FRA IDÉ TIL VIRKELIGHET SVEIN KALDESTAD KRUSE SMITH EIENDOM

Transkript

1 FRA IDÉ TIL VIRKELIGHET SVEIN KALDESTAD KRUSE SMITH EIENDOM

2 SAMHANDLINGSPROSJEKTER - NY TENKEMÅTE Tradisjonell modell Motpart Klassiske kontrakter Investeringsfokus Bruker på siden Samhandlingsprosjekter/OPS Samarbeidspart Relasjonelle kontrakter Totalkostnadsfokus Bruker i sentrum Ulike mål Risiko hos offentlig part Offentlige fokuserer på hvordan ting skal bygges Felles mål Risiko delt mellom partene på den mest hensiktsmessige måten Offentlige fokuserer på hva som skal bygges og for hvem

3 FORSKJELL TRADISJONELL MODELL KONTRA SAMHANDLINGSPROSJEKT I tradisjonelle modeller definerer byggherre krav til prosjektet, gjerne som skisseprosjekt med tilhørende beskrivelse. Nevnte materiale sendes til de tilbydere som er kvalifisert til å inngi tilbud etter kravspesifikasjonene. Det er sjelden at det kreves at tilbyder også skal gi tilbud på FDVkostnader for en definert periode. Når byggherre mottar tilbudene, er laveste pris som for å levere byggverket i hht til definert kravspesifikasjon eneste grunnlag for tildeling av kontrakt

4 FORSKJELL TRADISJONELL MODELL KONTRA SAMHANDLINGSPROSJEKT I samhandlings-/ops modeller gjennomføres først en prekvalifiserings runde for å avklare hvilke tilbydere man ønsker å arbeide videre med. Det kan f.eks være 3 tilbydere. Hjemmel LoA Neste fase er en avklaring av hvordan de nevnte tilbydere vil løse prosjektet basert på en relativt åpen tilbudsinnbydelse. Basert på konkurransekriterier velges den tilbyder som man vil gjennomføre prosjektet sammen med.

5 FORUTSETNINGER FOR GODE SAMSPILLPROSESSER - Definere prosjektets basismål - Skape forståelse for felles måloppnåelse og felles forpliktelse for å nå målet mellom alle involverte parter - Målsum og incitamentsmodeller må gjennomarbeides grundig for å sikre at alle parter arbeider for å oppnå definerte basismål - prosjektallianser - Modellene er ingen «sugerørsmodell» De krever disiplin, ærlighet og respekt for hverandres roller.

6 ULIKE SAMSPILL - OPS VARIANTER FORDELING AV RISIKO OG ANSVAR MÅ DEFINERES FOR HVERT PROSJEKT - NB IKKE UTTØMMENDE Hvorvidt et prosjekt ansees som Samspill- /OPS handler i stor grad om plassering av risiko og ansvar. Denne matrisen gir et grovt overblikk på ansvarsfordeling (OPSportalen) Ansvar Offentlig Privat aktør Konseptdesign Finansiering Prosjektering Bygging Bygningsteknisk drift Drift av ytelse Inntjening v/brukerbetaling Overføring av eierskap Det finnes en rekke mulige utfall av overnevnte skisse. Ansvaret for de ulike elementene kan plasseres hos offentlig part, privat part, eller hos begge.

7 HVORFOR VELGE SAMHANDLING- OPS? Gi brukeren det optimale verktøyet (bygget) for å kunne yte sin rolle best mulig Eksempel: Et skolebygg som maksimerer læringsutbytte for elevene Maksimere det samfunnsøkonomiske overskuddet Et tiltak er samfunnsøkonomisk lønnsomt hvis befolkningen er villige til å betale minst så mye som tiltaket koster Dra nytte på privat kunnskap og krav til produktivitet Korrekt plassering av risiko Risiko håndteres best om den plasseres hos den part som har best mulighet til å påvirke utfallet av den. Fokus på samarbeid fremfor motpartstankegang.

8 FINANSIERING OPS ER IKKE AVHENGIG AV PRIVAT FINANSIERING Det finnes en rekke varianter for finansiering av OPS prosjekter. Offentlig Finansiering Privat Offentlig eierskap Det offentlige påtar seg hele finansieringen og står som eier av bygget. OPS-effektene oppnås ved incitamentsordninger Delt eierskap Både offentlig og privat side er deleier i OPS selskapet. Privat part har vanligvis over 50 % av aksjene Privat eierskap med fortung betalingsplan Det offentlige betaler ut mesteparten av byggekost ved ferdigstillelse. Dette gjør det periodiske utbetalingene lavere, og renteeffekten blir mindre. Privat eierskap Privat part er eier av prosjektet og leaser bygget til det offentlige, som regel etter en lineær prismodell + KPI-justering

9 LYNGDALSMODELLEN - PROSJEKTALLIANSE Fleksibilitet: til ulik bruk Generalitet: for flerbruksmuligheter Elastisitet: til større eller mindre arealer

10

11 Aquarama - OPS Kristiansand kommune Kruse Smith og BRG

12 Aquarama - Blant de største OPS prosjekter i Norge (utenom vegsektoren) Fordi kommunen ønsket: Å tilby lovpålagte oppgaver til lavest mulig pris Å redusere risiko Å sikre et jevnlig vedlikeholdt anlegg Å kombinere tradisjonelle kommunale tjenester med kommersiell drift ønske om at kommersielle inntekter kunne subisidiere offentlige tjenester Bidra til økt folkehelse gjennom tilrettelegging av et attraktivt anlegg

13 TILDELINGSKRITERIER Aquarama Økonomisk bæreevne og driftsmodell 30-50% Konseptets innholdsmessige attraktivitet 15-35% Gjennomføringsevne % Arkitektur og reguleringsplan 5-25%

14 Suksesskriterier for samarbeidet mellom Kristiansand Kommune og Kruse Smith/BRG Mest mulig åpen invitasjon fokusere på behov som skal dekkes, ikke så mye på hvordan det skal løses Anskaffelsesprosessen var konkurranse med forhandlinger Dette medfører kreativitet og dermed synliggjøre ulike måter å løse behovene på Sikre felles vinn - vinn kultur f.eks dele overskudd og helst også underskudd. Synliggjør totale kostnader og risiko for kommunal drift av anlegget

15 AQUARAMA - TALL Svømme og badeanlegg kvm Idrettshall 3812 kvm Velvære 538 kvm Treningssenter 1773 kvm Næring 5924 kvm Fellesareal 2566 kvm Hotell kvm Parkering 7080 kvm SUM BTA kvm Samlet investeringsramme 1 millard NOK ferdigstilt mars 2013

16 Aquarama Idrettsbasseng og stupeanle

17 Aquarama Badeanlegg strømkanal, bølgebasseng småbarnsavdeling, surfebølge, ulike velværebasseng, ulike vannsklier, badstuer,

18 Velværeavdeling

19 Idrettsanlegg for Tangen og Kvadraturen VGS - 2- håndballbaner, styrkerom - Eliteserieanlegg i håndball med ca 1700 sitteplasser (teleskoptribuner) - Konferansesal for hotellet (vegg i vegg)

20 Scandic Bystranda- Sørlandets største hotell 229 rom, 800 senger, stor konferanseavdeling.

21 Aquarama fokus på folkehelse treningssenter, spa, helsetjenester 7000 kvm kontor - parkeringsanlegg

22 AQUARAMA NORGES STØRSTE OPS- BYGGEPROSJEKT Ansvarsfordeling Ansvar Offentlig Privat aktør Konseptdesign Finansiering Prosjektering Bygging Bygningsteknisk drift Drift av ytelse Inntjening v/brukerbetaling Overføring av eierskap

23 FINANSIERINGSLØSNING I AQUARAMA Kommunen er eier av bade- og idrettsanlegget- fordel rimelig lån Kommunen kjøper tilgang til badeanlegget for svømmeopplæring, organisert idrett og pasientgrupper husleie AQ badedrift AS FDV for anlegget avtalt tilstandsgrad 1 tjenestekjøp Kommersielle inntekter: billettinntekter Servering utstyr Festeinntekter fra tomt: hotell og øvrige kommersielle arealer

24 AQUARAMA ERFARINGER SÅ LANGT ANLEGGET ÅPNET I 2013 Oppstartskostnadene må tas som en del av investeringen her var kommunen for steil Anlegget fungerer meget god teknisk. Rimelig bra besøk kommersielle inntekter over budsjett avhengig av normale somre Uteanlegget er for dårlig dimensjonert til fint sommervær. Det tar lang tid for å lære opp sørlendinger og turister til å bruke SPA Hotellet går bra Kontorarealer er leid ut til fornuftige priser Vi må bli enda flinkere til å ta ut synergieffekter. Samlet positiv kontantstrøm

25 LYNGDAL UNGDOMSSKOLE 6040 kvm 163,5 mnok Eid av Lyngdal Kommune Teknisk drift og vedlikehold Kruse Smith Eiendom

26 TILDELINGSKRITERIER Lyngdal Ungdomsskole gjennmføringsevne 1. Kompetanse tilbudt nøkkelpersonell formell utdannelse og erfaring 55% 2. Gjennomføringsforståelse herunder opplegg for brukermedvirkning 10% 3. Analytisk evne fysisk konsept med tilhørende løsningsforslag og beskrivelser 20% 4. Driftsorganisering FDV 15% Pris påslags % ulike arbeider/ytelse i definering, utformings-, bygge og driftsfasen Alle forutsetningene (1-4) ble lagt inn i en formel ekvivalent prismodell og multiplisert med Pris På bakgrunn av dette ble fortrukket tilbyder valgt

27 ANSVARSFORDELING LYNGDAL UNGDOMSSKOLE - INNENFOR MÅLSUM - GODE TILBAKEMELDINGER FRA LÆRERE, ELEVER OG ADMINISTRASJON - SPENNENDE POLITISK PROSESS Ansvar Offentlig Privat aktør Konseptdesign Finansiering Prosjektering Bygging Bygningsteknisk drift Drift av ytelse Inntjening Ikke relevant Ikke relevant v/brukerbetaling Overføring av eierskap Ikke relevant Ikke relevant

28 HVILKE KOSTNADSBÆRERE ER VIKTIGST I ET SKOLEBYGG EKS: LYNGDAL UNGDOMSSKOLE Kostnader «primærproduksjonen» : Ca 7,5 elever pr. årsverk a kr = ca Ca 13 kvm pr. elev a fdv kost a kr.690 = ca Øvrige driftskostnader adm./materiell = ca Kapitalinnsats pr. år pr. elev kr., 4% rente, 40 år = ca Sum pr. elev pr. år = ca Kapitalkostnadene utgjør ca 14 % av totalkostnadene pr. elev. 2 % «produktivitetsøkning» tilsvarer en mulig økt investering pr. elev på ca 12,5 %. I en skole til 150 mill (360 elever) kan det derfor investeres ca 25 mnok i «produktivitetsfremmende tiltak» eller ca pr. elev %X360 = /0,04= mnok 25

29 ARENDAL BRANNSTASJON Eies av BRG/Kruse Smith 6000 kvm mnok Utleid på år Forkjøpsrett og utkjøpsrett, men ikke plikt. Forkjøpsrettet ble benyttet

30 ARENDAL BRANNSTASJON Ansvarsfordeling Arendal brannstasjon Ansvar Offentlig Privat aktør Konseptdesign Finansiering Prosjektering Bygging Bygningsteknisk drift (kommunalt renhold) Drift av ytelse Inntjening v/brukerbetaling Overføring av eierskap ()

31 UTLEIEBYGG FOR AGDER ENERGI PÅ KJØITA EKSEMPEL PÅ ØKT ETTERSPØRSEL ETTER NÆRINGSBYGG Tilbudskonkurranse om nytt adm.bygg for AE Først lokaliseringskonkurranse Ulike alternativer ble tilbudt AE valgte vår tomt på Kjøita AE skrev leiekontrakt (15 år med KN Kjøita AS som eies av KNAS (85% og KS Eiendom (15%

32 Kraftsenteret Hovedkontor Agder Energi Bildet skal byttes ut

33 KRAFTSENTERET - TØRRE FAKTA Byggestart vår 2008 Prisramme ca 450 mill kvm areal + ca 270 p-plasser Ferdigstillelse 2009/2010 Lavt energiforbruk, 92 kwh/m2/år Stor grad av fleksibilitet

34 UTVIKLINGSPROSESS Definisjon av leietakers krav et bygg er et verktøy for prosessen/verdiskapningen som skjer i bygget. Brukerkrav til bygget Referansebygg Parallellt oppdrag for 5 vel-rennomerte arkitektfirma

35 FRA IDÉ TIL VIRKELIGHET MED KRUSE SMITH