan være like g hvr vi må være ulike. Det er grunn til å arbeide ut fra en hyptese m at den fagnære administrasjnen sm skal understøtte undervisning g frskning har større behv fr ulikhet g tilpassing enn de helt generiske administrative funksjnene. Skreddersøm må veies pp mt kst/nytte. I en nærhetsmdell legges det til grunn at enhetene selv er de sm best avveier hvr langt de ønsker å gå i å priritere sine ressurser til skreddersøm. Nærhetsmdellen innebærer at ansvar g myndighet skal utøves så nær kjerneaktiviteten sm mulig. Enhetene vil i større grad enn i dag kunne perere uten løpende sentraladministrativ ppfølging. Det grunnleggende premisset fr mdellen er at beslutning best fattes på lavest mulig effektive nivå. Mdellen legger til grunn at universitetets hetergenitet er både en styrke g en nødvendighet, g det erkjennes at hetergeniteten best ivaretas gjennm lkalt ansvar. Samtidig vil mråder med vesentlige strdriftsfrdeler eller krav til særlig kmpetanse fungere mest ptimalt når disse er samlet. Nærhetsmdellen anerkjenner at lkal kntrll med frvaltning g drift er et viktig styringsverktøy samtidig sm det frutsettes at det utvikles standardisering av ppgaver fr å bedre mulighetene fr effektivisering g fr å samrdne på tvers, ppnå mer rasjnelle rutiner g ppnå felles identitet på tvers av universitetets hetergene kulturer. 9/xx

10 Flere enheter har meldt tilbake at man pplever det sm grunnleggende uhensiktsmessig med instruksjnsmyndighet fra fagdirektørene verfr fakultetene. En tydeliggjøring av hva sm er støttefunksjner g hva sm er ledelsesstøtte vil kunne bidra til økt gjennmsiktighet g ryddighet i relasjnen mellm det sentrale g det desentrale nivået. Mange enheter har påpekt, blant annet i høringsrunden sm ledet frem til vedtaket m nærhetsmdellen, at det å skille ut tjenesteleveranser fra Sentraladministrasjnen i en egen enhet vil kunne gi psitive effektiviseringsgevinster g øke kvaliteten på tjenestene. Flere mente gså at dette gså vil føre til en klarere arbeidsdeling mellm SA g enhetene. En frutsetning er at delegasjnsfullmaktene gjennmgås g revideres. En vellykket innføring av nærhetsmdellen frutsetter et økt fkus på ledelse, økt servicekmpetanse hs støtteenhetene, men gså etablering av standarder fr å ha lavest mulig kstnader. En vesentlig suksessfaktr i økt brukerinvlvering g rientering, er å skille drift g strategi. De strategiske premissene utvikles, krdineres g samrdnes i samspill g verensstemmelse med fakultetene. Kjerneppgavene settes i sammenheng slik at man i den internasjnale knkurransen får økt gjennmslagskraft. Sm knsekvens bør driftsstøtten rendyrkes, g fkuset på driftsutvikling bør høynes. Fr en hensiktsmessig gjennmføring g fr at målsettingene med IHR-prsjektet skal ppfylles ligger det nen frutsetninger til grunn: Det følger med finansiering sm knsekvens av desentralisering av arbeidsppgaver. At det utløses øknmiske gevinster til frdel fr primærvirksmheten ved effektivisering av arbeidsppgaver Systemene må tilpasses slik at desentral datafangst muliggjøres Desentralisert nivå tilpasses slik at den distribuerte g desentraliserte standarden kan møtes effektivt g kvalifisert. Organisasjnen skal preges av at service- g støttefkuset pririteres. Små enheter kan imøtekmmes g få hjelp til ppgaveløsning på administrative felt der deres vurdering er at det ikke er hensiktsmessig at de har tilstrekkelig bemanning selv. Felles IKT-systemer frutsetter en standardisering av plicy, prsesser, rutiner g rller. Det etableres gde ansvars- g ppgavebeskrivelser fr støtteenhetene. Gjennm bedret samhandling vil prsesser g rutiner ptimaliseres. 7. Hva skal kjennetegne den nye rganisasjnen? Den nye rganisasjnen bør kjennetegnes av: Tydelig rlle- g ansvarsfrdeling. Det skal være samsvar mellm ansvar g myndighet. Vi skal ha felles mål. Organisasjnskulturen skal preges av at størrelse g mangfld er et gde. Vi skal fremstå sm samlet g krdinert. Det skal gjøres et skille mellm drift g strategi. Økt effektivitet g beslutningsstyrke. Vi skal legge til rette fr en rganisasjn sm tar ansvar fr UiO sm helhet. 10/xx

11 Administrasjnen skal være brukerrientert g servicepreget. De administrative tjenestene skal tilpasses primærvirksmhetens behv. Vi skal ha en gd kultur fr samhandling g arbeidet skal preges av gd kmmunikasjn. Samspill skal baseres på tillit fremfr kntrll. Oppgaveløsningene skal hlde gd nk kvalitet. Den fagnære aktivitetens behv fr kvalitet skal veie tungt. Ensartet utøvelse av tjenestene der vi kan være like g fleksibilitet der vi må være ulike. Økt strategisk støtte fr ledelsen ved å skille mellm drift g strategi Organisasjnsendringen skal styrke rganisasjnens strategiske arbeid. Gjennm å definere hvilket behv UiO s ledelse har fr strategisk støtte g rganisere det strategiske arbeidet i SA5 etter dette behvet, vil ressursene samles g bidra til økt effektivitet på dette mrådet. Endringene vil bidra til å nå Universitetsstyrets mål m at UiO skal styrke sin strategiske kraft. Klarere rller g ansvar Ved å skille rganisatrisk mellm strategi på den ene siden g frvaltning g drift på den andre vil det bli klarere fr enhetene hvilken rlle en medarbeider i SA har når den samhandler med enhetene. Når de strategiske ppgavene er definert g øvrige ppgaver er etablert sm støttetjenester blir gså de ulike medarbeidernes rlle klarere. Økt serviceinnstilling Oppmerksmheten flyttes fra kntrll til samarbeid. Samarbeidet med brukerne skal bli mer dialgpreget. Mer samarbeid, mindre siltenkning SA5 skal tilby gde g frutsigbare tjenester. Det skal samarbeides på hensiktsmessige måter på tvers av tidligere avdelingsgrenser. Områder sm krever samarbeid mellm medarbeidere med ulik kmpetanse skal ses i sammenheng (fr eksempel undervisningsplanlegging, universitetsrangeringer, studentrekruttering, kmmunikasjn med eksterne samarbeidspartnere). Tilrettelegging fr effektivisering Den nye rganisasjnen legger bedre til rette fr å jbbe smart. Styrevedtak, til nå innenfr administrativ IT, studiemrådet g bilagslønn, legger pp til at en ppgave skal utføres på lavest mulig effektive nivå samtidig sm strdriftsfrdeler utnyttes g spisskmpetanse samles. Dette betinger gde standardiserte arbeidsprsesser, prsedyrer g retningslinjer. 8. Organisasjnskultur «Organisasjnskultur er de sett av felles delte nrmer, verdier g virkelighetsppfatninger sm utvikler seg i en rganisasjn når medlemmene samhandler med hverandre g mgivelsene.» En gd rganisasjnskultur kjennetegnes av: Henning Bang: Organisasjnskultur At vi samarbeider ver tradisjnelle faggrenser mt felles mål. 2. At vi er lydhøre verfr nye tanker g ideer. 11/xx

12 3. At vi mgås hverandre med verdighet g respekt g viser rmslighet i frhld til menneskelige behv g reaksjnsmønstre. 4. At vi har vilje g kraft til frandring. 5. At vi gis innflytelse på egen arbeidssituasjn. 6. At vi tar ansvar fr ppgaver g resultater g får tilbakemelding på det vi presenterer. 7. At vi øver kritikk g håndterer knflikter knstruktivt innen eget hus i en atmsfære av respekt, åpenhet g tillit. 8. At vi viser respekt g ljalitet til styringssystemer g gitte beslutninger g retningslinjer. 9. At vi er en del av et større fellesskap, g utnytter de muligheter dette gir. Det å endre en rganisasjnskultur krever en langsiktig prsess. Mens endringer i hierarkiske strukturer kan skje gjennm vedtak g mfrdeling av funksjner, ppgaver g stillinger, vil endringer i rganisasjnskultur kreve kntinuerlige prsesser ver en lengre tidsperide. Denne rapprten peker på utfrdringer knyttet til UiOs rganisasjnskultur, men tar i hvedsak fr seg frslag til løsninger på den rganisatriske ppbygningen g hvrdan funksjner g ppgaver bør frdeles mellm enhetene, sentrale støttetjenester, medarbeiderne g universitetets tppledelse. Arbeidet med frbedringer i rganisasjnskulturen vil være en kntinuerlig prsess sm bør startes pp sammen med gjennmføringen av rganisasjnsendringene. 12/xx

13 9. Frslag til rganisatriske løsninger 9.1. Overrdnet rganisering Figur 1 Dagens rganisering av UiO (kilde: Universitetet skal ledes i henhld til gjeldende vedtatte ledelsesstrukturer. Overrdnet ledelsesstruktur med delt ledelse mellm rektr g universitetsdirektør ligger fast. Derunder er det etablert enhetlig ledelse. Fr å styrke den strategiske kraften g sørge fr at UiO styres sm en enhetlig rganisasjn freslås det at dekangruppens rlle styrkes. Dekangruppen bør fungere sm en ledergruppe knyttet til rektr g universitetsdirektør. Pririteringen av de strategiske prsessene bør utføres av rektrat g universitetsdirektør etter råd fra dekanmøtet. Frslag: Det freslås at dekanmøtet etableres sm ledergruppe knyttet til rektr g universitetsdirektør. Priritering av strategiske prsesser bør utføres av rektrat g universitetsdirektør etter råd fra dekanmøtet Frslag til rganisering av de administrative tjenestene Frslaget til ny rganisering av SA5 innebærer en strukturell endring med følgende hvedkmpnenter(sm skissert under): En avdeling fr lederstøtte, med krdinatrer fr hver av de krdinerende gruppene. 13/xx

14 En avdeling fr service g støtte til hele UiO innenfr generell administrasjn(tidligere OPA g ØPA), herunder administrasjnen av SA5 selv Frslag til videre utredning av hvrdan samhandlingen mellm feltene frsknings- g studieadministrasjn, så vel sm kmmunikasjn kan frbedres. Figur 2. Mdell fr fremtidig rganisering av UiOs sentraladministrasjn. Stiplede bkser skal utredes videre. Den vedtatte nærhetsmdellen er førende fr frslagene sm fremmes. I tråd med denne mdellen skal en endring av rganisasjnen bidra til å ppnå følgende resultater: Den strategiske kraften skal styrkes både internasjnalt g nasjnalt. Tydeligere rlle-, ansvars- g myndighetsbeskrivelser. Beslutninger skal fattes på lavest mulig effektive nivå. Oppmerksmheten skal være rettet mt brukernes behv, g løsninger g standarder skal utarbeides i samarbeid med brukerne. Slik skal det legges til rette fr gde løsninger lkalt g sentralt. De administrative mrådene ses gjennmgående g i sammenheng i rganisasjnen fr å ppnå helhetlig håndtering g ikke lukket innenfr de enkelte administrative mrådene. Resultatene ppnås blant annet gjennm følgende tiltak: Fr å kunne ppnå hensikten med nærhetsmdellen er det en frutsetning at kravene til arbeidsprsesser, prsedyrer g retningslinjer standardiseres, følges g er gjensidig frpliktende. Det freslås etablert klare ansvars- g ppgavebeskrivelser. Gjennm å etablere et tydeligere skille mellm det sm gjelder strategisk arbeid, fastlegging av rammeverk g felles standarder sentralt i lederstøtten g det sm er frvaltning g drift i støttefunksjnene vil det etableres en tydeligere ansvars- g ppgavefrdeling, samt klargjøring av rller, ansvar g myndighet. 14/xx

15 Det frutsettes etablert mekanismer sm hindrer vekst i administrative årsverk ttalt sett. IHR-målet m å ppnå en gevinst på % målt i krner g/eller kvalitet står fast Lederstøtte I høringssvarene vedrørende frslag fra plangruppen fr rller g ansvar ble det fra enkelte høringsinstanser etterlyst økt innsats rettet mt det strategiske arbeidet fra universitetsledelsens g fakultetsledelsens side g at det i denne sammenheng er viktig å skille mellm arbeid knyttet til strategi g drift. Det ble framhevet fra flere av høringsinstansene at et tydeligere skille mellm strategi g drift vil kunne gi en bedre avklaring på sentraladministrasjnens rlle. Samtidig frarådet flere høringsinstanser å etablere en egen enhet fr strategiarbeid. Man så fr seg en risik fr at en ny enhet fr strategisk arbeid lett kunne fjerne seg fra der det daglige arbeidet skjer. Ledelsen av et universitet med 7200 ansatte g et budsjett på 6,7 milliarder krner krever kapasitet til å legge planer g etablere plicy fr utvikling, frvaltning g drift. Samtidig må universitetsledelsen ha kapasitet til å ivareta sentrale funksjner knyttet til å skape felles rammeverk, gjennmgående plicy g retningslinjer, så vel sm sammenhengende beslutningskjeder. I dagens rganisasjn er det manglende kapasitet til å ivareta håndtering av strategiske spørsmål g å sikre gd krdinering av disse. Det er primærvirksmheten, frskning g undervisning, sm er utgangspunktet fr strategi- g plicyutviklingen. Et suksesskriterium fr å få til dette vil være at mekanismer fr samspill mellm universitetsledelsen g den daglige driften sikres. Det freslås at lederstøtten har følgende verrdnede ppgaver: Krdinert satsing både nasjnalt g internasjnalt Fkus på strategisk utvikling g gjennmføring av vedtatte strategier Sikring av gd kmmunikasjn mellm universitetsledelsen, de ulike fagmrådene g enhetene på universitetet, spesielt rettet inn mt strategiske spørsmål. Etablere rammeverk g avklare plicy fr ppgavene Arbeid med kntinuerlig frbedring av UiOs rganisasjn Lederstøtten freslås etablert med t «hvedmråder»: 1) Krdinering g ppfølging av strategiske prsesser 2) Universitetsledelsens sekretariat Størrelsen på den freslåtte lederstøtten er ikke avklart i dette dkumentet g vil avhenge av en endelig funksjns- g ppgavefrdeling mellm det sm skal tilligge lederstøtten g det sm skal legges inn under Avdeling fr administrativ støtte. Ekspertise g ressurspersner trekkes inn fra resten av rganisasjnen ved behv i nettverk g på prsjektbasis. Integrering av prsjektkmpetanse kan bidra til at prsjekter kan gjennmføres i lgisk sammenheng uten at enheter eller enkeltpersner blir verbelastet. Dette må ses i sammenheng med etablering av dekangruppen sm en reell ledergruppe fr universitetsledelsen. En slik rganisering vil gagne g styrke UiO langsiktig, sikre samarbeid på tvers g ivareta UiO sm en samlet rganisasjn. Fr å sørge fr at enheter g fakulteter blir trukket inn på en frsvarlig måte frutsettes det at man har gdt planlagte frikjøpsrdninger. Det er naturlig å se fr seg at de sentrale rådgivende kmiteene kan ivareta en slik nettverksfunksjn sm blant annet å ivaretar UiOs plicyspørsmål g følger pp strategien fr UiO krdineres fra 15/xx

16 lederstøttegruppa. Dette gjelder særlig Frskningskmiteen, Studiekmiteen, Arbeidsmiljøutvalget g Læringsmiljøutvalget. I tillegg til økt arbeid med samrdning, ppfølging g krdinering av strategiske prsesser g etablering av plicy bør universitetsledelsen ha et sekretariat sm følger pp den daglige driften av tppledelsens aktiviteter. Universitetsledelsens sekretariat i dagens rdning freslås videreført Krdinering g ppfølging av strategiske prsesser Gruppen har ansvar fr plicyskapende tiltak, utvikling av strategier g prsessledelse av strategiske prsesser innenfr UiOs administrative prtefølje herunder følgende krdinerende grupper: HR Øknmi- g virksmhetsstyring Prsess- g prsjektledelse Studier g frskning Kmmunikasjn Juridisk kmpetanse etableres på tvers av krdineringsmrådene Hvert av mrådene bemannes i henhld til en nærmere funksjns- g ppgavefrdeling g hvert mråde frutsettes ledet av en krdinatr sm rapprterer til universitetsdirektøren. Det frutsettes at det etableres en krdinatrfunksjn fr hver av gruppene sm ivaretar arbeidet på tvers sammen med prsesslederne. Felles fr de krdinerende gruppene er at de har det verrdnede fagadministrative ansvaret etter delegasjn fra universitetsdirektøren herunder: - Plicyutvikling g verrdnet regelverk g frskrifter - Rutiner fr verrdnet styring g ppfølging av frvaltning g drift - Krdinering av høringsuttalelser - Internasjnalisering - Deltagelse i nasjnale nettverk g styrer - Grunnlag fr virksmhetsstyring herunder styringsindikatrer - Systemeierskap fr administrative IT-systemer - Strategiske satsningsmråder - Ledelse g krdinering av strategiske prsesser Frslag: Det freslås etablert en enhet fr lederstøtte med krdinatrer fr hvert av hvedmrådene i tråd med beskrivelsene under. Lederstøtten pptrer på vegne av universitetsledelsen etter direkte delegasjn. Delegasjnsfullmakter pprettes i frbindelse med gjennmføringen av rganisasjnsendringen. Delegasjnsfullmaktene gjennmgås g revideres ved behv, g vurderes årlig. Krdinatrene rapprterer direkte til universitetsdirektøren Universitetsledelsens sekretariat Universitetsledelsens sekretariat er en ren service- g støtteenhet rettet inn mt tppledelsen. Enheten består av fire persner sm ivaretar stabsfunksjner. I dette inngår ppfølging av ledelsens 16/xx

17 faste møter, herunder styremøter g dekanmøter. Generell lederstøtte g ppfølging av mindre arrangementer, samt infrmasjn på web, e-pst g frkntr. Frslag: Dagens rdning fr universitetsledelsens sekretariat freslås videreført. Det freslås gså videreført rdningen med at de ansatte i sekretariatet rapprterer til assisterende universitetsdirektør HR Den krdinerende gruppen fr HR har ansvar fr strategiutvikling, rammeverk g plicy knyttet til HR, rganisasjnsutvikling g persnaladministrasjn herunder følgende hvedmråder: Persnalplicy herunder rammeverk fr persnalplitikk (charter and cde). Plicyspørsmål knyttet til likestilling. Ivaretagelse av arbeidsgiverrllen herunder persnalreglement, samspill med arbeidstakernes rganisasjner, frtlkning av lv-, tariff- g avtaleverk, rammeverk fr lønnsfrhandlinger. Rammeverk fr kmpetanse- g rganisasjnsutvikling Vanskelige persnalsaker, sm utgjør en kmbinasjn av jus, arbeidsgiver- g persnalplitikk (plicy) Innenfr mrådet er den perative driften, myndigheten g ansvaret i all hvedsak delegert ut til enhetene. Enhetene har myndighet g bør ha gd kmpetanse til å håndtere løpende saker g spørsmålsstillinger. Frvaltning g utvikling av standardiserte persnalrutiner ved UiO er gjennmarbeidet i persnalrutineprsjektet. Frslag: Det freslås etablert en krdinerende gruppe fr HR. Det freslås at den rganisatriske endringen etableres umiddelbart etter at detaljering av ppgave- g funksjnsdeling, samt utarbeidelse av fullmakter, er gjennmført Virksmhets- g øknmistyring Det freslås etablert en krdinerende gruppe med ansvar fr virksmhets- g øknmistyring g utvikling av verrdnede systemer. Hvedppgavene vil være: Øknmiske styringsprinsipper herunder krdinering g verrdnet analyse. Krdinering av plicy fr frdeling av ressurser/rammer. Årsplan. Årlig rapprtering til KD. Krdinering av indikatrer g virksmhetsrapprter. Eierstyring. Innenfr mrådet er den perative driften, myndigheten g ansvaret i all hvedsak delegert ut til enhetene med unntak av de sentraliserte funksjnene knyttet til regnskap g innkjøp sm det redegjøres fr i pkt XXX Etablering av Fellestjenesten. Enhetene har myndighet g kmpetanse til å håndtere løpende saker g spørsmålsstillinger. Frvaltning g utvikling av standardiserte øknmirutiner er fr flere av enhetene gjennmarbeidet i gjennmgangen av øknmifunksjnene. Dette arbeidet videreføres. 17/xx

18 Frslag: Det freslås etablert en krdinerende gruppe fr virksmhets- g øknmistyring umiddelbart etter at detaljering av ppgave g funksjnsdeling, samt utarbeidelse av fullmakter er gjennmført Kmmunikasjn, frskning g studier I Strategi2020 g i arbeidet med rller g ansvar er det etterlyst tettere samhandling mellm universitetets kjerneaktiviteter, g administrasjnen av disse. Plangruppen har freløpig ikke kmmet frem til hvrdan samhandlingen mellm disse mrådene kan frbedres. Det er delte meninger i utvidet plangruppe m frbedringer på dette mrådet best ppnås gjennm mstruktureringer eller m det bør skje gjennm andre tiltak. Plangruppen freslår derfr at det utredes hvrdan arbeidsfrmer, kmmunikasjn g samhandling best ivaretas fr feltene studie- g frskningsadministrasjn g kmmunikasjn inkludert samfunnskntakt. Plangruppen mener at følgende frutsetninger bør legges til grunn ved etableringen av nye arbeidsfrmer: Den vedtatte nærhetsmdellen skal ivaretas Oppmerksmheten skal være rettet mt primærvirksmhetens g brukernes behv Det skal etterstrebes arbeidsfrmer sm sikrer effektivitet Det må legges til rette fr en klarere rlle- g ansvarsfrdeling Samarbeidsflater g -frmer skal etableres Det sm fungerer bra skal behldes dersm det svarer ut punktene ver. Frslag: Det freslås nærmere utredet hvrdan man skal sikre gde arbeidsfrmer g bedre samhandling fr mrådene kmmunikasjn, g frsknings- g studieadministrasjn. De(n) krdinerende gruppen(e) fr kmmunikasjn, g frskning g studier med tilhørende fullmakter etableres umiddelbart etter detaljering av ppgave g funksjnsdeling i KA, STA g FA er gjennmført. Ansvaret fr sekretariatsfunksjnene fr Studiekmité, Frskingskmité, LMU, infrmasjnsrådet g andre verrdnede nettverk innenfr virksmhetsfeltene til KA, STA g FA skal ivaretas av lederstøtten. I vergangsfase skal fagdirektørene fr de tre mrådene ivareta krdineringsfunksjnen fr mrådene innenfr lederstøtten g rapprtere til Universitetsdirektøren på lik linje med det sm er beskrevet fr krdinatrene innenfr HR g virksmhetsstyring/øknmi Prsessledelse Et suksesskriterium fr å få til gde prsesser innenfr strategiske satsningsmråder er at det etableres mekanismer fr samspill mellm universitetsledelsen g den daglige driften. Det vil finnes strategisk kmpetanse på flere nivåer i UiOs rganisasjn sm vil trekkes inn ved behv i nettverk g på prsjektbasis. Integrering av prsjektkmpetanse kan bidra til at prsjekter kan gjennmføres i lgisk sammenheng. I enhet fr lederstøtte vil det finnes kmpetanse til å lede slike prsesser. 18/xx

19 En slik rganisering vil gagne g styrke UiO langsiktig, sikre samarbeid på tvers g ivareta UiO sm en samlet rganisasjn. Fr å sørge fr at enheter g fakulteter blir trukket inn på en frsvarlig måte frutsettes det at man har gdt planlagte frikjøpsrdninger. Gjennm prsessledelse g samrdning av strategiske pririteringer skal aktiviteter ses i sammenheng. Oppgaver skal kvalitetssikres ut ifra verrdnet strategi g knkrete initiativ, prsjekter g team(ad.hc g varige) skal følges pp på tvers. Prsesslederne bør samlet ha sektr- g rganisasjnskmpetanse, utstrakt kjennskap til UiO sm rganisasjn samt prsess- g prsjektledelseskmpetanse. De trenger ikke å inneha den dyptgående fagadministrative strategiske kmpetansen selv, men henter den fra enheter g støttetjenester. Funksjnen har ansvar fr å følge pp de gjennmgående prsessene sm ikke naturlig faller innenfr nen av de andre krdinerende gruppene i lederstøtten eller sm går på tvers av disse. Fr at rdningen med å hente inn strategiske ressurser fra enheter g støttetjenester skal fungere i praksis, er det avgjørende at pririteringer, rammebetingelser fr eksempel tidsbruk, arbeidsfrm, styringsfrm g retning etableres planmessig g i sammenheng med øvrige aktiviteter. De ressurser sm tas inn må ha UiO sm helhet fr øye g ha høy g riktig sammensatt kmpetanse. Ordningen frutsetter relativt selvstendige arbeidsfrmer sm krdineres av prsesslederne. Det er avgjørende at resultatene sm kmmer ut av det strategiske prsessarbeidet ppleves sm relevante fr enhetene g bidrar til at UiO når målsetningene i Strategi2020, styrker den strategiske kraften både nasjnalt g internasjnalt samt bidrar til UiOs mdømmebygging. Dette kan sikres gjennm at dekangruppen invlveres i pririteringene. Frslag: Prsessledelsen etableres umiddelbart etter at arbeidsbeskrivelsen er detaljert g beskrivelse av fullmakter er gjennmført Støttefunksjner til hele UiOs rganisasjn Ved å skille ut driftsfunksjner uten strategisk ansvar, kan driftsstøtte rendyrkes g arbeidet med driftsutvikling høynes. Støttefunksjnen har ansvaret fr frvaltning g drift innenfr sitt mråde i tråd med etablert plicy. Støttefunksjnen vil frtsatt inneha strategisk kmpetanse, g delta i de prsesser hvr det er behv fr strategisk kmpetanse. Gjennm etablering av administrative støttetjenester legges det til rette fr å mtarbeide uklarheten i myndighet g ansvar. En frutsetning fr å lykkes er at det defineres hvilke ppgaver sm skal utføres, prsedyrer g retningslinjer g at standarder følges gjensidig frpliktende mellm støttefunksjnen g primærenhetene. De gjensidige frpliktelsene bør frmaliseres i en klar ansvarsg ppgavefrdeling fr gdt samspill basert på tillit framfr kntrll. I tråd med nærhetsmdellen kan eller bør ppgaver utføres sentralt av følgende grunner: Har vesentlige strdriftsfrdeler Krever særlig kmpetanse Krever ikke nærhet til brukerne 19/xx

20 Hvedmålsettingen vil være at arbeidsppgavene i sentraladministrasjnen i større grad skal defineres sm støttetjenester g de administrative mrådene skal ses i tettere sammenheng. Slik vil det legges til rette fr bedre samhandling, økt effektivitet g et enhetlig brukerfkus. Dbbeltarbeid fjernes ved å gjennmgå arbeidsprsessene helhetlig, øke graden av standardisering g ved desentral datafangst. I arbeidet med rller g ansvar er det skilt mellm generiske g virksmhetsspesifikke arbeidsppgaver. Støttetjenestene er på bakgrunn av dette delt i t hvedfelter: Virksmhetsspesifikk administrasjn: Studie- g frskningsadministrasjnen Kmmunikasjn, herunder samfunnskntakt Nåværende Studieavdelingen(STA), Frskningsadministrativ(FA) avdeling g Kmmunikasjnsavdelingen(KA) ivaretar hvedsakelig disse feltene i dag. Generisk administrasjn: Øknmi, regnskap, innkjøp Lønn, e-sak, bedriftshelsetjeneste, persnal. Øknmi- g planavdelingen(øpa) g Organisasjns g persnalavdelingen(opa) ivaretar disse feltene i dag. Uavhengig av rganisering skal støttefunksjnen ha sm rlle å: - Ha ansvaret fr frvaltning g drift innenfr sine arbeidsppgaver i tråd med etablert plicy. - Støtte enhetene i henhld til en klart definert ansvars- g ppgavefrdeling. Oppgavene sm utføres skal ppfylle kriteriene til sentral utførelse i nærhetsmdellen. - Ha ansvar fr utvikling av UiOs standard fr driftsrutiner. Disse utarbeides i tett samarbeid med enhetene slik at de dekker brukernes behv, utnytter systemene g gdtgjør seg kmpetanse. Ansvaret utføres i tråd med etablert plicy besluttet av universitetsledelsen. Plicy-grunnlaget utarbeides av ledelsesstøtten i tråd med føringene fra universitetsledelsen g dekanmøtet. - Ha ansvar fr effektiv drift g samtidig å sørge fr løpende frbedringer ved at kvalitet, tidsbruk g kstnader ses i sammenheng fr UiO sm helhet. - Ha ansvar fr at eksterne krav inklusive kntrll g kvalitetssystemer integreres enklest mulig i rutinene. Utvikling av kntrll skal gså skje i samarbeid med enhetene slik at den best mulig fanger pp både gjennmgripende g lkal risik. I kntrller g kvalitetssystem skal det etableres mekanismer sm sørger fr feil, avvik g kvalitetssvikt ikke bare rettes pp der g da, men gså bidrar til langsiktig læring(læringssløyfer) Studie, frskning g kmmunikasjn STA, KA g FA ivaretar i dag den virksmhetsspesifikke driftsstøtten innenfr feltene studier, frskning, infrmasjns- g kmmunikasjnstjenester. 20/xx

21 Innenfr studieadministrasjn er det i delprsjekt IHR-studier identifisert syv støtteprsesskategrier, med 21 underprsesser: - Eksamen g kvalifikasjn - Eksterne relasjner - Kvalitetssikring g frvaltning av studier - Opptak - Studentinfrmasjn g ppfølging - Studentmbilitet - Undervisningsstøtte g -administrasjn Innenfr frskningsadministrasjn er de sentraladministrative arbeidsppgavene per i dag inndelt i følgende aktivitetsmråder: - Strategi, lederstøtte g tverrgående aktiviteter - Eksternt samarbeid - Frskerutdanning - Eksternt finansiert virksmhet Kmmunikasjnsavdelingen har følgende aktivitetsmråder: - Bildearkiv - Designmanual g visuell prfil - Grafiske tjenester - Ssiale medier - Pressearbeid g frskningsfrmidling - Arrangementer - Web - Samfunnskntakt - Sentralbrdet Tradisjnelt har disse feltene blitt behandlet separat. Fr å nå pp i den internasjnale knkurransen, øke gjennmslagskraften g ivareta læring på tvers er det avgjørende å se disse kjerneppgavene mer i sammenheng. Det er viktig at det etableres løsninger sm ivaretar g kbler disse tre mrådene sammen. De eksisterende miljøene KA, FA g STA har per i dag vesentlige grenseflater sm ikke ivaretas gdt nk fr å nå målsetningene i Strategi2020 g møte enhetenes behv. Det er høy kmpetanse i avdelingene i dag. Det er grunnlag å gå ut fra at de tre nevnte avdelinger vil kunne dra lærdm av hverandre g ppnå mange nye psitive effekter gjennm en tettere rganisering g samhandling. Det hevdes i utredningen fr Rller g ansvar at «fkus er på å gjøre ting riktig istedenfr på å gjøre de riktige tingene». En samrdning g bedret krdinering av helhetlige løsninger vil kunne bidra til bedret ivaretagelse av primærenhetenes behv g samtidig gjøre ting gdt nk med økt presisjn på priritering g ressursbruk. Sm tidligere nevnt har universitetsdirektøren bestemt at det på nåværende tidspunkt kun skal fremlegges en verrdnet struktur fr lederstøtte innenfr disse mrådene. Organisering av virksmhetsspesifikke drifts- g frvaltningsppgaver sm i dag ivaretas av FA, KA g STA utredes videre umiddelbart etter behandling av universitetsstyret 12. mars Makt g statusfrhld har negative knsekvenser i dagens rganisering. Flere enheter har meldt tilbake at man pplever det sm grunnleggende uhensiktsmessig med instruksjnsmyndighet fra 21/xx

22 fagdirektørene verfr fakultetene. En tydeliggjøring av hva sm er støttefunksjner g hva sm er styring g ledelsesstøtte vil kunne bidra vesentlig til økt gjennmsiktighet, ryddighet g økt tillit i relasjnen mellm det sentrale g det desentrale nivået. En frutsetning er at delegasjnsfullmaktene gjennmgås g revideres. Frslag: Det freslås derfr at universitetsdirektøren utreder hva sm er hensiktsmessig rganisering av den sentrale studie- g frskningsadministrasjnen g kmmunikasjnsavdelingens ppgaver umiddelbart etter styrebehandling 12. mars Administrativ støtte Samspill g krdinering på tvers av de nåværende fagadministrative mrådene er avgjørende. Samtidig må ansvar g myndighet i frhld til faglig ansvar være avklart. Det freslås at plicy- g strategippgaver ivaretas gjennm lederstøtten g at de nåværende funksjnene i fagavdelingene OPA g ØPA sm ikke tilfaller enhet fr lederstøtte, inngår i ny Avdeling fr administrativ støtte. Støttetjenesten vil samarbeide med Lederstøtten g bidra med grunnlag fr styringsinfrmasjn til de krdinerende gruppene. Avdelingen vil inneha strategisk kmpetanse, g delta i de prsesser hvr det er behv fr strategisk kmpetanse. Avdelingen har ansvar fr frvaltning g drift på sine mråder, i tråd med etablert plicy. En slik samling av den generiske administrasjnen vil ha gde gevinster fr enhetene. Driftsfunksjnene g -støtten sentralt vil fremstå samlet g ensartet. Helhetlige løsninger etableres med utgangspunkt i brukernes behv, felles IT-systemer g lver g regler. Det etableres felles driftsrutiner på tvers av dagens avdelingsstruktur g fagdisipliner ved å ha enhetlige team på tvers av disse. I et krtsiktig perspektiv kunne en løsning være å flytte lønnsmrådet fra OPA til ØPA. Imidlertid vurderes en slik løsning til at det er en krtsiktig, gd løsning, men at i et langsiktig perspektiv vil det låse videre utvikling g rganisering av de generiske støtteprsessene frdi rganiseringen må ivareta en fleksibel rganisering sm går utver prsessene knyttet pp mt regnskap g innkjøp. Innenfr persnal- g øknmimrådet er den perative myndighet g ansvar i all hvedsak delegert ut til enhetene. Enhetene har myndighet g gd kmpetanse til å håndtere løpende saker g spørsmålsstillinger. I tråd med nærhetsmdellen skal det i utgangspunktet ikke fregå persnaladministrativ drift rettet ut mt enhetene på sentralt nivå. Det freslås etablert t servicegrupper: Fellestjenesten Øknmitjenester, lønn, regnskap, innkjøp, systemadministrasjn Intern administrasjn Arkiv-, øknmi-, kntr-, g persnaldrift fr nåværende SA5 (i samarbeid med USIT g Eiendmsavdelingen), samt enheter sm ikke har perativ kapasitet på egen enhet Begge enheter yter service i henhld til en klar ppgavebeskrivelse. Fellestjenesten retter seg til hele UiO. Intern administrasjn retter seg mt service innad i SA g til enheter sm selv ikke har mulighet til å ivareta disse arbeidsppgavene. Frslag: Det etableres en avdeling fr service g støtte til hele UiO innenfr generell administrasjn(tidligere OPA g ØPA), herunder administrasjnen av SA selv. 22/xx

23 Fellestjenesten Fellestjenesten har ansvar fr utvikling av UiOs standard fr driftsrutiner/prsesser innen mrådene øknmitjenester, lønn, regnskap g innkjøp. Fellestjenesten skal utføre driftsppgaver sm ppfyller kriteriene til sentral utførelse i henhld til nærhetsmdellen. Standarder skal utvikles i tett samarbeid med enhetene slik at de dekker brukernes behv g utnytter systemene. Ansvaret utføres i tråd med etablert plicy besluttet av universitetsledelsen. Fellestjenesten har ansvar fr at eksterne krav inklusive kntrll integreres enklest mulig i de etablerte rutinene. Ved at prsesser g rutiner inn mt innkjøp, lønnsutbetaling g regnskap ses i sammenheng kan disse ptimaliseres helhetlig, g verdifull læring ivaretas. Disse mrådene har t virksmhetskritiske hvedprsesser: Fra behv til betaling (innkjøp fra behvet fr varer g tjenester ppstår til betalingen er regnskapsført) Fra arbeid til betaling (lønn fra behv fr tilsetting ppstår til den ansatte har fått utbetalt lønn) De t hvedprsessene knytter sammen virksmhetsmrådene til eksisterende seksjner sm per i dag ikke er samrganisert: Innkjøpseksjnen (IS), Regnskapseksjnen (RS) g Systemseksjnen i ØPA g Lønningsseksjnen (LS) i ØPA. Seksjnene hadde følgende antall årsverk pr : Innkjøpsseksjnen 19 årsverk Regnskapsseksjnen 29,5 årsverk Lønningsseksjnen 40,7 årsverk Systemseksjnen 7 årsverk Enhetene har i dag ansvaret fr stre driftsmråder. Fr å illustrere vlumene ved UiO: UiO gjør innkjøp fr ca 1,8 milliarder NOK hvert år. Innkjøpsseksjnen frvalter 220 rammeavtaler på vegne av UiO. Regnskap, inngående fakturaer, utgående fakturaer, manuelle bilag i hvedbk ( linjer) Lønn via SAP utbetaler 4,3 mrd krner pr , frdelt på månedlige lønnsutbetalinger, årlige manuelle lønnsutbetalinger g årlige bilagsutbetalinger (reise/utgiftsbilag). Årlig sendes det ut lønns g trekkppgaver. Samrdning av disse enhetene vil i kmbinasjn med implementering av Nærhetsmdellens prinsipper medvirke til at pplysningene registreres der hvr de ppstår - på lavest mulig effektive nivå g nærest mulig brukeren. Dette vil føre til et større eierskap til datagrunnlaget ne sm vil gi økt datakvalitet g følgelig minske behvet fr avvikshåndtering g kntrll. Antallet mpsteringer g/eller feilutbetalinger vil kunne reduseres. Transaksjnskstnadene vil reduseres ved at kntrllen plasseres nærmest mulig brukeren. Kapasitetsstyring frenkles med knsekvens at den ttale ressursbruken ved UiO ikke økes, men reduseres gjennm desentral datafangst. Det vises til vedlegg X - utredning utført av arbeidsgruppen fr Fellestjenester. Applikasjnsfrvaltningen av ØPAs systemer g OPAs SAP-HR rganiseres samlet sm en funksjn i fellestjenesten. Gjennm en slik rganisering vil brukerfkuset i systemutviklingen styrkes. I tillegg er dette i tråd med veikart fr administrative IT-systemer der prsess fr anskaffelse av nytt felles ERPsystem (Enterprise Resurce Planning) vil påbegynnes m t til tre år. Et nytt ERP-system vil støtte pp m flere virksmhetsmråder sm innkjøp, lønn, øknmi sv. Det vises til vedlegg XXX Utredning av rganisatrisk plassering av systemgruppene i OPA g ØPA. 23/xx