Samhandlingsmodeller konkurransepreget dialog - Erfaringer sett fra Kruse Smith som leverandør

Transkript

1 Samhandlingsmodeller konkurransepreget dialog - Erfaringer sett fra Kruse Smith som leverandør DiFi Svein Kaldestad direktør forretningsutvikling Kruse Smith Eiendom Aquarama i Kristiansand

2 Kruse Smith - Fra sørlending til tung nasjonal aktør Kruse Smith AS etablert i 1935 Ca 1000 ansatte Ca 4 mrd oms Ordrereserve ca 4,5 mrd Kruse Smith har ni kontorer Bygg Byggfornyelse Anlegg Eiendom

3 Samhandlingsmodeller kruse smith sine erfaringer Tradisjonelle modeller begrensninger Nye kontraherings- og gjennomføringsmodeller Hvilke rammebetingelser må være til stede for at samhandlingsmodeller skal bli vellykket: Konkurransepreget dialog Tilbud med forhandlinger OPS Eksempler på gjennomførte prosjekter med driftserfaring og ulik finansiering: Aquarama - folkehelseanlegg ressursanlegg for regionen Lyngdal Ungdomsskole Arendal Brannstasjon

4 Rammer for en gjennomføringsstrategi Mål for prosjektet Interne rammer Eksterne rammer Prosjektets karakteristiska Analyse av prosjektets rammebetingelser Valg NB! Ikke uttømmende liste Kontraheringsprosedyre Planleggings- og prosjekteringsstrategi Kvalitetsstyring Kostnadsstyring Incitamentsregime Brukermedvirkning Entrepriseform Utvelgelses og tildelingskriterier Kontraktsoppdeling vederlag og form Eierskap FDVU Finansiering

5 Svakheter ved tradisjonelle gjennomføringsmodeller (høyesterettsingeniørmodellen) Manglende helhetssyn (prosjektering, bygging, bruk, livsløp) suboptimaliseringer Få insentiver for kvalitet, funksjonalitet og lave levetids-kostnader pr. bruker (LCC). Alt for stort fokus på investeringskost pr. m2 relativt uvesentlig Fokuserer primært bygget og ikke funksjonene/bruken: Gir stort omfang av endringer mot slutten av prosjektet, når gjennomføring av endringer er dyrest eller «tar det vi får»

6 Mange prosjekter etter tradisjonell modell er preget av dette: Kostnadsrisikoen = sannsynligheten for endringer i gjennomføringsfasen Dårlig arbeid i tidligfasen (mangelfull sektorplan, mangelfull brukeravklaring mangelfull planlegging og prosjektering) Uløste konflikter mellom tilfeldig sammensatte aktører Mektige aktører (prosjektledelsen, arkitekter, entreprenører og konsulenter) Brukere på nåde brukerne blir i for liten grad hørt Uklare prosesser og rikelige styringsmarginer bidrar sterkt til å øke sannsynligheten for endringer hvor ligger feilen i anbudsgrunnlaget? - Kontraheringsprosess og prosedyre har betydning for sannsynligheten for endringer og konsekvensene av disse De største kostnadene ligger i et bygg som ikke understøtter virksomheten som skal drives i bygget over livsløpet

7 Målsettinger for nye kontraherings- og gjennomføringsmodeller Bedre kvalitet for brukere og byggherre Understøtter effektiv tjenesteyting i sektoren Lavere livsløpskostnader mht investering, drift og vedlikehold Bedre opsjonsmuligheter i bygget Fleksibilitet til ulikt bruk Generalitet for flerbruksmuligheter Elastisitet til større eller mindre arealer Gjennomføring tilpasset gjeldende lover og regler

8 Hvordan oppnå: Målsettinger for nye kontraherings- og gjennomføringsmodeller Hvordan tenker kunder og leverandører? forstå hverandres roller Tillit, åpenhet, engasjement og kommunikasjon Handlefrihet og beslutningskraft for alle ikke bare for arkitekt og totalentreprenør Balansert og komplett prosjektledelse med reell styringskompetanse prosjektallianser Incentiver og ikke fastprisleveranser Bruke målssum og felles ansvar dersom den overskrides gevinstdeling dersom den underskrides Få leverandør til å ta FDV ansvar

9 Konkurransepreget dialog Konkurransepreget dialog er en anskaffelsesprosedyre hvor oppdragsgiver i en eller flere runder fører en dialog med leverandører om alternative løsninger før det gis konkurrerende tilbud. Når kan konkurransepreget dialog brukes? Ved særlig komplekse kontrakter (LOA 14-2) Kompleksitet omfatter: Prosess fra behov til drift på tvers av mange faser og aktører Leveranse mht detaljert program, fullprosjektering, bygging, drift, og finansiering? Flerfaglighet mht brukerkompetanse, prosjekteringskompetanse, byggekompetanse, økonomi, juss, logistikk og prosessledelse Eksempel: Dersom en skole skal bygges og driftes av eksterne leverandører i f.eks. 20 år vil dette kunne defineres som så finansielt og juridisk komplekst at konkurransepreget dialog kan benyttes (Veileder for offentlige anskaffelser, 2006: s 103). Godt tilpasset for OPS-kontrakter -

10 Forutsetninger for gode samspill- og OPS prosesser - Definere prosjektets basismål - Skape forståelse for felles måloppnåelse og felles forpliktelse for å nå målet mellom alle involverte parter - Målsum og incitamentsmodeller må gjennomarbeides grundig for å sikre at alle parter arbeider for å oppnå definerte basismål - prosjektallianser - Modellene er ingen «sugerørsmodell»

11 Suksessfaktorer for et vellykket samspill- / OPS prosjekt Bestillerkompetanse tilpasset modellen (f.eks 428 kommuner i Norge) Fokus på funksjoner og mål, ikke detaljstyring. De gode effektene av modellen kommer først om privat aktør står relativt fritt til valg av løsninger, og har ansvaret for disse valgene. Grundige risikovurderinger. Overføring av hensiktsmessig risiko betyr ikke nødvendigvis all risiko. Fungerende incitamentsmekanismer Uten fungerende incitamenter øker sjansen for opportunistisk avferd. Velg leverandør med fokus på kompetanse, ikke bare pris. (Her kan Ekvivalent Tilbudspris-modellen benyttes ETP) Godt samarbeidsklima. Alle parter bør tilstrebe et godt samarbeid, da dette reduserer transaksjonskostnadene som kommer alle til gode (med unntak av advokater?)

12 Suksessfaktorer for et vellykket Samspill - OPS prosjekt Veloverveid valg av gjennomføringsmodell Erfaringene viser at sjansen for å lykkes er større hvis OPS er valgt basert på en grundig vurdering av alternativene og OPS viser seg å være beste modell. God politisk forankring OPS er en «betent» gjennomføringsmodell, og god politisk støtte er vesentlig for en smidig prosess. Klare mål for prosjektet som er forenelig med en OPS modell. Målene må være entydige og målbare. Et velfungerende marked Flere tilbydere med nødvendig kompetanse og erfaring er nødvendig for å ikke få en monopolsituasjon. I driftsfasen er monpoltilpasning en fare, derfor bør man overveie muligheten for å kunne konkurranseutsette driften i kontraktsperioden. Partene må ha god forståelse for hverandres rasjonale. Begge parter må forstå hverandres mål og motivasjon i prosjektet. Dette forenkler samarbeidet.

13 Ulike Samhandling/OPS varianter fordeling av risiko og ansvar NB ikke uttømmende Om et prosjekt ansees som samhandling / OPS handler i stor grad om plassering av risiko og ansvar. Denne matrisen gir et grovt overblikk på ansvarsfordeling (OPS-portalen) Ansvar Offentlig Privat aktør Konseptdesign Finansiering- renterisiko Prosjektering Bygging Bygningsteknisk drift Drift av ytelse Inntjening v/brukerbetaling Overføring av eierskap Partene kan fritt bli enige om hvilke elementer som skal plasseres hvor. Det er derfor vanskelig å si hvor grensen til OPS går. Det finnes en rekke mulige utfall av overnevnte skisse. Ansvaret for de ulike elementene kan plasseres hos offentlig part, privat part, eller hos begge. Formålsbygg og til dels infrastruktur egner seg for samhandlingsprosjekter/ops

14 Risiko bør identifiseres og prises også for offentlige byggherrer Det offentlige har også kostnader til administrasjon og overhead disse blir sjeldent prissatt Er ikke et kommunalt eid formålsbygg tilpasset behovet over tid utgjør dette en risiko endringer i f.eks. skolestruktur? Det offentlige låner penger rimeligere enn private fordi skattebetalerne betaler for renterisiko og sikrer tilbakebetaling Som regel er finanskostnadene en liten del av totale driftskostnader f.eks % Private er vant til å håndtere risiko det offentlige har ikke samme fokus på dette.

15 Finansiering Mange muligheter Det finnes en rekke varianter for finansiering av OPS prosjekter. Offentlig Finansiering Privat Offentlig eierskap Delt eierskap Privat eierskap med fortung betalingsplan. Privat eierskap Det offentlige påtar seg hele finansieringen og står som eier av bygget. OPS-effektene oppnås ved incitamentsordninger Både offentlig og privat side er deleier i OPS selskapet. Privat part har vanligvis over 50 % av aksjene Det offentlige betaler ut mesteparten av byggekost ved ferdigstillelse. Dette gjør det periodiske utbetalingene lavere, og renteeffekten blir mindre. Privat part er eier av prosjektet og leaser bygget til det offentlige, som regel etter en lineær prismodell + KPIjustering

16 Offentlig finansiering rimeligere? - I hvert fall bedre budsjettpresisjon i OPS Riksrevisjonen i Storbritannia, National Audit Office, fant i en studie fra 1999 at bare 30 % av offentlige prosjekter ble levert på tid og 27 % ble levert innenfor budsjett. En annen større studie fra HM Treasury viste at 88 % av alle OPS prosjekter ble levert innenfor tid og budsjett. Riksrevisjonen i Norge retter kritikk mot vegvesenet i rapport fra november 2013 (Byggeindustrien, artikkel nov 2013) Av 80 kontrakter hadde 48 en overskridelse på minimum 10 % og 22 hadde en overskridelse på 30 %. Samlet opprinnelig kontraktsverdi var mnok Disse kostet mnok 4421, dvs en snitt overskridelse på 21,2 %

17 Aquarama Idrettsbasseng og stupeanlegg

18 Aquarama Badeanlegg strømkanal, bølgebasseng småbarnsavdeling, surfebølge, ulike velværebasseng, ulike vannsklier, badstuer, utebasseng m.v.

19 Aquarama Et av velværebassengene

20 Idrettsanlegg for Tangen og Kvadraturen VGS - 2- håndballbaner, styrkerom - Eliteserieanlegg med ca 1700 sitteplasser (teleskoptribuner) - Konferansesal for hotellet (vegg i vegg)

21 Aquarama fokus på folkehelse Treningssenter, spa, helsetjenester 7000 kvm kontor - parkeringsanlegg

22 Scandic Bystranda- Sørlandets største hotell 229 rom, 800 senger, stor konferanseavdeling.

23 Aquarama ulike områder med Ulik Risiko og avkastning Lovpålagte oppgaver/offentlig oppgaver Svømmeopplæring Tilbud for organisert idrett/idrettsanlegg for vg skoler Tilbud til ulike pasientgrupper Privat drift grundig budsjettering av de ulike markeder Drift av badeland/idrettsanlegg kommersielle inntekter Drift av treningssenter og spa må treffe markedet Utleie av næringslokaler / kontorarealer til offentlige og private leietakere Utleie av Sørlandets største hotell Utleie av parkeringsanlegg

24 Aquarama - Blant de største OPS prosjekter i Norge (utenom vegsektoren) Fordi kommunen ønsket a: tilby lovpålagte oppgaver til lavest mulig pris redusere risiko sikre et jevnlig vedlikeholdt anlegg kombinere tradisjonelle kommunale tjenester med kommersiell drift ønske om at kommersielle inntekter kunne subisidiere offentlige tjenester bidra til økt folkehelse ved et attraktivt anlegg

25 Suksesskriterier for samarbeidet mellom Kristiansand Kommune og Kruse Smith/BRG Mest mulig åpen invitasjon fokusere på behov som skal dekkes, ikke så mye på hvordan det skal løses Anskaffelsesprosessen var konkurranse med forhandlinger Dette medfører kreativitet og dermed synliggjøre ulike måter å løse behovene på Sikre felles vinn - vinn kultur f.eks dele overskudd og helst også underskudd. Synliggjør totale kostnader og risiko for kommunal drift av anlegget

26 Privat kapital (egenkapital + lån) er dyrere enn det det offentlige kan låne penger til hva ble løsningen for Aquarama Kommunen er eier av bade- og idrettsanleggetfordel rimelig lån husleie AQ badedrift AS FDV for anlegget avtalt tilstandsgrad 1 tjenestekjøp Kommunen kjøper tilgang til badeanlegget for svømmeopplæring, organisert idrett og pasientgrupper Kommersielle inntekter: billettinntekter Servering utstyr Festeinntekter fra tomt: hotell og øvrige kommersielle arealer

27 Separate drifts og eiendomsselskap viktig med god planlegging tidlig også for EXIT muligheter Utvikler/Utbygger Eier Driftsselskap Drift FDV avtale Sanksjonsmuligheter Eiendom Leieavtale Kommune offentlig part Eiendomsselskap Eier Leiebetaling Kjøpsopsjon Fordeler - Renere finansiell eksponering for investor - Separerer finansiell risiko fra driftsrisiko Ulemper - Komplisert avtaleverk og garantistruktur - Struktur må avklares med kommunen

28 Spillemidler reglene endres det er flott at private tar medansvar for drift av offentlige anlegg torhild Widwey kulturminister

29 Aquarama risiko for BRG og Kruse Smith som skal drive anlegget i 60 år Badeanlegget må til enhver tid være attraktivt. Besøkende må oppleve at tilbudet er godt og at man derfor er villig til å betale for opplevelsen i et omfang som sikrer sunn drift. Anlegget ligger på byens mest attraktive tomt Det er avtalemessig lagt opp en løp for å sikre godt vedlikehold og nødvendige utskiftingsbehov Kommunen kan terminere avtalen etter 60 år, men må da betale det det vil koste for å bygge et tilsvarende anlegg på termineringstidspunktet. Synergieffekter mellom hotelldrift - badeland idrettsanlegg helsetilbud vinn vinn situasjon.

30 Aquarama Erfaringer så langt anlegget åpnet i 2013 Oppstartskostnadene må tas som en del av investeringen her var kommunen for steil Anlegget fungerer meget god teknisk. Rimelig bra besøk, men to værmessig fantastiske somre har ført til lavere besøkstall enn budsjettert. Uteanlegget er for dårlig dimensjonert til fint sommervær. Det tar lang tid for å lære opp sørlendinger og turister til å bruke SPA Hotellet går bra Kontorarealer er leid ut til fornuftige priser Vi må bli enda flinkere til å ta ut synergieffekter.

31 Lyngdal Ungdomsskole 6040 kvm 163,5 mnok Eid av Lyngdal Kommune Teknisk drift og vedlikehold Kruse Smith Eiendom

32 Hvilke kostnadsbærere er størst i f.eks. et skolebygg? Kostnader «primærproduksjonen» : Ca 7,5 elever pr. årsverk a kr = ca Ca 13 kvm pr. elev a fdv kost a kr.690 = ca Øvrige driftskostnader adm./materiell= ca Kapitalinnsats pr. år pr. elev kr., 4% rente, 40 år = ca Sum pr. elev pr. år = ca Kapitalkostnadene utgjør ca 15% av totalkostnadene pr. elev. 2 % «produktivitetsøkning» tilsvarer en mulig økt investering pr. elev på ca 12,5 %. I en skole til 150 mill kan det derfor investeres ca 19 mnok i «produktivitetsfremmende tiltak»- f.eks kontorer for lærere x2% = /0,05= mnok 19 Dette vil være betydelig høyere ved f.eks et sykehus eller sykehjem. Investeringskostnader til et nytt sykehusbygg utgjør 1,5 ganger årlige driftskostnader

33 Arendal brannstasjon Eies av BRG/Kruse Smith 6000 kvm mnok Utleid på år Forkjøpsrett og utkjøpsrett, men ikke plikt

34 Fordeler ved samspill - OPS Økt effektivitet ved bruk av virkningsfulle incitamenter Entreprenør- driftskompetanse med fra starten Lavere risiko for bruker - offentlig part. OPS-prosjekter leveres som nevnt langt oftere på tid og kost. Økt budsjetteringspresisjon Modellen krever nøye gjennomgang av kostnads- og risikobildet. Dette gjør at man får etablert et realistisk budsjett. Dette forhindrer optimistisk budsjettering for å sikre prosjektstart At den private part står friere til valg av løsning stimulerer til innovasjon

35 Norske Innkjøpsregler for rigide og for kostbare? hvis man tror at alt kan beskrives og reguleres er det feil. Det er mye dynamikk i etikk og felles mål

36 Erfaringer oppsummert så langt: 1. Fokus på basisfunksjonen, for eksempel: - skole læringsutbytte over tid hensyntatt ulike pedagogiske modeller - Sykehjem god pleie i det lange tidsperspektivet hensyntatt teknologisk utvikling - Badeland effektiv drift av lovpålagte oppgaver 2. Det frigjøres mye god tverrfaglig kompetanse og kreativitet i samspill- og ops prosjekter 3. Konfliktnivået reduseres i motsetning til «Høyesterettsingeniørmodellen» 4. Modellene bygger på tillit som alle parter må oppleve seg forpliktet av 5. Økt fokus på nytteverdi i prosjektets levetid og livsløpsøkonomi fra alle parter 6. Partene må evne å tenke litt «utenfor boksen» - innovasjon må tilstrebes Takk for oppmerksomheten! Svein Kaldestad Kruse Smith Eiendom

37 Harald Inge Johnsen Prosjektleder Statens vegvesen