PTL - modellen Prosjektgjennomføring i samhandling

Transkript

1 PTL - modellen Prosjektgjennomføring i samhandling Side 1 av 8

2 0. Innledning For å oppnå bedre prosjektgjennomføring har PTL AS i samarbeid med oppdragsgivere utviklet en alternativ gjennomføringsmodell basert på bedre samhandling mellom aktørene. 1. Formål med PTL-modellen, samhandlingsmodellen Bakgrunn for utvikling av PTL-modellen har vært å få frem en gjennomføringsmodell som: - Utnytter styrken i så vel byggherrestyrt prosjektgjennomføring som totalentreprise - Gir bedre samhandling mellom entreprenører, rådgivere og oppdragsgiver i utvikling av prosjektene - Utnytter entreprenørenes kompetanse i utvikling av prosjektene - Sikrer mer komplett dokumentasjon til byggeplass - Reduserer endringer og konflikter i prosjektgjennomføringen ved at dokumentasjonen blir bedre og entreprenørene har eierskap til dokumentasjonen - Gir bedre styring mot rammer - Reduserer konsekvenser av endringer - Gir entreprenører incitament til å foreslå kostnadsbesparende løsninger 2. Beskrivelse av samhandlingsmodell 2.1 Hovedprinsipper Gjennomføringsmodellen er vist i prinsipp i figur 1 TRADISJONLL MODLL ANBUD/TILBUD KONTRAKT Program -mering Forprosjekt Skisseprosjekt Detaljprosjekt Bygging med mye endringer og konflikter SAMHANDLINGSMODLL ANBUD UT NTRPRISKONTRAKTR Program -mering Forprosjekt Skisseprosjekt Detaljprosjekt Bygging i fordragelighet SAMHANDLINGSKONTRAKTR Figur 1 Side 2 av 8

3 Figur 2 viser prosessen i noe mer detalj. PROGRAMMRING SKISS / FORPROSJKT SAMHANDLINGSAVTAL Avtale rådgivning Intensjonsavtale bygging Prisbok / enhetspriser ANBUD Veiledning - evalueringskriterier Prisformular Kontraktsbestemmelser Spesifikasjoner DTALJPROSJKT KONTRAKTR BYGGING Hovedentrepriser Generalentreprise Generalentreprise med utvidet ansvar for dokumentasjon KOMPLTTRING / BYGGING SAMHANDLINGSPRIOD PROSJKTRING / UTVIKLING I BYGGHRRRGI Figur 2 KOMPLTTRING/ BYGGING I NTRPRNØRRGI Hensikten med endringen av modell fra den tradisjonelle, er å bringe entreprenørene og leverandørene tidligere inn i prosjektet, slik at de deltar i utviklingen av prosjektet før alle rammer er lagt og løsninger valgt. Gjennom samhandling mellom oppdragsgiver, rådgivere og entreprenørene skal både byggeprosessen og de tekniske løsningene optimaliseres for å tilfredsstille ønsker og krav fra byggherreorganisasjonen. Dette skjer ved at entreprenørenes kompetanse utnyttes og ved at løsninger etc. velges tilpasset de valgte entreprenørenes produksjonsapparat. På denne måten får entreprenørene, før bygging starter, et eierskap til prosjektet og dokumentasjonen, noe som vil redusere antall unødvendige endringer og konflikter i byggeperioden. Prosessen har i prinsippet 4 trinn A. Prosjektet føres frem til forprosjektnivå av oppdragsgiver med sine arkitekter og rådgivere. Med bakgrunn i dette utarbeides anbudsgrunnlag for hovedentrepriser innen de forskjellige fag. Side 3 av 8

4 B. ntreprenørene konkurrerer med basis i dette anbudsunderlaget om hovedentrepriser (bygg, VVS, elektro etc.) hvor kriterier som blant annet kompetanse, erfaring og prosjektgjennomføring vurderes i tillegg til pris. Det tegnes en intensjonsavtale om bygging og bistand til rådgivning med de valgte entreprenørene innenfor hver hovedentreprise. Denne kontrakten vil bli avløst av byggekontrakt når samhandlingsperioden er sluttført. Anbud kan sendes ut noe forskjøvet mellom fagene avhengig av når det er ønskelig å bringe inn de enkelte entreprenørene. C. I perioden mellom inngått samhandlingskontrakt (intensjonsavtale) og endelig byggekontrakt, utvikler byggherren og de aktuelle aktørene systemløsninger og detaljer i prosjektet, samt ramme for gjennomføring. Målet er å utvikle et gjennomarbeidet prosjekt innenfor prosjektets rammer for kvalitet, økonomi og tid. ntreprenørene kan i denne perioden skiftes ut, om samhandling ikke oppnås eller rammer ikke nås. ntreprenørene får incitament på forslag til kostnadsreduserende tiltak. D. tter at endelig byggekontrakter er tegnet, gjennomføres prosjektet omtrent som normalt. Alle parter har da fått optimalisert sin del av gjennomføringen og er samstemte i sine forventninger til prosessen. De forskjellige byggekontraktene kan også tegnes på forskjellige tidspunkter avhengig av når entreprenør ønskes brakt inn. Gjennom denne gjennomføringsmodellen vil de involverte partene få optimalisert sitt ressursforbruk ved at ressurser som går med til uproduktivt arbeid og konflikter reduseres. Dokumentasjon utarbeides tilpasset valgte produkter og når nødvendige opplysninger er tilgjengelig. 2.2 ntrepriseformer Samhandlingsmodellen avviker noe fra de tradisjonelle entrepriseformene, men byggefasen vil uansett bli gjennomført på tilnærmet tradisjonell måte. Prosjektene starter som hovedentrepriser og gjennomføres slik til samhandlingsperioden er ferdig. Da velges det om bygging skal skje i hovedentreprise, generalentreprise eller en generalentreprise med utvidet ansvar for komplettering av dokumentasjon. (Tilnærmet totalentreprise) Valget vil blant annet avhenge av: - prosjektets kompleksitet - prosjektets beliggenhet - entreprenørenes påslag for tiltransport - byggherrens organisasjon - byggherrens risikotaking Side 4 av 8

5 2.3 Prismodeller Avhengig av prosjektets art kan to forskjellige prismodeller benyttes Prisbok med rammepris Basert på anbudsgrunnlag gir entreprenørene en rammepris basert på prisbok med fastdel, enhetspriser og mengder. Fastdel skal dekke entreprenørens administrasjon, rigg, fortjeneste etc. nhetsprisene skal basere seg på selvkostpris. Disse enhetsprisene benyttes til å avregne kostnadskonsekvenser i forbindelse med samhandlingsperioden Rammepris og selvkost Dette er en alternativ prismodell (se fig. 4). Basert på anbudsgrunnlag gir entreprenøren en rammepris bestående av en fastpris og budsjett for tilførte materialer og ytelser, basert på selvkost. Fastprisdelen dekker entreprenørens rigg og drift, administrasjon, fortjeneste etc. Den regulerbare delen skal dekke selvkost for tilførte materialer og timeverk. Timepriser for håndverkere dekker bare direkte kostnader uten fortjeneste. Når oppdraget er ferdig avregnes det mot regulert rammepris (den reguleres for prisstigning og avtalte endringer). Om medgåtte ytelser overskrider rammepris må entreprenøren dekke en avtalt andel (f.eks. 50%). Om medgåtte ytelser underskrider rammepris vil entreprenørene få en bonus på besparelsen (f.eks. 30%). Prismodell R F K R o A r N r S i g P e R r I t S R F R A N S P R I S ndringer Pris reg Bevegelig del Fast del 50 % 50 % Prosjektets kostnad s mer kostnad Bygg herrens kostnad Prosjektets kostnad > Referansepris Referansepris 30 % 70 % Prosjektets kostnad s bonus Bygg herrens kostnad - Prosjektets kostnad < Referansepris Figur 4 Side 5 av 8

6 2.4 Organisering i prosjektering og bygging Prosjektering Oppdragsgiver og hans samarbeidspartner innen prosjektledelse innehar de sentrale lederposisjonene i prosjektet. Det gjelder prosjekt-, prosjekterings- og eventuell byggeledelse. Kontrakter med rådgiverne inngås eventuelt etter konkurranse og prosjekteringen starter som i et normalt byggherrestyrt prosjekt. tter at entreprenører er valgt skal representanter fra entreprenørene delta i prosjekteringen og prosjekteringsorganisasjonen som vist i figur 5. PROSJKTANSVARLIG oppdragsgiver Prosjektleder Prosjekteringsleder (PTL) Byggeleder Saksbehandler Saksbehandler Arkitekt (ARK) ntreprenør ntreprenør Rådg. ing elektro ( Ri) Saksbehandler Saksbehandler ntreprenør ntreprenør ( ntreprenør (ntr.) Figur 5 De enkelte entreprenørene får i tillegg til de valgte rådgivere, en rolle som rådgivende innenfor sitt området. (Rådgiver har et gjennomgående ansvar ovenfor oppdragsgiver). Denne organiseringen vil legge grunnlaget for et tett og godt samarbeid med de prosjekterende og entreprenørene. Side 6 av 8

7 Bygging Byggeledelsen ivaretas i prinsippet av prosjektlederfirmaet. Omfang av denne oppgaven vil avhenge av den valgte entrepriseform. Tett samarbeid med entreprenørene er i alle tilfeller ønskelig og nødvendig. Om generalentreprise eller generalentreprise med utvidet ansvar for dokumentasjon blir valgt, vil generalentreprenør bli ansvarlig for byggeplass. Byggeleder vil da i større grad bli et kontrollerende organ i forhold til byggherrekrav. 3. Konkurransegjennomføring entreprenører 3.1 Grunnlag for konkurransen Konkurransegrunnlaget skal, i tillegg til de valgte anbudene, danne grunnlag for valg av entreprenører og styring av prosjektet. Konkurransen vil basere seg på et underlag utarbeidet som del av forprosjektet. Dette vil gi et godt grunnlag for prising og valg av entreprenørene, samt gi disse gode muligheter for å påvirke systemer og tekniske løsninger. Følgende dokumentasjon inngår i anbudsgrunnlaget: - Anbudsinnbydelse med veileder til entreprenørene (med bl.a. beskrivelse av gjennomføringsmodellen) - Plan- og snittegninger - Detaljtegninger av rom og løsninger mv - Systemskjemaer - Spesifikasjoner inkl. mengder basert på norske standarder (alterniativt kan entreprenøren mengdeberegne). - Teknisk program inkl. krav til overflater, kvaliteter etc. - Administrative bestemmelser inkl. bestemmelser for byggeplass, fremdriftsplan etc. - Prisskjema - Generelt anbudsgrunnlag med anbudsregler og kontraktsbestemmelser 3.2 Konkurranseparametre entreprenører n konkurranse som skal lede fram til en samhandlingskontrakt, må vektlegge andre forhold enn bare pris. I stor grad vil elementer i konkurransegjennomføringen kunne sammenlignes med en rådgiverkonkurranse. t spesielt og viktig punkt vil være entreprenørenes holdninger til å delta i en samhandlingsmodell. Holdningene til firmaledelsen og entreprenørens prosjektledelse vil være svært viktig. Dette vektlegges i evalueringen. Det er derfor naturlig at det foretas intervjuer med ledelsen i aktuelle firmaer og deres prosjektorganisasjon som et ledd i evalueringen. Side 7 av 8

8 Følgende kriterier og vektlegging foreslås: Kompetanse og erfaring 15% - Generell- og spesiell kompetanse - rfaring med FoU-prosjektene og samhandlingsprosjekter Prosjektgjennomføring 25% - Beskrivelse av hvordan entreprenøren ønsker å samarbeide - Forslag til endringer av prosjektet - Beskrivelse av endringshåndtering og dokumentasjon på priser for å kontrollere prosjektets økonomi. - Beskrivelse av samhandling rådgivere/entreprenører Organisasjon 20% - Forslag til organisering - CV for berørt personell. Her vil også resultat av intervjuer med nøkkelpersonell bli vektlagt Pris 40% - Rammepriser, enhetspriser og timepriser vil bli vurdert - Forslag til kostnadsreduserende tiltak Side 8 av 8