Fra tribune til midtbane. Skolevandring

Transkript

1

2 Fra tribune til midtbane Skolevandring

3 "Det er viktig å gå på banen for å være best mulig sjøl! Men det er langt viktigere å gå på banen for å gjøre medspillerne gode!"

4 Program Hva er Skolevandring? Hvorfor skal vi Skolevandre? Hvordan gjennomføre Skolevandring? Teori og bakgrunnsmateriale Eksempler fra Lundamo skole og barnehage i Melhus Sentrale funn i masterstudiet ved NTNU

5 Hva er Skolevandring?

6 Hva er Skolevandring En systematisk metode for direkte, pedagogisk ledelse hos rektor

7 Hva er Skolevandring Walk Your School

8 Hva er Skolevandring Walk Your School Systematisk vurderingsmetode i helhetlig skolevurdering, sett i sammenheng med skolens øvrige kvalitetsarbeid. Det vil i praksis si: Å lage et systematisk etterspørringssystem som gir kunnskap om praksis i klasserommet, og hva som er de ansattes sterke og svake sider i undervisningssituasjonen og om hvordan resultater bearbeides og forbedres Et systematisk opplegg innen etterspørrende skolelederskap

9 Pedagogisk ledelse Indirekte pedagogisk ledelse Direkte pedagogisk ledelse

10 Pedagogisk ledelse Lerum Bidra til godt læringsmiljø og gode læringsprosesser ved å: 1. gi elever og lærere best mulig rammevilkår 2. ha klare forventninger til elever og lærere 3. gi pedagogene tilbakemelding på den jobben de gjør 4. gi pedagoger som trenger det støtte og veiledning 5. korrigere pedagogisk praksis som ikke holder mål 6. legge til rette for refleksjoner om sammenhengen mellom rammefaktorer opplæring/undervisning resultater, og trekke konklusjoner av refleksjonene

11 Indirekte pedagogisk ledelse Sørhaug 1996 Lerum Legge til rette for pedagogiske prosesser - læring og utvikling - ved: 1. Overordnet planlegging (utviklingsplan, timeplan, årsplan) 2. Ressursdisponering (økonomi, kompetanse) 3. Organisering av skoledagen/arbeidstiden 4. Kompetanseheving (faglig, metodisk) 5. Bygge nettverk partnerskap : skape alternative læringsarenaer

12 Direkte pedagogisk ledelse Sørhaug 1996 Lerum Uttrykke klare forventninger til pedagogenes arbeid med de 7 kategoriene i differensieringen 2. Gi pedagogene konstruktiv tilbakemelding på det arbeidet de gjør (eller sørge for at de får slik tilbakemelding) 3. Gi råd, veilede og instruere pedagogene om: planlegging av opplæring gjennomføring av opplæring vurdering av opplæring 4. Korrigere/forbedre pedagogisk praksis som ikke holder mål

13 De sju grunnleggende kategoriene i differensieringen Kilde: LÆRINGSlaben diff1. Elevenes forutsetninger og evner diff7. Vurdering diff2. Læreplanmål og arbeidsplaner diff6. Arbeidsmåter og arbeidsmetoder diff3. Oppgavetype og tempo diff5. Læringsarena og læremidler diff4. Organisering av skoledagen

14 Forutsetninger for å lykkes med direkte pedagogisk ledelse: 1. Legalitet: - den autoritet lederen har gjennom formell posisjon 2. Legitimitet: - den tillit lederen har gjennom faglig pedagogisk dyktighet, lederegenskaper og personlige egenskaper 3. Kjennskap til pedagogenes praksis 4. Felles språk og felles oppfatning av hva som er bra 5. Aksept og forståelse for at pedagogisk ledelse er viktig 6. Balanse mellom myke og harde ledelseselementer mellom støtte/hjelp og krav

15 Refleksjon Direkte og indirekte pedagogisk ledelse - Hvordan fordeler dette seg i din ledelse? (Hvordan) er det mulig å fordele dette på en annen måte? Hvordan oppleves legitimiteten din på arbeidsplassen?

16 Hvorfor direkte, pedagogisk ledelse? Stortingsmeldinger Forskning Kunnskapsløftet Kommunale retningslinjer (?)

17 Hvorfor direkte, pedagogisk ledelse? Kunnskapsdepartementets Stortingsmeldinger Skoleledelsen må etterspørre og stimulere til læring i det daglige, til bevissthet og refleksjon over læringsstrategier, til nettverksbygging og teamarbeid. All erfaring viser at god skoleledelse er avgjørende for arbeidet med kvalitetsutvikling i skolen. (St. melding nr. 30, Kunnskapsdepartementet )

18 Hvorfor direkte, pedagogisk ledelse? Kunnskapsdepartementets Stortingsmeldinger Stortingsmelding nr. 31 ( ) trekkes det trekkes fram at skoler som oppnår spesielt gode resultater, innehar en tradisjon for en felles skolekultur hvor både lærerne og ledelsen jobber mot felles mål, organiseres som en lærende organisasjon og der de grunnleggende verdiene kan gjenfinnes i det praktiske arbeidet med elevene. Videre kan ikke læreren stå alene i dette arbeidet, men skolefellesskapet må ledes av rektor.

19 Hvorfor direkte, pedagogisk ledelse? Forskning Pedagogisk ledelse har betydning for elevenes læring (Blasè & Blasè 1998, Southworth 2002, Leithwood & Riehl 2005). Møller (2008) Lærerne og skoleledelsen må stå sammen, ta ansvar og være beslutningsdyktige, og opprettholde forutsigbarhet og markere grenser. Dette slås også fast i en OECD-rapport i 2008.

20 Hvorfor direkte, pedagogisk ledelse? For at skolen skal kunne kalle seg lærende må den individuelle læringen være av en karakter som fører til kunnskapsutvikling og utvidede valgmuligheter i forhold tilkunnskapsanvendelse. Videre må denne læringen gjøres uavhengig av enkeltpersoner. Organisatorisk læring oppnås i den grad man greier å få virksomheten til å endre sine handlingsteorier (Argyris 1990) og igjennom dette blir i stand til å utføre arbeidsoppgaver og takle utfordringer på en bedre måte.

21 Hvorfor direkte, pedagogisk ledelse? Kollektiv satsing er viktig for at den enkelte lærer skal utvikle seg som leder og autoritet i klassen Et kollektiv orientert personale og en god skoleorganisasjon understøtter god undervisning og et godt sosialt miljø som igjen understøtter god læring hos elevene Eirik Irgens (HiNT)

22 Hvorfor direkte, pedagogisk ledelse?

23 Hvorfor direkte, pedagogisk ledelse? Kollektivt orienterte skoler er best i alt: Mer planlegging, mer evaluering og bedre elevresultater

24 Hvorfor direkte, pedagogisk ledelse? Kunnskapsløftet 1. At rektor gir lærerne tilbakemeldinger på den jobben de gjør 2. At rektor har innsikt i skolens praksis for å: legge til rette for god tilpassa opplæring se til at elevene får god tilpasset opplæring 3. At rektor har innsikt i lærernes realkompetanse en forutsetning for å utvikle ønsket kompetanse 4. At rektor er kjent med lærernes/teamenes hverdag og utfordringer 5. At rektor avklarer forventningene til de ulike rollene i skolen: lærer, kontaktlærer, elev, avdelingsleder, rektor osv. 6. At rektor har fokus på resultater, blant annet ved bruk av undersøkelser

25 Hvorfor direkte, pedagogisk ledelse? Kommunale føringer Helhetlig system for skolevurdering jfr. Opplæringsloven Melhus Kommune (vedtak i K-styret): Etterspørrende system for ledelse Som del av den lokale vurderingen (jf bl a skolebasert vurdering kap2 f.skr. til opp.l.l.) skal den enkelte skole ha et system for etterspørrende ledelse; Walk your school - skolevandring. Den enkelte skole skal gjennomføre systematisk etterspørring minimum en til to ganger i året. Systemet skal ha følgende kjerneelementer: Ansatte og elever skal være forberedt på de områder som vurderes/ etterspørres God praksis skal fremmes Skal være dialogbasert. Dialogen skal foregå på personal, team og elevgruppenivå. Skal gi tilbakemelding på tendens til skolens organisasjon / system som helhet, oppsummeres i plenum. Systemet kan inneholde element av observasjon

26 Hvorfor direkte, pedagogisk ledelse? En metodikk som tilfredsstiller krav fra Departementet, læreplaner og kommunale føringer : Three minute Classrom walk-thorugh. Downey (2004). Skolevandring - et nytt verktøy for ledelse og læring. Skrøvset (2008) Kollegaveiledning. Lauvås, Lycke og Handal, (2004) WYS skolevandring som verktøy for direkte, pedgogisk ledelse. Lerum ( ) Skolevandring - en systematisk metode for direkte, pedagogisk ledelse hos rektor. Lehn (2009) Marte Meo-prinsipper ( )

27 Refleksjon Hvordan ivaretar din kommunes system for helhetlig skolevurdering pedagogisk ledelse? Hvordan kan signaler og føringer bidra til å prioritere tid til direkte, pedagogisk ledelse?

28 Hvorfor direkte, pedagogisk ledelse? Hvorfor WYS skolevandring fra Melhus kommune GENERELT Enkel og tidseffektivt metode for oppfølging og utvikling av medarbeidere i endringsarbeid WYS bidrar til å øke kvaliteten på støtte- og veiledningsarbeidet i lærerteamene og for enkeltlærere Øker lærings- og ledelsestrykket. FOR LEDER: Gi bakgrunn for relevant og konstruktiv dialog med trinnene/ teamene om læringsarbeidet og lære med om praksis. Gi bakgrunn for relevant og konstruktiv dialog med teamene om læringsarbeidet og med lærer om praksis Identifisere behov for kompetanseheving Får tak i god praksis som kan deles og spres

29 Hvorfor direkte, pedagogisk ledelse? Hvorfor WYS skolevandring fra Melhus kommune FOR LÆRERTEAMENE Få opp dialogen om innholdet og organisering av læringsarbeidet Få tydeliggjort hva vi er gode på og hva teamene strever med. FOR LÆRER: Bli sett av leder på egen arena Får oppfølging av leder basert på praksiskunnskaper Øker profesjonaliteten stimulerer til dokumentasjon FOR KOMMUNENIVÅ Sikrer at lederen har fokus på læringsarbeidet Faglig- pedagogisk ledelse i fokus og endringsledelse God temperaturmåler på satsningsområder God oppfølging av undersøkelser og læringsresultater

30 Dilemmaer i ledelse

31 Dilemmaer i ledelse - Balanse -

32 Hvorfor direkte, pedagogisk ledelse? Lederne har et særskilt ansvar for å utvikle en læringskultur hvor elevenes læringsprosesser, målsettinger og resultater er i fokus. (Møller 2007) Virkemidlet er Lærende organisasjoner

33 HVORDAN Skolevandre?

34 Lundamo Anders Lehn - virksomhetsleder Oppvekstsenter vi venter på nytt bygg Skole Barnehage Admin: Virksomhetsleder, fagleder i skole og barnehage, daglig leder SFO

35 Hva vil vi oppnå med WYS?

36 Hva vil vi oppnå med WYS?

37 Hva vil vi oppnå med WYS?

38 Hva vil vi oppnå med WYS på Lundamo? Utvikle system med god struktur på direkte, pedagogisk ledelse. Skape felles pedagogisk bevissthet om hva som gir økt lek- og læringsutbytte. Øke erkjennelsen på hva som fungerer godt i møtet med barna (glansbildet) Overføre og videreutvikle god klasse- og gruppeledelse og metodikk som legger grunnlaget for gode lek- og læringssituasjoner, forutsigbarhet og trygghet i et nytt og moderne bygg.

39 Hva vil vi oppnå med WYS på Lundamo? Virksomheten totalt sett: 1) Fokus på direkte pedagogisk ledelse i alle enheter. Veiledning og utvikling av den enkelte - og hele kollegiet. 2) WYSK som metode for organisasjonsutvikling og kollektive prosesser

40 Hva vil vi oppnå med WYS? St. mld. 30 Skoleledelsen må etterspørre og stimulere til læring i det daglige, til bevissthet og refleksjon over læringsstrategier, til nettverksbygging og teamarbeid St.mld. 31 Skoler som oppnår spesielt gode resultater, innehar en tradisjon for en felles skolekultur hvor både lærerne og ledelsen jobber mot felles mål St.mld. 41 Styrer har ansvar for å lede hele barnehagens virksomhet og har en viktig rolle for oppfølging av det pedagogiske arbeidet E. Irgens Kollektiv satsing er viktig for at den enkelte lærer skal utvikle seg som leder og autoritet i klassen. Kollektivt orientert personale er best i alt! Black& Williams og Blasè & Blasè Pedagogisk ledelse har betydning for elevenes læring.

41 Hva vil vi oppnå med WYS? St. mld. 30 Skoleledelsen må etterspørre og stimulere til læring i det daglige, til bevissthet og refleksjon over læringsstrategier, til nettverksbygging og teamarbeid St.mld. 31 Skoler som oppnår spesielt gode resultater, innehar en tradisjon for en felles skolekultur hvor både lærerne og ledelsen jobber mot felles mål St.mld. 41 Styrer har ansvar for å lede hele barnehagens virksomhet og har en viktig rolle for oppfølging av det pedagogiske arbeidet E. Irgens Kollektiv satsing er viktig for at den enkelte lærer skal utvikle seg som leder og autoritet i klassen. Kollektivt orientert personale er best i alt! Black& Williams og Blasè & Blasè Pedagogisk ledelse har betydning for elevenes læring.

42 Hva vil vi oppnå med WYSK? Walk Your School & Kindergarden

43 Hva vil vi oppnå med WYSK? "I Rosenborg har du ansvar for din enhet, men tar ansvar for helheten."

44 Organisering

45 Journalføring

46 Fokusområder VOKSENROLLEN Gruppeledelse/ klasseledelse

47 Framdrift - system

48 Framdrift - system Grunnlaget Forutsetningene for å lykkes

49 Forutsetninger Legalitet Den autoritet lederen har gjennom formell posisjon Legitimitet Den tillit lederen har gjennom faglig-pedagogisk dyktighet, lederegenskaper og personlige egenskaper Felles språk og oppfatning av hva som er bra Aksept og forståelse for at pedagogisk ledelse er viktig Balanse mellom myke og harde ledelseselementer mellom støtte/ hjelpe og krav. Kjennskap til pedagogenes praksis/ hverdag

50 Framdrift - WYSK Våren 2010 Oppstart og første runde Tema: Valgt av de ansatte Metode: Observasjon, ettersamtale mm Våren 2011 Nytt tema: Valgt av ledelsen Metode: Samtale med elevene, lærere, team

51 Framdrift Mars WYSK Hva - hvordan hvorfor Juni

52 Hva Metode for direkte, pedagogisk ledelse Hvorfor Nasjonale føringer i Stortingsmeldinger og Opplæringslov for rektors oppgaver Kunnskapsløftets krav Lærende organisasjoner Forskning rektors betydning Kommunestyrets vedtak jfr Helhetlig system for skolevurdering. Hvordan Erfaring fra ande skoler Utvikling av egen måte å gjør det på.

53 Framdrift Mars Spørsmål til refleksjon og erkjennelse Juni

54 Hvilke WYSK-elementer har vi allerede i dag? Ståstedsanalyse i en forberedelsesprosess : Leders ukentlige uformelle vandringer i praksisfellesskapet for helhetlig overblikk Leders vandring på its learning/ dokumenter Skolens felles plattform Felles strukturer, systemer og rutiner på plass Arbeid med felles satsningsområder m/ rapportering Delegering og myndiggjøring Rektors deltakelse i problemløsning Spontane pedagogisk diskusjoner med trinn/ lærere Bestilte observasjoner Deltakelse i veiledning av trinn Leders delaktighet og ansvar i enkelt-prosjekter Gjennomfører trinnsamtaler Medarbeidersamtaler. Deltakelse i veiledning av trinn (etter forespørsel) Deltakelse i ansvarsgrupper Foreldremøter kommunikasjon med foreldre

55 Glansbildet med spørsmålsguide "I Rosenborg skal du først og fremst få lov til å bli bedre der du er god fra før."

56 Framdrift Mars Glansbilde, ståstedsanalyse. Erkjennelse hva vi er gode på! Juni

57 Glansbildet med spørsmålsguide Skolen/ SFO

58 Barnehagen Glansbildet med spørsmålsguide

59 Glansbilde fra team 1, team 2, SFO og barnehagen: Erkjennelse på hva vi er gode på.

60 Framdrift Mars Organisasjonslæring/ utvikling Kollektive prosesser Fastsetting av fokusområde runde 1 Juni

61 Fokusområder VOKSENROLLEN Gruppeledelse/ klasseledelse

62 Fokusområder VOKSENROLLEN Gruppeledelse/ klasseledelse

63 Framdrift Mars 1. runde med Observasjoner. GOD PRAKSIS - Gjennomføre innsamling av data slik som du pleier: Vandre rundt og se. - Alternativt kunne ha vært å drøftet først på team. Juni

64 Framdrift Observasjonen i klassene med tema oppstart av dag og time/økt Forutsetninger - Rektors generelle synlighet i praksisfeltet - Snakke med de ansatte om hvordan rektors tilstedeværelse må være - Tidspunkt for observasjoner - Varighet Alle kan ikke bli like gode, men alle i prestasjonsgruppa må ville bidra med sine iboende egenskaper, som så blir til ferdigheter, til fellesskapets beste

65 Framdrift Mars Individuell tilbakemelding. Positivt fokus Juni

66 Individuelle tilbakemeldinger i et kollektivt perspektiv

67 Framdrift Mars Organisasjonslæring/ utvikling Kollektive prosesser Juni

68 Utvikling i et kollektivt perspektiv Gode kollektiv er altså summen av gode enkeltindivider. Nils Arne Eggen Et kollektiv orientert personale og en god skoleorganisasjon understøtter god undervisning og et godt sosialt miljø som igjen understøtter god læring hos elevene Eirik Irgens (HiNT)

69 Framdrift Mars Juni Utvikling av Kvalitetskjennetegn

70

71

72

73

74 Runde 2

75

76

77

78 Hva har vi oppnådd så langt? 1) Betydningen av ledelsens involvering og vektlegging av lærende organisasjoner 2) Fokus på direkte pedagogisk ledelse i alle enheter. Veiledning og utvikling individuelt og kollektivt 3) Rektors kjennskap til de ansattes pedagogiske kompetanse elevgruppen helhetlig inntrykk m.m 4) WYSK som metode for organisasjonsutvikling og kollektive prosesser

79 Refleksjon Har min skole noen felles suksesskriterier? Hvordan brukes disse for å avstemme praksis? På hvilken måte er du synlig i direkte, pedagogsk ledelse?

80 Framdrift nytt tema 2011 Skole og SFO Utarbeidet en ståstedsanalyse for læringsmiljøet (Nordahl 2010) i løpet av juni Deretter utarbeides tiltaksplan Barnehage Arbeid med SE MEG prosjeket. Ståstedsanalyse i forhold til rutiner: Oppstart for nye barn i barnehagen. Evaluering og tiltak. Arbeidet fullføres innen juni 2011

81 Framdrift nytt tema

82 Framdrift våren 2011

83 Framdrift våren 2011

84 Framdrift våren 2011

85 Aktiviteter satt i system Sentrale funn i mastergradsarbeidet ved

86 Aktiviteter satt i system Utviklingsprosesser der både individuelle og sosiale nivå er Sammenvevde Læring er noe som følger av aktivitet. Fokuset blir satt på den menneskelige virksomhet, der menneskelige aktiviteter etableres og videreutvikles gjennom samspill mellom aktørene og deres omgivelser (Haug 2002)

87 Lehn (2009) fritt etter: Engström (1987) Postholm (2005) Aktiviteter satt i system

88 Observasjoner/ Deltakelse Stortingsmeldingene observasjon et naturlig resultat Lærerne har tydelige forventninger til skoleledelsens synlighet og vandring i praksisfeltet Rektorene har også en forventning til seg selv, med økt trykk på pedagogisk ledelse og herav mer synlighet overfor de ansatte: Mine observasjoner som rektor danner grunnlaget for veiledningene og Skaffer meg legitimitet i personalet for å løfte ting frem med konstruktivt blikk.

89 Observatør Forventinger til rektors synlighet gjennom å vandre uformelt rundt for å ta pulsen på skolen. Dersom jeg hadde visst at rektor også var sterkt involvert i skolevandringen, gikk rundt og samarbeidet med de andre i ledergruppen, så har det ikke noe å si at ikke jeg får besøk av akkurat rektor. Rektors deltakelse i det direkte, pedagogiske arbeidet, har betydning for elevenes læring. (Blasè & Blasè, 1998; Southworth, 2002; Leithwood & Riehl, 2005)

90 Observatør En rektor kan neppe kan tjene alle forventingene som stilles. Skolen kan med fordel sette sammen et lederteam hvor alle de ulike rollefunksjonene blir ivaretatt. Rektor kommenterte: Graden av synlighet vil nok variere med hensynt til skolens størrelse. Det vil derfor være helt naturlig at skolevandringen fordeles mellom flere av medlemmene i ledergruppen.

91 Observasjonskriterier For meg blir det litt tryggere å se momentlistene som det skal observeres etter. Vi har også vært med på å komme med andre kriterier som skulle være med. Rektorene ser det som en fordel at det er kjente kriterier som er utarbeidet på lokalt nivå: Når jeg skal gå inn og observere må jeg sette ting i et system i forhold til det jeg ser etter, og med tanke på de tilbakemeldinger jeg har mottatt.

92 Observasjonskriterier I den amerikanske modellen er det fast, allmenne kriterier Elevenes oppmerksomhet på timens aktivitet Hvilket fagstoff formidles. Hvilken metodikk bruker læreren Walk-the-walls, hvilke konkrete resultater av læringsarbeidet er synlig i klasserommet? Helse og sikkerhetsfaktorer Er dette hensiktsmessig?

93 Observasjonskriterier For meg blir det litt tryggere å se momentlistene som det skal observeres etter. Vi har også vært med på å komme med andre kriterier som skulle være med. (Lærer) Når jeg skal gå inn og observere må jeg sette ting i et system i forhold til det jeg ser etter, og med tanke på de tilbakemeldinger jeg har mottatt. (Rektor)

94 Refleksjonsprosesser Å bevege seg i den proksimale utviklingssonen Kultur for læring: Frambringe samarbeidende, reflekterende dialog Lærerne støttes i arbeidet med å bli ansvarlige for individuell egenanalyse som prosess i forbedring av egen praksis. Det er jo da vi utvikler oss. Hvis rektor ser ting har rektor plikt å ta det opp, slik at vi kan dokumentere og forklare hvorfor det var slik det ble oppfattet. Vi må være 30 åpne og trygge. (Lærer)

95 Refleksjonsprosesser Individuelle oppføling og utvikling Kollektive prosesser. Ved skole 2 hadde var det en etablert praksis på åpenhet med konstruktivitet i forhold til hverandre, men rektor påpekte at det var helt klart potensial i å sette dette i system, både på førsamtalenivå og i oppfølgingen: Jeg skal videreutvikle dagens skolevandring, med bl.a. å legge en plan for observasjonene. Jeg skal også sette dette mer i system, for å få bedre tid til tilbakemeldingene og refleksjonene.

96 Åpenhet og synlighet Åpenhet og trygghet slik at de framtrer som grunnleggende faktorer for at skolevandring skal kunne gjennomføres på en meningsfull og konstruktiv måte. Miljøene bar preg av en naturlig åpenhet mellom kollega, og at denne åpenheten var en faktor som ble framhevet som sentral i organisasjonen. Flere innspill fra lærerne understøtter dette: Det er viktig med åpenhet til å ta opp ting i forhold til ledelsen, teamleder og oss lærere i mellom. Vi må kunne ta opp både positive og negative ting. Rektors tilstedeværelse og synlighet ute blant elevene er veldig bra.

97 Lehn (2009) fritt etter: Engström (1987) Postholm (2005) Aktiviteter satt i system

98 Veien videre for skole/bhg/sfo Høsten 2010 Fortsette med observasjon av valgte suksesskriterier Elevmedvirkning Individuell tilbakemelding Kollektiv tilbakemelding Kollektive prosesser skole/bhg/sfo Våren 2011 Triangulering av data rektor deltaker Kollektive tilbakemeldinger og prosesser Høsten 2011

99 Hva vil vi oppnå med WYSK på Lundamo? Utvikle system med god struktur på direkte, pedagogisk ledelse. Skape felles pedagogisk bevissthet om hva som gir økt lek- og læringsutbytte. Øke erkjennelsen på hva som fungerer godt i møtet med barna (glansbildet) Overføre og videreutvikle god klasse- og gruppeledelse og metodikk som legger grunnlaget for gode lek- og læringssituasjoner, forutsigbarhet og trygghet i et nytt og moderne bygg.

100 Takk for meg!