INNKJØPSFUNKSJONEN I HELSE NORD

Transkript

1 INNKJØPSFUNKSJONEN I HELSE NORD Foto: Mistfjorden og Steigtind, 5.pril 2010, Tor-Arne Hug Vurdering og nbefling til fornyelse v innkjøpsfunksjonen i Helse Nord. Rpport fr prosjektgruppen Postdresse: Helse Nord RHF 8038 BODØ Besøksdr.: Sjøgt 10 Telefon: Telefx: Epost: postmottk@helse-nord.no Orgnissjonsnummer:

2 Tilrådning Prosjektet Vurdering v innkjøpsfunksjonen i Helse Nord ble etblert med ntgelsen om t det fortstt er et betydelig gevinstpotensil fr innkjøp v vrer og tjenester i foretksgruppen. Det ble derfor foreslått å vurdere om innkjøpsfunksjonen er tilpsset de oppgvene innkjøp som fgområde hr nsvr for i Helse Nord, eller om innkjøpsfunksjonen vil være tjent med å tilpsse orgniseringen slik t den i større grd ivretr disse oppgvene, og om funksjonens mndt er i tråd med funksjonens rbeids- og nsvrsområde. Prosjektgruppen nbefler t innkjøpsfunksjonen i Helse Nord orgniseres etter ktegorier og blir sentrlstyrt der Helse Nord RHF hr det fglige nsvret, men t ressursene fortstt eies v helseforetkene. Det legges også til grunn t lle helseforetkene bidrr i hht størrelse og kompleksitet og t det settes v fgressurser fr helseforetkene som skl bidr i ktegorirbeidet. Det kreves i en viss økning i ntll medrbeidere for HF-ene utenom UNN HF, smt medvirkning v spesilkompetnse i det regionle foretket for å få gode resultter. Økningen i medrbeidere vil være rskt inntjent og mn vil med de foreslåtte tiltkene sørge for t lover og forskrifter lettere kn overholdes. Denne orgniseringen er tilnærmet lik den som er utrbeidet i Helse Vest. Selv om mn hr vlgt modell gjenstår mer detljert design og implementering, gitt t implementering v nbeflt modell blir vedttt. Dette inkluderer delprosjekter for å ferdigstille ktegoristruktur, inkludert utrbeidelse v gevinstpotensiler, ferdigstille innkjøpsstrtegien, detljert design v vlgt orgnissjonsmodell smt implementering v ny orgnissjonsmodell der mn først prøver ut noen utvlgte pilotktegorier for å høste erfring. Fordelingen v rbeidsoppgver vil stå sentrlt i detljeringen v den foreslåtte modellen. Bodø, den 28.pril 2010 Tor-Arne Hug Prosjektleder 2

3 Innhold Tilrådning... 2 Innhold Smmendrg Bkgrunn Rmmeverk og metode Rmmeverk benyttet for å vurdere dgens sttus Rmmeverk for orgnissjonsutvikling Metode for gjennomføring Anlyse v innkjøpskostnder Dgens orgnisering og ntll medrbeidere Dgens rollefordeling innen innkjøp og forsyning Orgnisering og ntll nstte Beskrivelse v nåsitusjonen for de enkelte innkjøpsdimensjonene Overordnet sttus på innkjøpsfunksjonen i Helse Nord Utvikling v målbilde og strtegiprosess Roller og nsvr Leverndør- og kontrktsledelse Systemer og teknologi Måling, oppfølging og kontroll Menneskelig kompetnse og ressurser Beskrivelse v målbilde og forbedringsområder Overordnet målbilde for innkjøpsfunksjonen i Helse Nord Utvikling v målbilde og strtegiprosess Roller og nsvr Leverndør- og kontrktsledelse Systemer og teknologi Måling, oppfølging og kontroll Menneskelig kompetnse og ressurser Utkst til ktegoristruktur Beskrivelse v lterntive orgnissjonsmodeller Grd v sentrlisering Ulike modeller for orgnisering v kompetnse Detljert beskrivelse v utvlgte modeller Dgens modell Mndtstyrt modell for ktegoristyring Sentrlstyrt modell for ktegoristyring Sentrlisert modell for ktegoristyring Nærmere om ktegoritem Oppsummering v orgnistoriske forskjeller Vlg v orgnissjonsmodell og begrunnelse Prosjektgruppens innstilling Beslutningsprosess Designkriterier Evluering v de ulike modellene mot designkriteriene Detljert smmenligning v utvlgte modeller Videre rbeid Vedlegg Medlemmer v prosjektgruppen Prosjektpln med mndt Anlyse v resulttene fr spørreundersøkelsen og observsjoner fr intervjuene 53 3

4 Utvikling v målbilde og strtegiprosess Roller og nsvr Leverndør- og kontrktsledelse Systemer og teknologi Måling, oppfølging og kontroll Menneskelig kompetnse og ressurser Overordnet prosessdokumentsjon for tilbudskonkurrnser og innkjøp i helseforetk i Helse Nord

5 1. Smmendrg Prosjektet Vurdering v innkjøpsfunksjonen i Helse Nord ble etblert med ntgelsen om t det fortstt er et betydelig gevinstpotensil fr innkjøp v vrer og tjenester i foretksgruppen. Det ble derfor foreslått å vurdere om innkjøpsfunksjonen er tilpsset de oppgvene innkjøp som fgområde hr nsvr for i Helse Nord, eller om innkjøpsfunksjonen vil være tjent med å tilpsse orgniseringen slik t den i større grd ivretr disse oppgvene, og om funksjonens mndt er i tråd med funksjonens rbeids- og nsvrsområde. Prosjektet hr bestått v 3 fser og skl foreslå orgnistoriske tilpsninger for beste ivretkelse v innkjøp i Helse Nord som helhet. Prosjektgruppens nbefling er bsert på spørreundersøkelser og dybdeintervjuer i Foretksgruppen, smt vurderinger gjort v prosjektgruppen i rbeidsmøter. Helse Nord kjøpte i 2009 inn vrer og tjenester for til smmen 4,7 millirder kroner 1 og er å regne som en v de største innkjøperne i Nord-Norge. Volumet inkluderer internt kjøp og kjøp v helsetjenester unnttt de som kjøpes med tilskudd, uten fktur. UNN er største innkjøper med MNOK, mens NLSH kjøpte inn for MNOK. Det regionle helseforetket (RHF), HFHF og HLSH er noenlunde jevnstore og kjøpte inn for henholdsvis 621, 545 og 483 MNOK. De minste innkjøpsmiljøene er Sykehuspoteket Nord (288 MNOK) og Helse Nord IKT (62 MNOK). I tillegg til disse kjøpene som registreres med fktur, kjøpes det med bistnd til forhndlinger fr Innkjøp i RHF helsetjenester etter vtle og med månedlige tilskudd i henhold til kontrkt uten fkturering. I 2009 utgjorde dette 217 mill NOK. Alle helseforetkene hr egne innkjøpsorgnissjoner med lokl tilhørighet til det enkelte helseforetk. I tillegg er det etblert et felles innkjøpsforum for Helse Nord. Nettverket er smmenstt v innkjøpslederne fr de ulike helseforetkene, smt rådgiver fr UNN og direktør forretningsutvikling, prosjektleder innkjøp og en rådgiver fr Helse Nord RHF og er et rådgivende orgn. De enkelte helseforetkene (HF) hr i dg selv nsvr for egne innkjøp og inngåelse v vtler. De plikter også å benytte og implementere vtler som inngås v det regionle helseforetket (RHF), Helseforetkenes Innkjøpsservice AS (HINAS) smt LIS (Legemiddelinnkjøpssmrbeidet). Totlt utgjør innkjøp 22,5 årsverk i helseforetkene, men det er stor forskjell i ntll innkjøpere mellom de ulike foretkene. De mindre foretkene hr færre innkjøpere enn UNN. Forskjellen er vesentlig større enn forskjellen i størrelse og kompleksitet skulle tilsi. Dette støtter opp under en viktig del v konklusjonene til denne rpporten som påpeker t de mindre helseforetkene ikke hr tilstrekkelig kpsitet til å sørge for t lle innkjøp skjer i henhold til lovverket slik innkjøpsfunksjonen er dimensjonert i dg. I forhold til lov og forskrift om offentlige nskffelser skl lle nskffelser være underlgt konkurrnse. Hovedtrekkene i dette er som i det følgende. Alle nskffelser med kontrktsverdi under NOK eks mv skl være gjenstnd for forespørsel til minimum tre leverndører og nskffelser med kontrktsverdi over NOK eks mv skl protokollføres. Anskffelser med kontrktsverdi over NOK eks mv skl som et minimum kunngjøres som tilbudskonkurrnse i DOFFIN-dtbsen. Alle nskffelser med verdi over NOK 1,6 mill eks mv skl kunngjøres i EØS-området. Helse Nord hr nskffelser årlig med kontrktssum over NOK Det må være et minstekrv t lle 1 Bsert på innkjøpsnlyse v leverndørreskontroen i begynnelsen v jnur Merk t regnskpene for 2009 ikke vr lukket på det tidspunkt slik t det kn h kommet endringer i forhold til vsluttet regnskp. Tllene inkluderer heller ikke kjøp som bokføres direkte. Disse kjøpene er spesifisert særskilt. 5

6 disse kontrktene er inngått under regelverket for offentlige nskffelser. Dersom det skl gjennomføres, vil det være behov for 10 innkjøperårsverk ved UNN (hr nskffelser over NOK ), 6 årsverk ved NLSH (1.544 nskffelser over 500 ), 5 årsverk ved HFHF (1.222 nskffelser over 500 ), 4 årsverk ved HLSH (1.077 nskffelser over 500 ). Dette bserer seg på stndrd gjennomsnittlig rbeidsomfng for en nskffelse. Det er kun UNN som er i nærheten v å kunne håndtere dette. Øvrige foretk hr med stor snnsynlighet brudd på lovverket i forhold til måten innkjøp foregår på. Orgnisering og smordning v innkjøp i Helse Nord på en sentrlstyrt måte med ktegoriinndeling v vrer og tjenester vil smlet sett for Helse Nord kunne bidr til færre regelbrudd og lvere nskffelseskostnder. For å unngå regelbrudd må likevel ressurssitusjonen på innkjøp i Helse Nord øke. Prosjektgruppen hr vurdert modenhetsnivået for innkjøpsfunksjonen i Helse Nord til et nivå mellom 2 og 3 på en skl fr 1-5 (Se beskrivelse i kpittel 3.1). Prosjektgruppen hr konkludert med t det er et vesentlig forbedringspotensil i å utvikle og implementere en mer effektiv innkjøpsfunksjon som bedre ivretr kriteriene i målbildet, og målet er stt til å forbedre seg til nivå 4. Dog er overholdelse v lover og regler (LOA/FOA) er et bsolutt krv. Innkjøpsstrtegien til Helse Nord er ikke oppdtert siden 2002 og er ukjent for de fleste utenfor innkjøpsorgnissjonen. Arbeidet med utvikling v innkjøpsstrtegi og målbilde må forbedres og være linket til foretksgruppens overordnede strtegiprosess. Strtegien må også inkludere føringer til hvordn vi skl strukturere innkjøpet i henhold til ktegorier. Den lokle innkjøpsfunksjonens rolle og nsvr er i vrierende grd forstått og innkjøp er i vrierende grd involvert i innkjøpsprosessene. I tillegg etterspørres en tydeliggjøring v rollefordelingen mellom helseforetkene, det regionle helseforetket og HINAS. Innkjøp må bli bedre integrert i den totle verdiskpningsprosessen og orgniseres på en slik måte t Helse Nord sin totle måloppnåelse blir best mulig. Prosjektgruppen er enstemmig i t innkjøp må orgniseres i en form for ktegorimodell, der nsvret for innkjøp fordeles. Fordelingen vil være slik t den enkelte innkjøper er plssert i en gruppe med en ktegorileder der ktegorilederen hr nsvr for en vre- eller tjenestektegori for hele foretksgruppen. Ktegorilederen vil smmen med fgrepresentnter fr hvert helseforetk utgjøre et ktegoritem. Helse Nord er flink til å overholde lov og forskrift om offentlige nskffelser (LOA/FOA 2 ) på de nskffelser som utføres i regi v innkjøpsfunksjonen. Dog brytes lovverket v enkelte foretk, fordi mn ikke hr vtledekning på mnge områder. Dette fører ofte til ulovelige direktenskffelser. I tillegg erkjenner flere v intervjuobjektene t det fortstt er enkeltindivider utenfor innkjøpsorgnissjonen som hr prefernser mot enkelte leverndører og som er i posisjon til å kunne påvirke utvelgelsesprosessen. Det er et klrt forbedringspotensil i forhold til smrbeid og koordinering v innkjøpsfunksjonen i helseforetkene: o Prosessene for utrbeidelse v krvspesifiksjon og konkurrnsegrunnlg smt leverndørutvelgelse er i stor grd stndrdisert, men det eksisterer i liten grd felles eller stndrdisert prosessbeskrivelse v forrbeid og implementering v kontrkter i Helse Nord o Helseforetkene hr reltivt god oversikt over eget forbruk på områder med vtledekning, men mngler oversikt på tvers v foretkene og hr i liten grd nlysert nåværende og fremtidig behov o Det utføres heller ikke systemtiske nlyser v leverndørmrkedene, men erfrne medrbeidere mener de hr tilstrekkelig kunnskp om enkelte mrkeder o Enkelte helseforetk mngler metodisk prosess for utrbeidelse v innkjøpsstrtegier for det enkelte vtleområdet på grunn v mnglende 2 Lov og forskrift om offentlige nskffelser som lle foretk i Helse Nord er pliktig til å overholde 6

7 koordinering og smrbeid innd i foretket og mellom foretkene. For nsjonle nskffelser utrbeides det en innkjøpsstrtegi i forknt v den enkelte nskffelsen o Det mngler også en felles prosess for oppfølging v kontrkter og leverndørrelsjoner o Flere v disse mnglene kn ses i smmenheng med liten kpsitet i foretkets innkjøpsvdeling Helse Nord forventes å h tilfredsstillende systemstøtte for nskffelsesprosessen når Clockwork og Mercell er ferdig implementert. Det knyttes likevel usikkerhet på om systemene kommer til å bli utnyttet fullt ut. Innkjøpsfunksjonen blir ikke godt nok fulgt opp på oppnåelse v definerte mål, og internkontroll i innkjøpsprosessen er i liten grd implementert i økonomihåndbøkene. Det må også legges bedre til rette for dtutveksling mellom innkjøps- og logistikksystemet og ledelsesinformsjonssystemet Innkjøp innehr god kompetnse, men enkelte helseforetk hr for få ressurser til å utføre definerte rbeidsoppgver gitt dgens orgnisering. Kpsiteten på innkjøp må tilpsses de oppgvene som innkjøp er stt til å forvlte, og den må tilpsses behovet for smrbeid og koordinering v oppgver mellom helseforetkene. Prosjektgruppen hr enstemmig nbeflt t innkjøpsfunksjonen i Helse Nord orgniseres etter ktegorier og blir sentrlstyrt der Helse Nord RHF hr det fglige nsvret, men t ressursene fortstt eies v helseforetkene. Det legges også til grunn t lle helseforetkene bidrr i hht størrelse og kompleksitet og t det settes v fgressurser fr helseforetkene til hvert ktegoritem som skl bidr i ktegorirbeidet. Det må også tilsettes noen flere innkjøpsressurser i enkelte v foretkene og sentrlt foreslås det å styrke innkjøp med mer systemtisk juridisk kvlitetssikring og noe controllerkpsitet for nlyser gjennom å forlenge og utvide oppgvene for forvltningsrådet for innkjøps- og logistikksystemet. Dette er nær tilsvrende modell som er vlgt i Helse Vest. Vi tr sikte på å høste erfringer fr tilsvrende prosess i Helse Vest og vil også delt i nsjonl smordning v ktegorier som nå strter opp i regi v HINAS. Det er ikke foreslått å overføre innkjøpsfunksjoner til HINAS slik Helse Midt-Norge vurderer. Foreløpig tilsier ikke kpsitet og ressurser i HINAS t dette kn l seg gjøre de nærmeste årene. Prosjektet Vurdering v innkjøpsfunksjonen i Helse Nord er første fse i etblering v en ny og fremtidsrettet innkjøpsorgnissjon. Selv om mn hr vlgt modell gjenstår mer detljert design og implementering, gitt t implementering v nbeflt modell blir vedttt. Dette inkluderer delprosjekter for å ferdigstille ktegoristruktur, inkludert utrbeidelse v gevinstpotensiler, ferdigstille innkjøpsstrtegien, detljert design v vlgt orgnissjonsmodell smt implementering v ny orgnissjonsmodell der mn først prøver ut noen utvlgte pilotktegorier for å høste erfring. Tbell 11 oppsummerer de viktigste gjenstående delprosjektene før den nye orgnissjonen er ferdig designet og implementert. 7

8 2. Bkgrunn Prosjektet Vurdering v innkjøpsfunksjonen i Helse Nord skulle evluere dgens innkjøpsfunksjon, oppdtere dgens innkjøpsstrtegi og komme med et forslg på eventuell ny orgnisering v innkjøpsfunksjonen i Helse Nord. Prosjektet vr delt inn i 3 fser: 1. Evluering v dgens innkjøpsfunksjon 2. Oppdtering v foretksgruppens innkjøpsstrtegi 3. Utrbeide forslg til eventuell lterntiv orgnisering v innkjøpsfunksjonen Prosjektgruppen hdde som mndt å vurdere følgende lterntive orgnissjonsmodeller Nettverksmodell (utvidet): Nettverksmodellen er en forbedret utgve v dgens modell for orgnisering v innkjøpsrbeidet i regionen, hvor innkjøpsjefene orgnistorisk er tiknyttet det enkelte HF, men med felles prosesser og verktøy og med forpliktende smrbeidsvtler og tydelige roller. Sentrl linjemodell: Innkjøpsfunksjon i linje til RHF, men geogrfisk spredt. Gir kort vstnd mellom kjernevirksomheten og innkjøpsfunksjonen i regionen. Modellen gir en smlet disponering v innkjøpsresursene, og foretksgruppen vil bruke ressursene felles. HINAS-tilknytning: Innkjøpsfunksjon i linje til HINAS, men geogrfisk spredt. Prosjektet skl belyse lterntive løsninger ved en eventuell overdrgelse v Helse Nords innkjøpsfunksjon til HINAS. Alterntivt skl ndre tilknytninger til HINAS vurderes Prosjektgruppen kunne også vurdere ndre modeller og skulle spesielt vurdere muligheten for orgnisere i henhold til innkjøpsktegorier innenfor de ulike overordnede orgnissjonsmodellene. Prosjektgruppen vlgte derfor også å se på en sentrlstyrt modell slik som ble vlgt i Helse Vest. Dette er en mellomløsning mellom nettverksmodell og sentrl linjemodell. Prosjektet ble ledet v Direktør for forretningsutvikling Tor-Arne Hug med Eierdirektør, HFdirektørene, og en konserntillitsvlgt i Helse Nord som styringsgruppe. Prosjektgruppen bestod v representnter fr innkjøp, økonomi, fgforeninger smt brukere v innkjøpstjenestene. PricewterhouseCoopers (PwC) vr vlgt som prosjektsekretær og nsvrlig for metode og gjennomføring. En fullstendig liste over prosjektmedlemmene er gjengitt i vedlegg Prosjektpln og mndt fremgår v vedlegg

9 3. Rmmeverk og metode 3.1 Rmmeverk benyttet for å vurdere dgens sttus For å vurdere dgens innkjøpsfunksjon, hr prosjektet benyttet PwC sitt rmmeverk for evluering og utvikling v innkjøpsfunksjoner. Rmmeverket bygger på t innkjøpsfunksjonen vurderes ut fr en modenhetsskl der innkjøp utvikler seg fr å være en funksjon for å sikre god styring og kontroll på innkjøpsprosessen til å bidr til et effektiv strtegisk og opertivt grensesnitt mot leverndørmrkedet. Nivå 1 Nivå 2 Nivå 3 Nivå 4 Nivå 5 r te e h lig u m s g rin d e rb o F Behov for styring og kontroll Fokus på lvere innkjøpspris Besprelser gjennom prosessforbedringer Besprelser gjennom utvidet leverndørsmrbeid Etbleringsfse Budsjett drevet Funksjonell ekspertise Grd v modenhet Figur 1 Modenhetsnivåer innenfor innkjøp World Clss prosesser Integrert virksomhet PwC sin erfring er t de fleste virksomheter ligger et sted på nivå 2 eller 3 med et overveiende fokus på å forhndle lvest mulig innkjøpspris på produkter og tjenester for å dekke eksisterende behov, smt å tilfredsstille gjeldende lover og regler. Derimot er de fleste virksomheter kommet kortere når det gjelder å utvikle og etterfølge innkjøpsstrtegier som tr utgngspunkt i en mer helhetlig behovsnlyse på tvers v hele virksomheten og som også inkluderer fremtidig behov. De fleste virksomheter betrkter også innkjøp som en støttefunksjon for å sikre t innkjøpsprosessen gjøres i henhold til vedttte prosesser og rutiner istedenfor å integrere innkjøp i verdiskpningsprosessen. De fleste virksomhetene ønsker å komme på nivå 4 gjennom økt kompetnse og fokus på orgnissjons- og prosessforbedringer for bedre å kunne utnytte eventuell konkurrnse i leverndørmrkedet eller utvikle effektive leverndørrelsjoner der konkurrnsen i leverndørmrkedet er begrenset. Derimot er utstrkt bruk v leverndørsmrbeid (nivå 5) i mnge brnsjer vnskelig. Dette gjelder spesielt innenfor offentlig sektor der lovverket og ønsket om å holde leverndørene på rmlengdes vstnd, kn legge premisser for hvor lngt virksomheter kn integreres i hverndre. Dette tilsier t de fleste offentlige virksomheter setter nivå 4 som sin målsetning i sine strtegiplner, dog med fokus på gjensidige prosessforbedringer og forenklede og forbedrede grensesnitt mot leverndørene. 9

10 Prosjektet hr evluert innkjøpsfunksjonen i Helse Nord opp mot lle dimensjoner innenfor innkjøp. Figur 2 viser rmmeverket som er benyttet. PwC sitt innkjøpsrmmeverk for design og utvikling v innkjøpsfunksjoner bygger på en helhetlig forståelse v innkjøp. Overordnet målbilde Strtegiske og orgnistoriske føringer Roller og nsvr Systemer og teknologi Måling, oppfølging og kontroll Menneskelig kompetnse og ressurser Leverndørog kontrktsledelse Bestilling og betling Innkjøpsprosesser Støtteressurser og -verktøy Brnsjespesifikke rmmebetingelser - LOA/FOA Innkjøpsdimensjoner Figur 2 Innkjøpsdimensjoner De 7 dimensjonene i rmmeverket definerer ulike områder som er viktige fokusområder for å oppnå effektivt innkjøp. I tillegg må mn t hensyn til brnsjespesifikke rmmebetingelser. Det er et bsolutt krv t Helse Nord må forholde seg til lov og forskrift om offentlige nskffelser (LOA/FOA). Rmmeverket består v følgende 7 dimensjoner: Overordnet målbilde gir strtegiske føringer for hvordn innkjøpene skl utføres. Overordnet innkjøpsstrtegi skl være premissgiver for lle nskffelser, og være kommunisert og implementert i virksomheten. Strtegien skl pr definisjon bidr til måloppnåelse for virksomheten. Strtegien utledes v virksomhetens hndlingspln og gir overordnete mål for innkjøpsfunksjonen Roller og nsvr til innkjøpsfunksjonen må tydelig defineres og kommuniseres i den hensikt å synliggjøre det orgnistoriske rmmeverket innkjøpsfunksjonen er en del v. Utforming v prosesser må t høyde for orgnistoriske rmmebetingelser og styringsprinsipper Leverndør- og kontrktsledelse er prosessen med å inngå en kontrkt bsert på et konkret eller fremtidig behov smt oppfølging v kontrkten og leverndørforholdet. Prosessen innebærer også rutiner for nlyser v nåværende og fremtidige innkjøpsvolum og levernsebehov, og kontinuerlige leverndørmrkedsnlyser v strtegisk utvlgte vre- og tjenestegrupper. Bestilling og betling er prosessen med å vrope eller bestille fr en leverndør som det llerede er inngått en kontrkt med. Prosessen inkluderer også mottk v vren eller tjenesten og betling. Systemer og teknologi er systemene som støtter opp om nskffelsesprosessene. Dette inkluderer både verktøy for å håndtere nskffelsesprosessene (f.eks. Mercell) og innkjøps- og logistikksystemer for bestilling og lgerstyring (f.eks. ClockWork) Måling, oppfølging og kontroll innebærer utvikling og oppfølging v måleprmetere for å sikre effektivitet i nskffelsesfunksjonen og 10

11 nskffelsesprosessene. Dette innebærer også etblering v mål for den enkelte nskffelse, herunder kostndsreduksjoner og prosessgevinster for nskffelser og innrbeidelse v rutiner for evluering v budsjettnsvrlig/tjenesteleder mot deres vdelings overholdelse v inngåtte vtler. Det er også viktig t innkjøpsfunksjonen er underlgt et tilfredsstillende internkontroll regime for å sikre etterlevelse v vedttte prosesser og retningslinjer Menneskelig kompetnse og ressurser innebærer etblering v systemer og rutiner for målrettet utvikling v kompetnse innenfor innkjøpsområdet, herunder en pln for å beholde og tiltrekke nstte innenfor nskffelsesfunksjonen Fokuset i dette prosjektet hr vært innenfor Leverndør- og kontrktsledelse, dvs. prosessen med å utvikle, inngå smt følge opp kontrkter. Prosjektet hr ikke vurdert bestillings- og betlingsprosessen. 3.2 Rmmeverk for orgnissjonsutvikling For å velge mellom de ulike orgnissjonsmodellene, hr prosjektet benyttet PwC sin metodikk for orgnissjonsutvikling som innebærer t en først beslutter hvilke designkriterier den nye orgnissjonen skl ivret og deretter vurderes de ulike lterntivene opp mot disse jmfør Figur 3. Definere designkriterier Utrbeide lterntive orgnissjonsmodeller Evluere lterntivene opp mot designkriteriene Figur 3 Prosess for vlg v orgnissjonsmodell Designkriterier er prinsipper som beskriver hv orgnissjonsmodellen bør oppfylle. Kriteriene kn deles opp i to ulike ktegorier: Spesifikke kriterier som beskriver egenskper nødvendig for å oppnå spesifikke målsetninger i orgnissjonsprosjektet, f.eks. mulighet for smrbeid og overholdelse v LOA/FOA Generelle kriterier som beskriver de egenskpene som orgnissjonen krever for å tilfredsstille generelle drivere og inneforståtte kritiske suksessfktorer, f.eks. generelt kostndsnivå og effektiv utnyttelse v innkjøpsressursene Mndtet legger føringer på hv designkriteriene minimum må dekke. I tillegg hr vi ttt med en rekke kriterier fr innkjøpsfunksjonenes fremtidige målbilde som prosjektgruppen definerte i fse 2 v prosjektet. 3.3 Metode for gjennomføring Vurderingen v dgens sttus bserer seg på ulike nlyser og brukermedvirkninger. De viktigste innstsfktorene hr vært: Spørreundersøkelse Intervjuer Anlyser v innkjøpsdt Tilgjengelig dokumentsjon Arbeidsmøter i prosjektgruppen Spørreundersøkelsen ble sendt ut til c. 500 ledere, brukere og innkjøpere i HN RHF, lle HFene smt HN IKT. Vi fikk c. 200 svr (herv 50 % fr UNN, 25 % fr HFHF, 10 % fr NLSH, 15 % fr HLSH og øvrige 5 % fr RHF/IKT) noe som er tilfredsstillende og dnner et 11

12 signifiknt grunnlg for vurderingene. Spørsmålene dekket lle innkjøpsdimensjonene som er del v prosjektets fokus. Alle respondentene ble bedt om å svre på lle spørsmål, men kunne også svre vet ikke på spørsmål som vr utenfor sitt kompetnseområde. Spørreundersøkelsen g en god indiksjon på sttus innenfor de ulike dimensjonene. Men ved lle spørreundersøkelser er det usikkerhet i forhold til om respondenten hr forstått problemstillingene, smt t det ikke er mulig å vklre detljer eller fnge opp ndre relevnte forhold som det ikke er eksplisitt spurt om. Det ble derfor forettt dybdeintervjuer med 15 sentrle medrbeidere fordelt på UNN, NLSH, HFHF og HLSH. Disse hr gitt en mer detljert beskrivelse v sttus og forbedringsområder. Intervjuene ble strukturert rundt de smme temene som spørreundersøkelsen, slik t besvrelsen i de to metodene kn smmenstilles i nlysen. Prosjektet hr nlysert innkjøpsdt fr lle innkjøpene som er forettt i foretksgruppen siste 3 år. C posteringer er nlysert og ktegorisert. Prosjektet hr utrbeidet en foreløpig ktegoristruktur bsert på fgområder i sykehusdriften og leverndørmrkedenes smmensetning som er benyttet i nlysen. Prosjektet hr også vurdert dokumenterte innkjøpsstrtegier, prosesser og rutiner, smt nnen relevnt dokumentsjon. I tillegg hr vi htt tilgng på dokumentsjon fr tilsvrende prosesser i de ndre helseregionene. Prosjektgruppen hr til nå htt 7 heldgsmøter inklusiv oppstrtsmøtet. Prosjektgruppen hr kommet med innspill på metodeverket og vært med og utviklet spørreskjem og intervjuguider. Prosjektgruppen hr også selv gjort en egenvurdering v dgens sttus bsert på dokumenterte observsjoner og innspill fr intervjuene smt egen refernsermme. Egenvurderingen er benyttet som utgngspunkt for prosjektets vurdering v dgens sttus. 12

13 4. Anlyse v innkjøpskostnder Tbell 1 viser t innkjøpsvolumene hr vært reltiv stbile over de siste årene. Eneste unntk er Helse Nord RHF som hr htt en økning i 2009 som i hovedsk skyldes økning i kostnder til luftmbulnse smt økning i psientskdeersttninger. Tbell 1 Utvikling i innkjøpsvolum Foretk Helse Nord RHF Helse Nord IKT UNN HF HLSH NLSH HFHF Sykehuspoteket Nord Totlt Tbell 2 viser en oversikt over de 30 største leverndørene til Helse Nord over de siste 3 år. Andre helseforetk i og utenfor Helse Nord er ttt ut v oversikten. Tbellen viser t de fleste leverndørforholdene er stbile og t det er tilkommet få nye store leverndører siste 2 år. Tbell 2 De 30 største leverndører til Helse Nord eksklusiv internkjøp Leverndør NMD Grossisthndel AS HF NASJONALE LUFTAMBULANSETJENESTE Berg-Hnsen Nord-Norge AS Rikshospitlet Alpiq Norwy As Rikstrygdeverket Norsk psientskdeersttningsfond Troms Txi AS NAV DRIFT OG UTVIKLING ST.OLAVS HOSPITAL NORDLAND TAXI Diners club Norge AS Sigm Nord AS MEDTRONIC Norge AS REINERTSEN AS DIVISJON ENTREPRENØR NURSE PARTNER NORGE AS AGA AS Dips ASA Roche Dignostics Norge s NARCO POLO AS Finnmrk Txi s Norsk Helsenett AS ALTA AMBULANSESERVICE HELSE BERGEN HF PINGVINVASK AS Helse Nord-Trøndelg Multiconsult AS Sknsk Norge AS ULLEVÅL UNIVERSITETSSYKEHUS Siemens medicl solutions dig.eur.ltd

14 Tbell 3 viser t flere v de største leverndørene benyttes v flere helseforetk. De største unntkene er innkjøp v luftmbulnsetjeneste og innkjøp fr v legemidler fr NMD som gjøres gjennom henholdsvis gjennom det regionle helseforetket (RHF) og sykehuspoteket Nord. Tbell 3 De 30 Største leverndører til Helse Nord i 2009 eksklusiv internkjøp Leverndør HN RHF NH IKT HFHF HLSH NLSH UNN HF SA Nord Totlt HF NASJONALE LUFTAMBULANSETJENESTE NMD Grossisthndel AS Berg-Hnsen Nord-Norge AS Rigshospitlet Norsk psientskdeersttningsfond Alpiq Norwy As Troms Txi AS NAV DRIFT OG UTVIKLING ST.OLAVS HOSPITAL Rikstrygdeverket Sigm Nord AS MEDTRONIC Norge AS Diners club Norge AS NORDLAND TAXI Sknsk Norge AS Dips ASA AGA AS Finnmrk Txi s REINERTSEN AS Roche Dignostics Norge s NARCO POLO AS KOMMUNEKASSEREREN ALTA Siemens medicl solutions dig.eur.ltd HELSE BERGEN HF NURSE PARTNER NORGE AS Norsk Helsenett AS SIEMENS AS ULLEVÅL UNIVERSITETSSYKEHUS ELEKTRO BODØ AS Helse Nord-Trøndelg I tillegg til kostndene som fremkommer fr leverndørreskontro, kjøpes det inn helsetjenester utenfor fktureringssystemet, men med tilskudd. Disse nskffelsene er for 2009 vist i Tbell 4. Disse nskffelsene er ttt med fordi Innkjøp i RHF deltr i inngåelsen v vtlene og legger således ned ressurser som skl være med i beskrivelsen v dgens ktivitet. Tbell 4 Leverndører til Helse Nord i 2009 med tilskuddsordning Leverndør Kjøp H Nord 2009 Kløveråsen Ribo Finnmrk opptreningssenter Opptreningssenteret i Slngen Rehbiliteringssenteret Nord-Norges Kurbd Nordtun Opptreningssenter Skibotn Rehbiliteringssenter Vlnesfjord Helsesportsenter Viken Senter Sum

15 5. Dgens orgnisering og ntll medrbeidere 5.1 Dgens rollefordeling innen innkjøp og forsyning Dgens orgnissjon er bsert på en nettverksmodell for smrbeid på regionlt nivå der roller og nsvr er fordelt mellom det regionle helseforetket (RHF) og helseforetkene (HF). I tillegg til ressursene innen innkjøp som er nstt i Helse Nord RHF vr også innkjøpslederne i heleforetkene (HF) frikjøpt 20 % fr foretkene ut 2009 for å utøve oppgver i regi v det Helse Nord RHF. Det regionle helseforetket (RHF) skl sørge for: Overordnet policy og strtegi, herunder en helhetlig innkjøpsstrtegi som legger vekt på verdiskpning At innkjøpsnettverket fungerer både eksternt i forhold til smrbeidende regionle helseforetk og HINAS og ikke minst mellom helseforetkene og det regionle helseforetket Videreutvikling v det fglige grunnlget slik t innkjøpsfunksjonen kn leve opp til forventninger og målsettinger, herunder opptre etter lover og regler for innkjøp og oppnå effektiv forsyning Koordinering og resulttmåling slik t både konsern og de enkelte helseforetk hr oversikt over t utviklingen er på rett vei Koordinering v rbeidet med stndrdisering slik t konkurrnse mellom leverndører blir reell og t vi får forenklet dministrtive innkjøpsrutiner Felles rmmevtler og innkjøpsprosesser regionlt og nsjonlt Vlg og implementering v innkjøps og logistikksystemer Helseforetkene (HF) er nsvrlig for: Sine egne innkjøpsstrtegier Sine egne innkjøpsbeslutninger Gjennomføring v egne innkjøp Implementere og benytte egne, regionle og nsjonle vtler Koordinere prosesser internt inn mot fellesnskffelser og -vtler på vegne v konsernet Det er etblert et felles innkjøpsforum for Helse Nord. Nettverket er smmenstt v innkjøpslederne fr de ulike helseforetkene, smt rådgiver fr UNN og direktør forretningsutvikling, prosjektleder innkjøp og en rådgiver fr Helse Nord RFH og forumet er et rådgivende orgn. De enkelte helseforetkene (HF) hr i dg selv nsvr for egne innkjøp og inngåelse v vtler. De plikter også å benytte og implementere vtler som inngås v det regionle helseforetket (RHF) og HINAS Helseforetkenes Innkjøpsservice AS (HINAS) er et eget innkjøpsselskp som genererer og koordinerer felles innkjøpsvtler for lle helseforetkene i Norge. De hr som målsetting å bruke smlet innkjøpsvolum for å generere besprelser for helseforetkene. HINAS eies v de fire regionle helseforetkene og er orgnisert som et ksjeselskp. Selskpet hr et styre som består v 7 personer. Administrsjonen er loklisert i Vdsø, og HINAS hr per nstte. HINAS omstte i 2009 for c. 14 mill. NOK og HINAS forvlter felles vtler for c. 2,2 mrd (2010) NOK årlig på vegne v de regionle helseforetkene, som for Helse Nord utgjør 356,8 mill NOK. 15

16 Nsjonl nettverksgruppe for innkjøp i helseforetkene (NNI) utgjør styringsgruppen i lle HINAS-prosjekter der vedkommende helseforetksgruppe deltr. Medlemmene i nettverksgruppen kn delegere deltkelse i styringsgruppen til en representnt fr egen helseforetksgruppe eller l seg representere v et nnet medlem i nettverksgruppen. Nettverksgruppen hr nsvret for å skpe rener for dilog med eget helsepersonell, innkjøpere og ndre for å skpe forståelse, vklre forventinger og sørge for oppslutning om nskffelsene som gjennomføres. HINAS utrbeider en forretningspln bsert på innspill fr Nsjonl Gruppe smmenstt v NNI og en innkjøpsleder fr ett helseforetk (HF) i hver region der de foreslår hvilke vtleområder som bør være nsjonle og dermed skl gjennomføres i HINAS regi. NNI utformer innstilling overfor AD i HINAS bsert på disse forslgene. HINAS kn også på eget inititiv foreslå vtleområder som bør smordnes. Denne forretningsplnen godkjennes v styret i HINAS der lle de fire helseforetkene er representert. HINAS står for gjennomføring v nsjonl nskffelser, men de lokle helseforetkene hr selv nsvr for å implementere vtlene. NNI hr forslgsrett og uttlelsesrett til HINAS sin forretningspln, uttlelsesrett til tertilrpportene og får innkllinger og referter fr styremøtene til orientering. Som styringsgruppe for HINAS-prosjekter hr grupp følgende myndighet: Godkjenning v prosjektpln Godkjenning v konkurrnsegrunnlg Beslutning om tildeling Prosjektleder for innkjøp i Helse Nord RHF representerer Helse Nord i NNI. Det er etblert en klr og entydig smrbeidsvtle som omtler forutsetninger for smrbeidet og hvilken rolle medlemmene i NNI hr som rbeids- og nsvrsområde. Det er også blitt utrbeidet egne smhndlingsrutiner for hvordn nsjonle fellesnskffelser skl foregå der roller og nsvr mellom HINAS, det regionle helseforetket (RHF) og helseforetkene (HF) er definert. Det er definert rbeidsflytskjemer for følgende delprosesser: 1. Initiering v prosjekter 2. Gjennomføring v nskffelsesprosjekter 3. Oppfølgning v vtler Stndrdisering v sksmler og prosesser for prolongering og sksfremstilling v prosjekter overfor NNI er ttt i bruk og utvikles ved behov. 5.2 Orgnisering og ntll nstte Alle helseforetkene hr egne innkjøpsorgnissjoner med lokl tilhørighet til det enkelte helseforetk. Totlt utgjør innkjøp 22,5 årsverk. Tbell 5 Oversikt over ntll nstte innen innkjøp (eks lger og forsyning) Foretk Leder Konsulent Totlt Helse Nord RHF 1 2,5 3,5 Helse Nord IKT 1 1 UNN HF 1 9,5 10,5 NLSH 1 3,5 4,5 HFHF HLSH 1 1 Totlt 5 18,5 22,5 3 1 årsverk er i 2010 utleid fr HFHF til Helse Nord RHF og inngår i tllene for Helse Nord RHF 16

17 I de fleste helseforetkene er innkjøp og forsyning orgnistorisk splittet med ulik ledelse. Unntk er i NLSH og HFHF der innkjøpsleder også hr nsvr for forsyning. Som Tbell 5 viser er det stor forskjell i ntll nstte mellom de ulike foretkene. De mindre foretkene hr vesentlig færre innkjøpere enn UNN. Forskjellen er mye større enn forskjellen i størrelse og kompleksitet skulle tilsi. Dette støtter opp under en viktig del v konklusjonene til denne rpporten som påpeker t de mindre helseforetkene ikke hr tilstrekkelig kpsitet til å sørge for t lle innkjøp skjer i henhold til lovverket slik innkjøpsfunksjonen er dimensjonert i dg. 17

18 6. Beskrivelse v nåsitusjonen for de enkelte innkjøpsdimensjonene 6.1 Overordnet sttus på innkjøpsfunksjonen i Helse Nord Bsert på nlyser v spørreundersøkelsen, tilbkemeldinger i dybdeintervjuer og prosjektgrupps egenvurdering, er innkjøpsfunksjonen i Helse Nord totlt sett vurdert til å ligge mellom nivå 2 og 3 på en skl på 1 til 5 ref. PwC sitt rmmeverk beskrevet i kpittel 3.1. Ledelsesfokuset for innkjøp er i stor grd bsert på å oppnå lvere innkjøpspriser smt å sørge for t innkjøpene skjer i henhold til lover og regler, og med god kvlitet. Prosjektet hr krtlgt nåsitusjonen innenfor lle innkjøpsdimensjonene som inngår i prosjektets mndt. Den overordnede sttusen er gjengitt i Figur 4. De ulike innkjøpsdimensjonene er beskrevet i kpittel 3.1 på side 10. Overordnet målbilde Strtegiske og orgnistoriske føringer Roller og nsvr Systemer og teknologi Måling, oppfølging og kontroll Menneskelig kompetnse og ressurser Leverndørog kontrktsledelse og Bestilling betling Innkjøpsprosesser Støtteressurser og -verktøy Brnsjespesifikke rmmebetingelser - LOA/FOA Lngt bk Ledende prksis Grd v modenhet Figur 4 Overordnet vurdering v nåsitusjonen Figur 5 viser smlet vurdering gjort v prosjektgruppen bsert på dokumenterte innspill fr intervjuene smt egne vurderinger versus mtemtisk resultt fr spørreundersøkelsen. Grfene viser t Prosjektgruppen og intervjuobjektene stort sett er enig med resulttet fr spørreundersøkelsen med unntk v strtegiutviklingsprosessen. Her skyldes vvikene trolig t respondentene i spørreundersøkelsen ikke hr htt smme forståelse som prosjektgruppen v hv en god innkjøpsstrtegi er og derfor hr gitt høyere score ut fr t de hr trodd t dette vr på plss. I de neste vsnittene vil vi t for oss hver v de seks innkjøpsdimensjonene som er omfttet v prosjektet og beskrive nåsitusjonen mer i detlj. 18

19 Anlysedimensjon Nivå 1 Nivå 2 Nivå 3 Nivå 4 Nivå 5 Utvikling v strtegi for innkjøpsfunksjonen Kommuniksjon v strtegi for innkjøpsfunksjonen Innhold i strtegien for innkjøpsområdet Orgnisering v innkjøp Definisjon og implementering v roller og nsvr Orgnisering og etblering v prosesser for leverndør- og kontrktsledelse Volum og behovsnlyser Anlyse v leverndørmrkedet Strtegiutvikling for innkjøpsgrupper Leverndørutvelgelse Overholdelse v etiske og miljømessige prinsipper Oppfylling v krv i henhold til loven og forskriften om offentlige nskffelser Tilgjengelighet og bruk v vtler Oppfølging og kontroll i leverndøroppfølgingsprosessen Overenstemmelse med inngåtte vtler Støtte til leverndør- og kontrktsledelse Utvikling v mål Oppfølging v mål Implementering v god internkontroll Utvikling og sikring v kompetnse Smlet vurdering Krriereutvikling Spørreundersøkelse Sikring v intellektuell kpitl Figur 5 Smlet vurdering versus resultt fr spørreundersøkelsen 6.2 Utvikling v målbilde og strtegiprosess Innkjøpsstrtegien til Helse Nord ble utviklet i 2002 og er senere ikke revidert. Innkjøpsstrtegien dnner grunnlget for dgens orgnisering og rollefordeling mellom helseforetkene (HF) og det regionle helseforetket (RHF), men mngler konkret beskrivelse v hvordn mn skl forholde seg til HINAS og ndre nsjonle smrbeidsformer. De fleste ntr t strtegien eksisterer, men det er få som hr lest den eller kn gjengi innholdet i den. Den er derfor i mindre grd et levende dokument som gir føringer for hvordn den enkelte skl jobbe i det dglige. Det er ingen entydig forståelse for hv en innkjøpsstrtegi er og hv den skl inneholde. Innkjøpsstrtegien slik dokumentet fremstår i dg er veldig generell og inneholder i liten grd målsetninger for hvordn innkjøpsfunksjonen skl utvikles over tid mht til prosesser og kompetnse eller konkrete plner for å oppnå målene. Det er heller ikke lgd lokle strtegidokument eller lokle tilpsninger for hvordn innkjøp i hvert enkelt helseforetk skl utvikle seg. Innkjøpsstrtegien er lite tilgjengelig. De som hr prøvd å finne strtegien i forbindelse med intervjuene, fnt ikke frem til den. Utenfor innkjøpsorgnissjonen vr det kun de som vr med å utvikle strtegien i 2002 som kjente til den. Strtegien finnes på Helse Nords hjemmesider under styresker, se styresker fr november Strtegien er senere kommentert og for så vidt utviklet videre gjennom stb- og støtteprosjektet fr 2004 som resulterte i opprettelsen v Prosjekt Innkjøp med to nye medrbeidere fr mi 2005 og beslutning om å nå en besprelse på innkjøp med 82 mill kroner i 2008 smmenlignet med Det ble oppnådd 160 mill kroner ved utløpet v En egen evluering ble lgt frem for styret i november 2008 i sk og prosjektrådgiver i Prosjekt Innkjøp ble fst nstt. 19

20 6.3 Roller og nsvr Prosjektgruppen hr vurdert t innkjøpsfunksjonens orgnisering i dg til å være reltivt god, gitt den rolle og nsvr den hr i heleforetkene. Dog fremmer dgens orgnisering i liten grd koordinering og smkjøring på tvers v foretkene i foretksgruppen. Alle foretkene gjør prllelle oppgver og vtleinngåelser som i større grd kunne h vært koordinert mellom foretkene. I tillegg hr ikke de mindre helseforetkene nok resurser til å gjøre lle vtler loklt. Det enkelte helseforetk hr god forståelse for t innkjøp er en viktig funksjon og forstår i stor grd viktigheten v innkjøp for å kunne oppnå gode betingelser på nskffelsen smt t nskffelsesprosessen følger gjeldende regelverk. Derimot er innkjøp i ulik grd involvert i nskffelsesprosessene i de ulike foretkene: UNN: Innkjøp leder og dministrer de fleste nskffelsesprosessene. Senter for drift og eiendom (SDE) gjennomfører også nskffelser. NLSH: Eiendom kjører egne løp, historisk smmen med fylkeskommunen HLSH/HFHF: Avdelingene kjøper ofte inn uten å t med innkjøp pg t innkjøp ikke hr nok ressurser Rollefordelingen mellom HF, RHF og HINAS er uklr for de som ikke jobber med innkjøp til dglig. HINAS oppfttes v mnge til å ligge lngt unn og helseforetkene oppftter t de ikke involveres i stor nok grd i rbeidet med HINAS vtler. Det er viktig t innkjøpsfunksjonen er tett på brukere slik t lokle krv og ønsker blir hørt og ttt hensyn til. Det finns ingen felles ktegoriinndeling v innkjøp, kun definerte vtleområder som heller ikke er felles på tvers v helseforetkene. Dette vnskeliggjør koordinering og smrbeid på tvers v helseforetkene. Det er med få unntk (introkulære linser, prøvetkningsutstyr, smt pcemkere og ICD-er) i stor grd vtleområder som håndteres v HINAS som koordineres på tvers v helseforetkene. I tillegg kommer en del vtleinngåelser som RHF-et gjør på vegne v hele foretksgruppen (rehbilitering, rusbehndling, privte sykehus, lbortorie- og rdiologitjenester, forsikring, forvltning v elkrft, rmmevtler på konsulenttjenester og tekniske konsulenttjenester). En mnglende ktegoriorgnisering gjør også t det er vnskelig å utvikle spisskompetnse på produkt- og tjenesteområder som kjøpes inn d spennet som den enkelte innkjøper må dekke blir meget stort og vriert. Innkjøpsorgnissjonen på UNN innehr en ressurs med sterk medisinskfglig kompetnse, noe som fremheves v brukerne som meget positivt. Der brukergrupper nvendes i nskffelsesprosesser fungerer rollefordelingen med innkjøp meget tilfredsstillende. Dette sikrer involvering v brukere i spesifiksjons- og evlueringsfsen, mens innkjøp håndterer selve prosessen og sørger for t regelverket blir oppfylt. Dette er en rbeidsmetodikk som ønskes videreført. 6.4 Leverndør- og kontrktsledelse Innkjøp utfører prosessen med å inngå vtler på en profesjonell og ryddig måte, men strtegirbeidet i forknt og oppfølgingen v kontrkter og leverndører i etterknt hr et stort forbedringspotensil. Det gjennomføres også mnge vtler uten t innkjøp er involvert pg mnglende ressurser i innkjøpsfunksjonen, og/eller frvær på kunnskp om t innkjøp skl involveres og/eller frvær v tydelig mndt for innkjøp i orgnissjonen og/eller hvilken fgkompetnse innkjøp representerer i nskffelsessmmenheng. I slike smmenhenger hr ikke innkjøp kontroll over om regelveket følges. Dette gjelder spesielt HLSH, men også HFHF, og i mindre grd i de øvrige HFene. 20

21 For nsjonle prosjekter som gjennomføres i regi v HINAS er det etblert rutiner og prosesser for kontrktsoppfølgning. Svkhet her kn ofte relteres til mngel på kpsitet i helseforetkene til å foret grundige evlueringer v kontrkter og således gi fyllestgjørende tilbkemeldinger til NNI og HINAS. Men det er store vrisjoner mellom helseforetkene og vtleområdene. Prosessene for utrbeidelse v konkurrnsegrunnlg og spesifiksjoner smt selve leverndørutvelgelsen er stndrdisert som følge v t mn følger krv og prosedyrer i regelverket. Dog mngler det stndrdisert prosesser for strtegiutvikling i forknt og implementering v kontrkter og leverndøroppfølging. Med unntk v UNN og HFHF som hr nedskrevne prosedyrer for innkjøp og økonomihåndbok med eget kpittel som omhndler innkjøp og NLSH som er i prosess med å dokumentere sine prosedyrer, er dgens innkjøpsprksis i helseforetkene (HF) i liten grd dokumentert. Det mngler en systemtisk prosess for utrbeidelse v strtegier på ktegorinivå for ktegorier som håndteres loklt i helseforetkene (HF). Det er ingen felles metode for å utrbeide strtegier for hvordn mn skl ngripe de ulike leverndørmrkedene for de ulike ktegoriene. Utover krtleggingen som gjøres ved introduksjon v felles nsjonle vtleområder, gjøres det ingen systemtiske nlyser på tvers v heleforetkene v volum og leverndørmrkedet for å krtlegge ndre helseforetk sine behov og dermed oppnå synergier og større volumer. Kun egne behov blir krtlgt. Det gjøres heller ingen systemtisk prosess for krtlegging v leverndørmrkedene for å utvikle innkjøpsstrtegier som i best mulig grd tr hensyn til mrkedskreftene og konkurrnsesitusjonen for å oppnå best mulige vtler. Dog ts det hensyn til mrkedssitusjonen i forbindelse med utrbeidelse v spesifiksjoner med tnke på å sikre mest mulig konkurrnse. Mn bserer seg i enkelte tilfeller på t leverndørene forteller selv hv de er gode på. Dette medfører t enkeltindivider ute i foretkene som hr mulighet å påvirke beslutningsprosesser, kn risikere å bli frget v kjente leverndører. Det kommer også frem i intervjuene t det fortstt forekommer forsøk med betlte goder til enkeltindivider ute i foretkene. Det er dog ikke tilfelle t en leverndør kn påvirke en krvspesifiksjon til egen fordel der en nsvrlig person fr innkjøpsvdelingene deltr i nskffelsesprosessen. I nsjonle prosjekter gjennomføres obligtorisk volum og behovsnlyser, men erfringene hr vist t tllene fr helseforetkene kn være upresise innenfor enkelte vtleområder. For nsjonle prosjekter utvikles i forknt v oppstrt v nskffelsen en prosjektbeskrivelse som omftter innkjøpsstrtegi. For lokle prosjekter blir det oppgitt t mngel på ressurser og frvær v strukturert prosess er viktigste grunn til t det i forknt v v nskffelsen ikke blir utviklet strtegi. Selve gjennomføringen v nskffelsen og kontrktsinngåelse utføres profesjonelt v innkjøp. Regelverket følges i stor grd i de prosesser som håndteres v innkjøp. Brukergrupper sikrer også t brukerens interesse ivretes i prosessen. Dog brytes lovverket i og med t en ikke hr vtledekning på lle områder pg mnglende kpsitet. Dette medfører risiko for mnge ulovlige direktenskffelser. Pg liten kpsitet i innkjøpsvdelingen er dette problemet størst hos HLHF og HFHF. Det utføres også en del nskffelser der innkjøp ikke er involvert eller i for liten grd er involvert. Dette medfører stor grd v risiko for t regelverket for offentlige innkjøp ikke følges grunnet svkere kompetnse på lovverket smt risiko for svekket konkurrnse og gode forretningsmessige betingelser. Det ingen klre retningslinjer eller beskrivelse om hvem som skl eie og følge opp vtlen og leverndørene etter t vtlene er inngått. Etter t vtlene er signert og implementert 21

22 overlter innkjøp i hovedsk vtlene til forvltning i fgmiljøene. Innkjøp kommer på bnen når vtlene skl prolongeres. Innkjøp hr i dg ikke tilstrekkelige ressurser for systemtisk oppfølgning vtler og leverndørrelsjoner, men dette vrierer stor grd mellom HFene. Ved disse helseforetkene forvltes vtlene i stor grd v fgmiljøene. Ved UNN er det den enkelte sksbehndler ved innkjøp som følger opp sine vtleområder og -leverndører, dog overltes oppfølgingen v enkelte vtleområder til ndre enheter. Ved UNN hr innkjøp også nsvret for implementering v de fleste vtlene, men også her er det enkelte unntk. Sksbehndlerne for innkjøp ved UNN følger også opp vtlene. Dette skjer først og fremst når det oppstår problemer eller ved prolongeringer, men også når det oppstår krv om eller mulighet for prisendringer mv. Innkjøp rbeider kontinuerlig med å forbedre oppfølgingen v vtleleverndørene. Det er ingen stndrd prosedyre for hvordn vtlene skl tilgjengeliggjøres. UNN hr sine vtler på intrnettet, men mnge vtler i ndre foretk er vnskelig tilgjengelige. Ved behov må mn stort sett etterspørre vtlene og be om en kopi fr eieren v vtlen. Dårlig tilgjenglighet og uvitenhet om vtler kn medføre t enkelte vtler ikke blir nvendt slik som forutstt. Tilgjengeligheten for vtler vil endre seg etter t utrullingen v innkjøpssystemet bølge 2 er gjennomført i løpet v Systemer og teknologi Helse Nord hr implementert innkjøps- og logistikksystemet ClockWork (CLW) for å håndtere bestilling og lgerstyring v lgervrer. Andre (skffe-)vrer vil kunne bestilles gjennom systemet i løpet v I tillegg er Mercell ttt i bruk som støtte til gjennomføringen v konkurrnser. Ingen v systemene er ferdig implementert og flere funksjoner er ennå ikke ttt i bruk eller må utvikles. Spesielt implementeringen v CLW hr ttt lng tid og kun 300 mill NOK v et potensil på 2-2,5 mrd NOK registreres i dg i systemet og benyttes i dg primært til lgervrer. Om lg 1 mrd NOK vil gå gjennom systemet fr Når systemene er ferdig implementert, skl CLW fungere som et fullgodt innkjøps- og logistikksystem med grensesnitt mot Mercell og økonomisystemet. Det er vnskelig å hente ut den informsjonen som er nødvendig for å utføre gode nlyser fr dgens systemer. Leverndørreskontroen inkluderer ikke lle innkjøp d mnge store innkjøpsvtler bokføres direkte. Det er også mnge leverndører som er oppført flere gnger med forskjellig betegnelse, smt t kontoplnen ikke gir god nok informsjon om hv som er kjøpt inn. Kontoplnen er stort sett smstemt mellom foretkene, selv om det er enkelte mindre vvik. Innkjøp hr ingen systemer eller hjelpemidler for å nlysere leverndørmrkedsinformsjon. 6.6 Måling, oppfølging og kontroll Det utføres i liten grd måling, oppfølging og kontroll v innkjøpsfunksjonens rbeid og resultter v innkjøpsprosessene. Unntk er UNN, der innkjøpsleder måles på prmetre utledet v mål for økonomiske resultter. Heller ikke linjeledelsen måles i særlig grd på resultter innenfor innkjøp. Det er ingen systemtisk måling v vtlelojlitet eller ndre innkjøpsrelterte måleprmetre. For nsjonle vtler rpporterer derimot HINAS jevnlig til NNI måling på bruk v vtlene i forhold til forhåndsdefinert behov, og vvik blir umiddelbrt fulgt opp ved t helseforetkene må forklre vvik. 22

23 Det er innledet et rbeid for rpportering v innkjøpsprmetre gjennom LIS-systemet, SAS. Definisjonene v hv som skl rpporteres er stort sett klrgjort og det er nå under vklring hvordn dt fr innkjøps- og logistikksystemet kn rpporteres inn i SAS-systemet. Anlysen v nåsitusjonen hr vist t det et er lite fokus på internkontroll i innkjøpsprosessen. Helheten i innkjøpsprosessen er dårlig dokumentert selv om det er gode muligheter for etterprøvbrhet i nskffelsesprosesser som følge v krv om protokollføring i forskrift om offentlige nskffelser. 6.7 Menneskelig kompetnse og ressurser Innkjøp hr høy kompetnse på innkjøpsprosessen og lovverket gjennom lng erfring med innkjøpsfget. Derimot er tilbkemeldingen klr på t mn hr for få ressurser til å gjøre de oppgver som er pålgt. Spesielt de mindre foretkene hr for lite tid og resurser til å sikre en tilstrekkelig vtledekning loklt i henhold til lovverket slik t ikke-utlyste direktekjøp minimeres. Innkjøp er ikke et sttusyrke i helseforetkene. Mnge mener t innkjøp er et nødvendig onde. For t innkjøpsfunksjonen skl utvikle seg videre er det viktig t innkjøp blir mer integrert i verdiskpningen og i stdig større grd sees på en ressurs for å bedre kvliteten og økonomien v de vrer og tjenester som kjøpes inn. Det er lite fokus på å sikre kunnskpskpitlen i innkjøpsfunksjonen. Gjennomførte konkurrnser er dokumentert, men det er behov for oppdtering v prosessbeskrivelser for hvordn innkjøpsrbeidet skl gjennomføres. 23

24 7. Beskrivelse v målbilde og forbedringsområder 7.1 Overordnet målbilde for innkjøpsfunksjonen i Helse Nord Prosjektgruppen hr identifisert forbedringspotensil innen lle innkjøpsdimensjonene i forhold til dgens situsjon. Hensikten med å endre dgens innkjøpsorgnissjon, er t den skl legge bedre til rette for å oppnå fremtidig målbilde og vlgt strtegi for innkjøpsområdet. Prosjektgruppen hr kommet frem til t innkjøpsfunksjonen bør forbedre seg fr dgens nivå på c 2-3 til minimum nivå 4 på en skl på 1 til 5 ref. PwC sitt rmmeverk beskrevet i kpittel 3.1. Målsetningen for overholdelse v lover og regler er stt til nivå 5 d prosjektgruppen mener t full overholdelse v LOA/FOA er et bsolutt krv. Gpene mellom dgens situsjon (AS-IS) og fremtidig målbilde (TO-BE) er vist i Figur 6. Innkjøpsdimensjon Forbedringsområde Nivå 1 Nivå 2 Nivå 3 Nivå 4 Nivå 5 Overordnet målbilde Roller og nsvr Utvikling v strtegi for innkjøpsfunksjonen Kommuniksjon v strtegi for innkjøpsfunksjonen Innhold i strtegien for innkjøpsområdet Orgnisering v innkjøp Definisjon og implementering v roller og nsvr Orgnisering og etblering v prosesser for leverndør- og kontrktsledelse Volum og behovsnlyser Anlyse v leverndørmrkedet Leverndør og kontrktsledelse Strtegiutvikling for innkjøpsgrupper (Strtegisk Leverndørutvelgelse innkjøpsprosess inkl. Overholdelse v etiske og miljømessige prinsipper konkurrnsegjennomføring) Oppfylling v krv i henhold til loven og forskriften om offentlige nskffelser Bestilling og betling Systemer og teknologi Måling, oppfølging og kontroll Mennesklig kompetnse og kpsitet Tilgjengelighet og bruk v vtler Oppfølging og kontroll i leverndøroppfølgingsprosessen Overenstemmelse med inngåtte vtler Støtte til leverndør- og kontrktsledelse Utvikling v mål Oppfølging v mål Implementering v god internkontroll Utvikling og sikring v kompetnse Krriereutvikling Sikring v intellektuell kpitl Figur 6 Gpnlyse mellom dgens situsjon (AS-IS) og fremtidig målbilde (TO-BE) Prosjektgruppen hr konkludert med t det er et vesentlig forbedringspotensil for å utvikle og implementere en mer effektiv innkjøpsfunksjon som bedre ivretr kriteriene i målbildet. En mer detljert beskrivelse v målbildet er gitt i de påfølgende kpitlene, mens en oversikt over de viktigste forbedringsområdene er gitt nedenfor: Arbeidet med utvikling v innkjøpsstrtegi og målbilde som skl være førende for hvordn vi jobber med innkjøpsområdet, må forbedres betrktelig og være linket til foretksgruppens overordnede strtegiprosess. Strtegien må også inkludere føringer til hvordn vi skl strukturere innkjøpet i henhold til ktegorier. Roller og nsvr må defineres slik t innkjøp blir bedre integrert i den totle verdiskpningsprosessen. Innkjøp må orgniseres på en slik måte t den bedre ivretr måloppnåelse på tvers v foretksgruppen slik t Helse Nord sin totle måloppnåelse blir best mulig. Prosessen for leverndør og -kontrktsledelse (inngåelse v kontrkter og oppfølging v disse) må orgniseres slik t smrbeidet mellom helseforetkene bedres. Videre må prosessene for strtegiutvikling i forknt v nskffelsesprosessene og oppføling v kontrkter og leverndørrelsjoner i etterknt bedres. Implementering v innkjøps- og logistikksystemet ClockWork og konkurrnsegjennomføringsverkttøyet Mercell må ferdigstilles og det forventes t økt bruk v disse vil gi den ønskede systemstøtte AS-IS TO-BE 24

25 Prosesser for målstyring og internkontroll må forbedres for å sikre måloppnåelse og etterlevelse v vedttte prosesser og retningslinjer. Det må legges til rette for dtutveksling mellom innkjøpssystemet og ledelsesinformsjonssystemet. Det må legges mye større fokus på kompetnseutvikling og sikring v kunnskpskpitlen som er bygd opp. Kpsiteten på innkjøp må tilpsses de oppgvene som innkjøp er stt til å forvlte må tilpsses grd v smrbeid og koordinering v oppgver mellom helseforetkene. Etblering v en mer effektiv innkjøpsorgnissjon er et viktig virkemiddel for å oppnå dette. Ved vlg v designkriterier som er benyttet til å evluere de ulike orgnissjonslterntivene, er utviklingsbehovene ivrettt, der de påvirkes v vlg v orgnissjonsmodell. I forhold til lov og forskrift om offentlige nskffelser skl lle nskffelser være underlgt konkurrnse. Hovedtrekkene i dette er følgende. Alle nskffelser med kontrktsverdi under NOK eks. mv skl være gjenstnd for forespørsel til minimum tre leverndører og de med kontrktsverdi over NOK eks, mv skl protokollføres. Anskffelser med kontrktsverdi over NOK eks. mv skl som et minimum kunngjøres som nsjonl konkurrnse. Alle nskffelser over NOK 1,6 mill eks. mv kunngjøres i EØS-området. Helse Nord hr nskffelser årlig med kontrktssum over NOK Det må være et minstekrv t lle disse kontrktene er inngått under regelverket for offentlige nskffelser. Dersom det skl gjennomføres, vil det være behov for 10 innkjøperårsverk ved UNN (hr nskffelser over NOK ), 6 årsverk ved NLSH (1.544 nskffelser over 500 ), 5 årsverk ved HFHF (1.222 nskffelser over 500 ), 4 årsverk ved HLSH (1.077 nskffelser over 500 ). Det er kun UNN som er i nærheten v å kunne håndtere dette. Øvrige foretk hr med stor snnsynlighet brudd på lovverket i forhold til måten innkjøp foregår på. Ved å orgnisere og smordne innkjøp i Helse Nord på en sentrlstyrt måte med ktegorisering, kn bidr til å rette opp dette misforholdet. Det kn gjelde både i forhold til brudd på regelverket og i forhold til lvere nskffelseskostnder. 7.2 Utvikling v målbilde og strtegiprosess Strtegiprosessen for innkjøpsområdet må forbedres og formliseres. Innkjøp må være en integrert del v foretksgruppens overordnede strtegiprosess. Involvering på d-hoc bsis kn medføre t innkjøp kn bli uteglemt i mnge sentrle strtegiprosesser. Alle relevnte funksjoner må være involvert i utviklingen v innkjøpsstrtegien for å sikre god fornkring i ledelse, økonomi og brukere og lle ndre som vil kunne være berørte prter. Det er viktig t foretksgruppen utrbeider en felles innkjøpsstrtegi som igjen skl dnne utgngpunktet for hndlingsplner for hvert enkelt foretk. Etter t den nye strtegien for innkjøp i foretksgruppen er utviklet, må den kommuniseres og gjøres mye mer tilgjengelig enn i dg. For å sikre t strtegien blir tilstrekkelig fornkret og forstått, må den kommuniseres i ulike relevnte for og ikke minst være fremtredende på intrnett. Det er viktig å sikre direkte involvering v interessenter i utvikling v strtegien slik t de også får kunnskp og føler eierskp til den i ettertid. For t strtegien skl h sin funksjonlitet i foretksgruppen for øvrig, må den være tydelig fornkret i toppledelsen slik t Innkjøp hr nødvendig ryggdekning overfor de ndre fgområdene i orgnissjonen. Innkjøpsstrtegien må bygges opp på en slik måte t den gir en klr og tydelig smmenheng mellom foretksgruppens overordnede strtegi og innkjøpsstrtegien, siden innkjøp utgjør en vesentlig del v foretksgruppens smlede kostnder. Innkjøpsmålene må også legges inn i 25

26 klinikkenes/vdelingenes prosessmål, og strtegien må omftte retningslinjer om hvordn innkjøp skl nvendes i økonomiske målsetninger generelt. Innkjøpsstrtegien må inneholde en ktegoriinndeling v innkjøpene som må dnne grunnlget for hvordn rbeidet med innkjøp skl struktureres. Ktegoristrukturen må være godt fornkret i innkjøpsstrtegien for å oppnå synergieffekter og målsetninger som må utrbeides per ktegori.. Ktegoristrukturen og innkjøpsgruppeinndelingen må stndrdiseres på tvers v foretksgruppen og hrmonisere med den øvrige spesilisthelsetjenesten i Norge. Det er i NNI og HINAS besluttet å igngsette et nsjonlt prosjekt for etblering v felles nsjonl ktegoristruktur, som forventes igngstt våren Forsyning utgjør en vesentlig kostnd på mnge områder. Det er derfor også viktig med en klr og integrert forsyningskjedestrtegi for viktige ktegorier der hele verdikjeden fr produsent og leverndør til kunde og utfsing ivrets. 7.3 Roller og nsvr Innkjøp må orgniseres på en slik måte t foretkgruppens målbilde innen innkjøp oppnås best mulig, og den må gis tilstrekkelig myndighet og ressurser til å utføre de oppgver som skl utføres. Innkjøpsfunksjonen må koordineres sentrlt for å sikre synergieffekter på tvers v fgområder, vdelinger, klinikker og HF. Ktegoristruktur for vre- og tjenestegrupper må etbleres og være førende for orgnisering v innkjøpsrbeidet på tvers v foretksgruppen. Smtidig er det viktig å ivret loklt behov for støtte og veiledning og evne til å implementere og følge opp vtler loklt og sørge for t brukernes behov blir dekt best mulig på en kostndseffektiv måte. Ledelsen i foretksgruppen må besitte eller h god tilgng på innkjøpskompetnse d det treffes beslutninger på høyeste nivå som berører innkjøp. Innkjøpsfunksjonen må være en del v et tem som følger hele verdiskpningsprosessen, og det må etbleres en klr rollefordeling mellom opersjonelt og strtegisk personell. 7.4 Leverndør- og kontrktsledelse Prosessen for leverndør og -kontrktsledelse (inngåelse v kontrkter og oppfølging v disse) må orgniseres slik t smrbeidet mellom helseforetkene bedres. Foretksgruppen må utvikle og dokumentere en felles prosess for leverndør- og kontrktsledelse som blir en nturlig del v en foretkenes verdiskpningsprosess. Leverndør- og kontrktsledelse må gjennomføres v integrerte tverrfglige ktegoritem med dedikerte ktegorinsvrlige som hr et klrt definert nsvr for sine vre- og tjenestegrupper. Videre må nskffelsessprosessene gjennomføres felles i foretksgruppen der dette er hensiktsmessig. Prosessene for strtegiutvikling i forknt v nskffelsesprosessene og oppføling v kontrkter og leverndørrelsjoner i etterknt må bedres. Det må være en formell og definert prosess for dtuttrekk og nlyse v fremtidige behov og volum. Videre må det etbleres en prosess som sørger for t prognoser blir etblert og oppdteres periodisk. Det må utføres leverndørmrkedsnlyse for lle viktige vre- og tjenestegrupper. Leverndørmrkedsnlysen skl gi viktig input til strtegiutvikling og skl benyttes som et viktig element i oppbyggingen v ktegoristrukturen. Videre må leverndørdtbsen være en integrert del v ERP-systemet og inneholde utvidet informsjon om leverndørene. Det må implementeres en felles prosess for strtegiutvikling for lle ktegoriene smt viktige innkjøpsgrupper. Det må forets nlyser som inkluderer dt fr hele foretksgruppen og 26

27 innkjøpsstrtegiene må dokumenteres og implementeres på tvers v foretkene. Målene i innkjøpsgruppestrtegiene må være målbre og følges opp i ettertid. Strtegiene må inneholde opersjonelle plner og være levende dokumenter som hr klr smmenheng med den overordne innkjøpsstrtegien. Prosessen for leverndørutvelgelse må være stndrdisert, involvere tverrfglige brukergrupper og være lik for hele foretksgruppen. For hver nskffelsesprosess som inkluderer forhndlinger skl forhndlingsstrtegien bygge på mrkedskunnskp utviklet gjennom leverndør- og mrkedsnlyser, og flere lterntive forhndlingsstrtegier bør vurderes for å sikre optimlt resultt. De miljømessige krvene og etiske retningslinjene skl være lekedn for hele foretksgruppen og være fornkret i toppledelsen. Det må stilles krv til godkjenninger i forhold til etiske retningslinjer og miljømessige krv (Miljømerke, Svnemerke, etc.). Miljømessige og etiske krv vil bli utrbeidet smmen med de ndre regionle helseforetkene når det i løpet v 2010 foreligger en nbefling fr nsjonl prosjektgruppe for klim- og miljøspørsmål i spesilisthelsetjenesten. Det er et bsolutt krv t loven og forskriften om offentlige nskffelser (LOA/FOA) oppfylles for lle nskffelser. Toppledelsen hr et viktig nsvr for å kommunisert viktigheten v overholdelse v LOA/FOA. Fokuset på LOA/FOA skl være en viktig del v innkjøpsstrtegien og fornkret i virksomhetsstyringen. Overensstemmelse med LOA/FOA skl være en integrert del v innkjøpsprosessen, og lle prosesser skl dokumenteres og være i henhold til forskriften. Alle som deltr i innkjøpsprosessen skl h god kjennskp til LOA/FOA. Avtlene må gjøres lett tilgjengelig og enkel å bruke. Det må være en søkbr vtledtbse som er en integrert del v innkjøps- og logistikksystemet og som inkluderer betingelser og priser der det er mulig. Oversikt og rkiv over vtlene må være en integrert del v ERPsystemet, og direktekjøp uten vtle skl fnges opp og blokkeres v systemet. Oppfølging og kontroll i innkjøpsrbeidet må forbedres. Det må opprettes et formelt smrbeid på tvers v foretksgruppen for å forbedre prosesser og systemer smt identifisere og utnytte synergier mot leverndørene. Det må etbleres et integrert system mot både leverndører og brukere for oppfølging og tilbkemeldinger. 7.5 Systemer og teknologi Helse Nord er i gng med bølge 2 v implementering v innkjøps- og logistikksystemet ClockWork og konkurrnsegjennomføringsverktøyet Mercell. Det forventes t økt bruk v disse vil gi den ønskede systemstøtte når de er ferdig implementert. Systemene skl sørge for integrert systemstøtte for innkjøpsordre, ttestsjon og nvisning smt mulighet for E-hndel og verdikjedeintegrering mot leverndører, smt integrere behovsplnlegging og lgerstyring med innkjøp. 7.6 Måling, oppfølging og kontroll Prosesser for målstyring og internkontroll må forbedres for å sikre måloppnåelse og etterlevelse v vedttte prosesser og retningslinjer. Måloppfølging må være en integrert del v den overordnede verdikjedeprosessen. Det må settes integrerte mål på tvers v foretksgruppen. Det må etbleres et formelt system for leverndørstyring, og ytelse må måles på bkgrunn v kostnd, kvlitet og levernse. Tiltk må iverksettes ved behov. Det er også ønskelig å etblere et system for å måle leverndørytelse. 27

28 Målene må følges opp og vvik må få konsekvenser. Målene må både være prosess- og funksjonsbsert og være forstått v lle i innkjøp og følges opp i hele foretksgruppen. Det må implementeres gode systemer og rutiner for intern kontroll i både leverndør- og kontrktsledelsesprosessen, smt i opertive prosesser. Spesielt må det etbleres god internkontroll for å sikre oppfyllelse v LOA/FOA. Innkjøpsprosessene må dokumenters og det må etbleres kontrollhndlinger og prosesser for risikovurderinger og vvikshåndtering. Oppfyllelse v god intern kontroll på innkjøp må være en del v ledelsens måleprmetere og det må legges til rette for dtutveksling mellom innkjøps- og logistikksystemet og ledelsesinformsjonssystemet. 7.7 Menneskelig kompetnse og ressurser Det må legges mye større fokus på kompetnseutvikling og sikring v kunnskpskpitlen som er bygd opp. Kpsiteten på innkjøp må tilpsses de oppgvene som innkjøp er stt til å forvlte må tilpsses grd v smrbeid og koordinering v oppgver mellom helseforetkene. Kompetnsen til lt innkjøpspersonell må krtlegges og lle må få individuelle utviklingsplner. Det må sikres et kontinuerlig opplæringstilbud på innkjøp, også tilpsset personell utenfor innkjøpsorgnissjonen. Opplæring innenfor innkjøp må fokusere på helhetlig verdkjedetekning. Det må sikres t innkjøpspersonell får mulighet for videreutvikling og mulighet til ndre krrierer innenfor foretksgruppen. Innkjøpskompetnse må bli nerkjent som en fordel for personer i ledende stillinger. Informsjon om rbeidsprosesser og nnen relevnt kunnskp innen innkjøp må bli tilgjengeliggjort for lle for å sikre videreføring v den kompetnsekpitl som er bygd opp. Informsjonsdeling må formliseres og utomtiseres. Brukererfringer må fnges opp i innkjøps/økonomisystemet og med fordel være direkte linket til leverndørdtbsen for å fnge opp leverndørspesifikke erfringer. 28

29 8. Utkst til ktegoristruktur Prosjektgruppen hr utrbeidet en foreløpig ktegoristruktur som vil dnne grunnlget for det videre rbeidet. Denne vil fungere som rbeidsversjon frem til endelig beslutning om ktegoriinndelingen. Det er etblert et prosjekt i NNI og HINAS som ser på muligheten for en felles struktur innen spesilisthelsetjenesten i helse-norge. Tbell 6 viser prosjektgrupp sitt utkst til ktegoristruktur. Tbell 6 Utkst til ktegoristruktur Medisinske tjenester 1. Helsetjenester 2. Medikmenter 3. Medisinske forbruksvrer 4. Medisinske forbruksvrer inkludert tilhørende utstyr 5. Medisinsk teknisk utstyr 6. Implntter 7. Lbortorium 8. Prehospitle vrer og tjenester Ikke-medisinske tjenester 9. Bygningstjenester 10. Forbruksmteriell 11. Reise, trnsport, kurs og lignende 12. Trnsportmidler 13. IKT 14. Fcility Mngement 15. Energi og gsser 16. Forsikringer 17. Slgsmteriell og -tjenester, rekruttering og trykk 18. Profesjonelle tjenester 19. Annet 29

30 9. Beskrivelse v lterntive orgnissjonsmodeller Prosjektet hr reist to hovedproblemstillinger ved vurdering v lterntive orgnissjonsmodeller, hvor skl ressursene høre hjemme og hvordn skl kompetnsen grupperes i enhetene? Prosjektets mndt hr beskrevet følgende orgnissjonsmodeller som definerer hvor ressursene skl høre hjemme: Nettverksmodell (utvidet) dgens modell Sentrl linjemodell HINAS-tilknytning Mndtet beskriver også t vi skl vurdere ktegoriorgnisering. Prosjektgruppen hr vurdert følgende orgnissjonsmodeller for gruppering v kompetnse: Geogrfisk (HF) orgnisering dgens modell Funksjonell orgnisering Ktegoriorgnisering Tbell 7 beskriver de ulike modellene i en mtrise Tbell 7 Alterntive orgnissjonsmodeller 9.1 Grd v sentrlisering Prosjektets mndt hr beskrevet tre orgnissjonsmodeller som minimum skulle vurderes: Nettverksmodell (utvidet): Nettverksmodellen er en forbedret utgve v dgens modell for orgnisering v innkjøpsrbeidet i regionen, hvor innkjøpsressursene orgnistorisk er tiknyttet det enkelte HF, men med felles prosesser og verktøy og med forpliktende smrbeidsvtler og tydelige roller. Sentrl linjemodell: Innkjøpsfunksjon i linje til RHF, men geogrfisk spredt. Gir kort vstnd mellom kjernevirksomheten og innkjøpsfunksjonen i regionen. Modellen gir en smlet disponering v innkjøpsresursene, og foretksgruppen vil bruke ressursene felles. HINAS-tilknytning: Innkjøpsfunksjon i linje til HINAS, men geogrfisk spredt. Prosjektet skl belyse lterntive løsninger ved en eventuell overdrgelse v Helse 30

31 Nords innkjøpsfunksjon til HINAS. Alterntivt skl ndre tilknytninger til HINAS vurderes. I prosjektets mndt ble det også åpnet for lterntive modeller. Figur 7 viser konsekvenser for innkjøpsorgnissjonen ved økende grd v sentrlisering. Lokl Støttende Mndt Sentrlstyrt Sentrlt Sentrlt innkjøp Innkjøpsenheter Rolle til sentrl innkjøpsvdeling Ingen Anbeflning Uten formlitet Koordinering v fellesktiviteter Koordinering v felles nskffelsesinteresser Etblere formelt smrbeid Styring v felles ktegorier på tvers i orgnissjonen Infrstruktur for tem som er nsvrlige for innstsfktorene Gjennomføring v hele nskffelsesprosessen Overordnet innkjøpsledelse Rolle til lokl innkjøpsvdeling Fremskffe beslutning og implementering Dglige innkjøp Mottr nbeflinger fr sentrl innkjøpsvdeling Innkjøpsvgjørelse Opersjonelle nskffelser Ansvrlig for lokl styring og kontroll Loklt, smt smrbeid i form v mndt til ktiviteter på tvers v innkjøpsenheter Ansvrlig for lokl styring og kontroll Håndtering v utgifter i hele orgnissjonen Styring og kontroll i hele orgnissjonen Opersjonelle nskffelser Opersjonelt innkjøp Figur 7 Konsekvenser v ulik grd v sentrlisering Dgens nettverksmodell tilsvrer en støttende orgnissjon, dvs. t nettverket gir støtte og veiledning til RHFet, men er et rent rådgivende orgn. Den utvidede nettverksmodellen tilsvrer en mndtmodell der HFene gir et mndt til en sentrl gruppe som kn koordinere ktegorirbeidet på tvers v HFene. Både den sentrle linjemodellen og HINAS tilknytningen er en form for sentrlisert modell. Forskjellen ligger i t i den sentrle linjemodellen er sentrliseringsnivået RHFet og vil kreve en SLA-vtle, mens i HINAS modellen er ressursene eiet v HINAS og vil kreve en mer kompleks smrbeidsvtle. 9.2 Ulike modeller for orgnisering v kompetnse I tillegg til grd v sentrlisering, er det viktig å beslutte hvordn ressursene skl grupperes. Her finns det 3 prktiske muligheter Geogrfisk (HF) orgnisering: Slik som i dg der ressurser som jobber med vtler og implementering til et HF er smlet i en vdeling Funksjonell orgnisering: Ressurser som jobber med smme oppgver og er smlet i en vdeling. Eksempler på vdelinger er spesifiksjon, nlyse, strtegi, nskffelsesprosess, implementering, opplæring, jus Ktegoriorgnisering: Ressurser som jobber med nskffelsesprosesser, vtler og implementering for lle HFer innen smme kompetnse/mrkedsktegori Den geogrfiske orgniseringen tilsvrer dgens orgnisering der hvert HF er nsvrlig for sine vtler og gjør lle prosesser fr A til Å. Ved funksjonell orgnisering vil det opprettes sentrle (eller prllelle lokle) spesilistvdelinger for spesifiksjonsrbeid, nlyse, strtegi, nskffelsesprosess, implementering, opplæring, jus, etblering og utvikling v rmmeverk (stndrder, miljø, etikk, etc.). Eventuelt kn geogrfisk orgnisering på nskffelsesprosessen beholdes mens spesilistfunksjoner/vdelinger opprettes sentrlisert (RHF el HINAS) 31

32 Den mest brukte orgnissjonsformen ved sentrlisering v innkjøpsfunksjonen er ktegoriorgnisering. Ressursene vil d bli gruppert i kompetnse/leverndørmrkedsområder iht. ktegoristrukturen og inngå og forvlte vtler for hele Helse Nord. Dette innebærer nsvr for hele prosessen inkludert strtegiutvikling, implementering og forvltning v vtlene. 9.3 Detljert beskrivelse v utvlgte modeller Prosjektgruppen vlgte å beskrive 3 lterntiver i detlj og smmenlignet disse mer grundig før vlg v orgnissjonsmodell ble ttt: Mndtstyrt ktegoristyring (Utvidet nettverksmodell) Sentrlstyrt ktegoristyring ( Helse Vest modellen ) Sentrlisert ktegoristyring (Sentrl linkmodell) Prosjektgruppen er enstemmig om t for å oppnå målbildet mn hdde stt seg for innkjøpsfunksjonene, er det helt nødvendig å implementere ktegoristyring, en styringsform det llerede jobbes med i Helse Sør-Øst og i Helse Vest Dgens modell Figur 8 viser dgens modell med innkjøpsforum som et rådgivende orgn for helseforetkene. Alle ressursene er i hovedsk orgnisert i helseforetkene. Kun 2,5 personer sitter i RHFet, men disse hr ingen styringsrett over ressursene i HFene. Selv om de fleste vrer og tjenester kjøpes inn uvhengig v hvert HF, er det flere innkjøp som er koordinert mellom to eller flere helseforetk og kn gjennomføres v HINAS, RHFet, et v HFene på vegne v hele Helse Nord, eller som et smrbeidsprosjekt mellom noen v helseforetkene. Helse Nord RHF (innkjøpsfglig representert v/innkjøpsleder) L Formell styringslinje Innkjøpsleder, eid v HFene Spesilisert støtte i Innkjøpskonsulent, eid v HFene Innkjøpsforum UNN NLSH HFHF HLSH l) n jo s (N A ri o g te K ) F H (R B ri o g te K F H t e v t e d e L - C ri o g te K D ri o g te K L L L L i i i i i i i i i i i i i i i Figur 8 Dgens modell Mndtstyrt modell for ktegoristyring Figur 9 viser hvordn ktegoristyring kn implementeres i en mndtstyrt modell. I denne modellen vil innkjøpsrådgiverne være nstt i hvert enkelt foretk på smme måte som i dg. Foretkene vil gi RHF-innkjøp et mndt til å styre ktegoritemene. Videre gis ktegoritemet og ktegorilederen et mndt med nsvr for innkjøpsrbeidet innen en ktegori. Mndtet vil kunne innrettes på ulike måter, men best overordnet kontroll med 32

33 innkjøp i regionen oppnås når mndtet gir ktegorilederne nsvr for lle nskffelsene i ktegorien på tvers v foretkene. Modellen åpner for en fortstt betydelig lokl styring. Helse Nord RHF (innkjøpsfglig representert v/innkjøpsleder) L Formell styringslinje Fglig styringslinje Innkjøpsleder, eid v HFene Spesilisert støtte i K Innkjøpskonsulent, eid v HFene Ktegorileder, eid v HFene Ktegorilederforum med mndt fr HFene UNN NLSH HFHF HLSH l) n jo s (N A ri o g te K ) F H (R B ri o g te K K K K C ri o g te K KD ri o g te K E ri o g te K KF ri o g te K G ri o g te K H ri o g te K K N ri o g te KK L L L L i i i i i i i i i i i i i i i Figur 9 Mndtstyrt modell Sentrlstyrt modell for ktegoristyring I en sentrlstyrt modell vil innkjøpsrådgiverne og ktegorilederne være nstt i hvert enkelt foretk på smme måte som i dg. Den fglige rpporteringslinjen flyttes i denne modellen fr foretkets innkjøpssjef til regionlt innkjøp, ved t ktegorilederne (som hr et regionlt nsvr for en ktegori) fglig rpporterer til det regionle leddet. Innkjøpsrådgiverne vil igjen rpportere til ktegorileder. Dette vil gi en bedre smlet kontroll over nskffelsesprosessene, vtleinngåelser og forvltningen v vtlene. Figur 10 viser en mulig implementering v ktegoristyring med sentrl styring. Helse Nord RHF (innkjøpsfglig representert v/innkjøpsleder) L Formell styringslinje Fglig styringslinje Innkjøpsleder, eid v HFene Spesilisert støtte i K Innkjøpskonsulent, eid v HFene Ktegorileder, eid v HFene Ktegorilederforum med mndt fr HFene UNN NLSH HFHF HLSH l) n jo s (N A ri o g te K ) F H (R B ri o g te K K K K C ri o g te K KD ri o g te K E ri o g te K KF ri o g te K G ri o g te K H ri o g te K K N ri o g te KK L L L L i i i i i i i i i i i i i i i Figur 10 Sentrlstyrt modell En sentrlstyrt orgnisering v innkjøp er en effektiv og smidig orgnissjonsmodell. Orgnissjonsformen vil kunne gi en sterkere styring v ktegoriene, og smtidig vil den gi foretkene kontroll med innkjøpsressursene. Siden det er sterkere sentrl styring v hvordn en skl jobbe i ktegoriene i denne modellen enn i mndtstyrt innkjøp, ligger det til rette for 33

34 enklere og mer robust måling og overvåking v regionens smlete innkjøpsvolum, smt å styre dette bedre enn i en mndtstyrt modell. Utfordringene med sentrlstyrt orgnisering er t lle ressurser i ktegoritemene eies loklt og må vgis helt eller delvis fr helseforetkene. Denne utfordringen kn reduseres ved t hvert enkelt helseforetk oppnevner ktegorileder(e) og nsetter tilstrekkelig med egne innkjøpsrådgivere til å kunne ivret nsvret for sine dedikerte ktegorier. Dette kn gi opertive utfordringer knyttet til orgnisering v strtegiske og komplekse ktegoritem. Det kn også oppstå utfordringer med tnke på ressursfordeling mellom foretkene, d en nstt i et foretk bruker sin rbeidstid på å gjennomføre et nnet foretks nskffelser. Potensielt kn det videre ligge en konflikt i t ktegorileder orgnistorisk er tilknyttet et loklt foretk, og dermed ressursmessig styres v dette. Smtidig skl ktegorilederen lede og styre en ktegori på vegne v hele regionen, og rpportere fglig til det regionle leddet. Dette er et klssisk utfordringsbilde i en mtriseorgnissjon. Konsekvensene v en sentrlstyrt modell vil være t en får en oppstrmming v dgens regionle smrbeid. Endringsrisikoen vil være reltivt liten smmenliknet med mer sentrlstyrte lterntiver. Styringsmulighetene for ktegoritemene over egen ktegori, og ktegoritemenes mulighet for å legge til rette for gode nskffelser i funksjonstemene er like gode som i en sentrlisert modell (se nedenfor). En viktig utfordring i den sentrlstyrte modellen er ressursfordelingseffektene gjennom t en nstt i et foretk benytter sin rbeidstid til å gjennomføre nskffelser for et nnet foretk. Det sentrliserte leddet hr heller ikke like god kontroll over innkjøpsressursene som i en sentrlisert modell. På den nnen side vil trolig foretkene føle bedre kontroll med egen innkjøpsfunksjon, noe som ntgelig reduserer risikoen i forbindelse med innføring v ktegoristyrt innkjøp. En sentrlstyrt innkjøpsmodell vil h bedre fornkring v innkjøpsrådgiverne i det enkelte helseforetk de er nstt i, enn en sentrlisert modell. Endringsrisikoen er derfor også mindre i denne modellen. Modellen hr lvere risiko mht gjennomføring, og den hr lv kostnd i forbindelse med endring. Frværet v erfringssuksess knyttet til sentrliserende regionle tiltk medfører også lvere endringsrisiko enn i den sentrlstyrte modellen. Modellen gir gode muligheter til å styre ressurser i og mellom ktegorier. Muligheten for ktegoritemene til å legge til rette for gode nskffelser i funksjonstemene er imidlertid like gode i den sentrliserte modellen Sentrlisert modell for ktegoristyring I en sentrlisert modell vil innkjøpsrådgiverne være nstt i en felles sentrl enhet, for eksempel i RHFet eller i et eget selskp eid v Helse Nord RHF. Likefullt vil innkjøpsrådgiverne være fysisk plssert i det enkelte helseforetk. Dette vil gi fleksible og gode muligheter for ressursstyring v innkjøpsrådgiverne på tvers i regionen, slik t ressurser til enhver tid kn tilføres ktegorier med størst behov. Med denne modellen forsvinner rollene som innkjøpssjefer i det enkelte HF, og erstttes fullt ut v ktegoriledere som dermed blir innkjøpssjefer over sin tildelte ktegori på tvers v helseforetkene. Ktegori-tenking, med innkjøpsktegorier som dekker helseforetkene på tvers blir dermed mer rendyrket enn i en sentrlstyrt modell. I denne modellen vil helseforetkenes behov for å kjøre helt lokle nskffelsesprosesser, bli ivrettt gjennom t det beholdes en lokl ressurs i hvert foretk. Denne lokle ressursen vil også i noen sker kunne fungere som helseforetkets kontktpunkt mot den regionle innkjøpsfunksjonen. Figur 11 viser tilsvrende modell for mulig implementering v ktegoristyring i en sentrlisert modell. 34

35 Helse Nord RHF Formell styringslinje Helse Nord Innkjøp K i i Innkjøpsleder, eid v RHF Innkjøpskonsulent, eid v RHF Innkjøpskonsulent, eid v HFene Spesilisert støtte Ktegorilederforum UNN NLSH HFHF HLSH l) n jo s (N A ri o g te K ) F H (R B ri o g te K K K K C ri o g te K KD ri o g te K E ri o g te K KF ri o g te K G ri o g te K H ri o g te K K N ri o g te KK i i i i i i i i i i i i i i i i Figur 11 Sentrlisert modell En sentrlisert innkjøpsorgnissjon vil flytte nsvret for gjennomføringen v ll innkjøpsvirksomhet til Helse Nord RHF. Dette gir Helse Nord RHF full styring og kontroll med overordnet ktegoristruktur og smtlige ktegoritem gjennom sentrl innkjøpsledelse. Helseforetkene vil med en slik orgnissjonsmodell h nsvr for opersjonelt innkjøp/vrop på rmmevtler, inngått v Helse Nord RHF. Med en målsetting om tverrfglig bemnning v ktegoritemene, vil en sentrlisert orgnisering kun delvis sikre tilgngen på ressurser. Også med denne orgnissjonsformen, vil ktegoritemenes verdiskping være vhengig v t helseforetkene helt eller delvis vgir de nødvendige fglige ressurser (for eksempel klinisk personell) de enkelte ktegorier fordrer. Utfordringene med en sentrlisering er t fornkringsrbeid loklt kn bli mer krevende. Videre kn foretkene oppleve t de mister kontroll med egen virksomhet, og det kn derfor være en risiko for t det bygges opp prllelle innkjøpsmiljø loklt. Den sentrliserte modellen hr klrt høyest risiko i gjennomføringen, fordi det innebærer en orgnistorisk endring for dgens innkjøpsfunksjon i helseforetkene. Trolig vil den også h den største kostnden i forbindelse med endring. Frværet v erfringer som oppleves som suksesshistorier i HFene når det gjelder sentrliserende regionle tiltk, kn ytterligere øke endringsrisikoen. Den sentrliserte modellen gir imidlertid en god mulighet til å styre ressurser i og mellom ktegorier. Videre er det rimelig å nt t én smlet orgnissjon med kritisk msse lettere legger til rette for innkjøpsfglig utvikling. Muligheten for ktegoritemene til å legge til rette for gode nskffelser i funksjonstemene er imidlertid like gode i den sentrlstyrte modellen Nærmere om ktegoritem Ktegoritemenes nsvr - Styre smlet nskffelses- og kontrktsportefølje i sin ktegori. - Utrbeide nskffelsesstrtegi for sin ktegor. - Utrbeide innkjøpsplner for sin ktegori, herunder vudering v lokl, regionl eller nsjonl nskffelse. - Gjennomføre nlyser v forretningsmessig betydning v vtlene de skl inngå, smt leverndørmrkedsnlyser. - Utvikle og forvlte fktbsert oversikt over sttus, herunder; o Nøkkeltll per foretk/produkt/leverndør 35

36 o Avtledekning- og lojlitet Funksjonstem - Ledes v en innkjøper. - Består v fgspesilister. - Gjennomføre konkrete nskffelsesprosesser. - Følge opp vtle og de ktuelle vrer og tjenester gjennom hele vtleperioden. Opertive roller i ktegoritem 1. Ktegorileder Ktegorileder hr regionlt nsvr for innkjøp, vtle og forvltning v lt innkjøp (inkl. styring v leverndørkommuniksjon) i sin ktegori. Ansvr for fremdrift i og levernse fr funksjonstemene i ktegorien. Oppsummert kn rollen beskrives som å h det overordnede nsvret for orgnisering og gjennomføring v nskffelsene. 2. Innkjøpsrådgiver De innkjøpsfglige representntene i temet må i sum dekke tre hovedkompetnseområder: Det fglige nsvret for t lle innkjøpsprosesser gjennomføres i henhold til lov og forskrift om offentlige nskffelser, smt ndre formelle krv, det merkntile nsvret, smt forvltningsnsvret. Det kn være en og smme person som dekker flere eller lle tre kompetnseområdene for ktegoritemet, men i store ktegoritem kn det være flere enn en innkjøper som smrbeider. 3. Dedikerte fgstrteger Fgstrtegene innehr rollene fordi de hr spesielt god innsikt i fgområdet, og enten kdemisk eller stillingsmessig utoritet. Fgstrtegene skl ikke belstes med dministrtive oppgver, men gir sine innspill til strtegi og plner. Rollen til disse HF-representntene er å fornkre sitt HFs behov i ktegoritemet, og tilsvrende fornkre ktegoritemets innstillinger og plner i eget HF. HF representntene hr også et utvidet nsvr for å fnge opp tilbkemeldinger på gjennomførte nskffelser, slik t ktegoritemet får kkumulerer kunnskp om leverndører og produkter over tid. 4. Fgrepresentnter fr funksjonstem Ved behov vil ktegoritemet trekke på fgrepresentnter fr funksjonstemene, for å sikre t ktegoritemet skl inneh fglig kompetnse til å utvikle en god behovsbeskrivelse. Fgrepresentntene skl også være bindeleddet mellom rbeidet i ktegoritemet og funksjonstemet, smt mellom ktegoritemet og eget fgmiljø. Det er også fgrepresentntene sin oppgve å være fglig oppdtert på trender og innovsjoner som påvirker behovene som skl dekkes. I tillegg skl fgrepresentnten følge opp fgutviklingen i regionen, og se etter mulige områder for stndrdisering. Metodeutvikling v ktegoristrtegi og ktegoristrtegiprosessen Måten å utvikle en ktegoristrtegi kn best illustreres i en overordnet figur, som i figur 12, mens selve ktegoristrtegiprosessen kn illustreres som i figur

37 Figur 12 Metodeutvikling v ktegoristrtegi Figur 13 Ktegoristrtegiprosessen 9.4 Oppsummering v orgnistoriske forskjeller De ulike modellene gir i ulik grd behov for orgnistoriske endringer i forhold til dgens orgnissjonsmodell. Tbell 8 oppsummerer de viktigste orgnistoriske forskjellene og endringene i forhold til dgens modell. 37

38 Tbell 8 Oversikt over behov for orgnistoriske endringer Utvidet nettverksmodell (mndtstyrt) Innkjøpslederne i HFene er representert i Ktegorilederforumet eller dnner en styringsgruppe for ktegorilederforumet Ktegorilederforumet får et mndt fr HFene og fordeler ktegoriene på de enkelte HFene og utpeker ktegoriledere som skl lede ktegorirbeidet på vegne v lle HFene Ktegorilederne hr regionlt nsvr for ktegorien Ktegoriledere rpporterer til sin innkjøpssjef i HFet I prksis hr det HFet som ktegorilederen tilhører hele nsvret for ktegorien Sentrlstyrt modell (HV) Innkjøpslederne i HFene er representert i Ktegorilederforumet eller dnner en styringsgruppe for ktegorilederforumet Ktegorilederne rpporterer fglig til regionlt innkjøp, men fortstt formelt til nærmeste overordnede i eget HF RHFet hr det fglige nsvret for ktegorien, mens HFet hr det formelle nsvret for ktegorilederen og ev innkjøpsrådgivere innen ktegorien Sentrl linjemodell Innkjøpsrådgiverne er nstt i en felles sentrl enhet Likefullt vil innkjøpsrådgiverne være fysisk plssert i det enkelte HF Rollene som innkjøpssjefer forsvinner i det enkelte HF, og erstttes fullt ut v ktegoriledere som dermed blir innkjøpssjefer over sin tildelte ktegori på tvers v HFene Behovet for å kjøre helt lokle nskffelsesprosesser, bli ivrettt gjennom t det beholdes en lokl ressurs i hvert foretk. Denne lokle ressursen vil også i noen sker kunne fungere som helseforetkets kontktpunkt mot den regionle innkjøpsfunksjonen 38

39 10. Vlg v orgnissjonsmodell og begrunnelse 10.1 Prosjektgruppens innstilling Prosjektgruppen hr enstemmig nbeflt t innkjøpsfunksjonen i Helse Nord orgniseres etter ktegorier og blir sentrlstyrt der Helse Nord RHF hr det fglige nsvret, men t ressursene fortstt eies v helseforetkene. Det legges også til grunn t lle helseforetkene bidrr i hht størrelse og kompleksitet og t det settes v fgressurser fr helseforetkene som skl bidr i ktegorirbeidet. Dette er smme modell som er vlgt i Helse Vest. Det er også viktig t hvert enkelt helseforetk dimensjonerer sin innkjøpsfunksjon i henhold til sine frmtidige tildelte ktegorier og det rbeidsomfng det innebærer Beslutningsprosess Prosjektgruppen besluttet først hvilke kriterier som skulle gjelde for vlg v orgnissjonsmodell bsert på i hvilken grd de vr med på å muliggjøre målbilde for innkjøpsfunksjonen smt gitte kriterier fr prosjektets mndt. Deretter gjorde prosjektgruppen en grovutvelgelse v lterntivene og tok vekk de lterntivene som åpenbrt ikke vr mulig å relisere. Deretter ble de gjenværende lterntivene vurdert opp mot designkriteriene. De to lterntivene med høyest score ble deretter vurdert en gng til og stt opp mot hverndre. I tillegg ble også et tredje lterntiv som vr en mellomløsning mellom de to ndre lterntivene, evluert. Prosjektgruppen vlgte deretter ut hvilken løsning de ville nbefle ut fr ytterligere diskusjon og presentsjon v løsningen fr Helse Vest Designkriterier Prosjektgruppen ble ening om følgende designkriterier for evluering v modellene: 1. Definere klrere roller og nsvr for å sikre utvikling og etblering v Helse Nord sin innkjøpsstrtegi 2. Sikre strtegisk og opersjonelt smrbeid med HINAS og NNI 3. Sikre effektiv utnyttelse v ressurser og kompetnse for foretksgruppen som helhet uten t noen får det verre enn i dg 4. Sikre effektiv og klre grensesnitt, nsvr og rollefordeling mot vtleeiere og bestillere i det enkelte HF 5. Legge til rette for t Innkjøp blir bedre integrert i den totle verdiskpningsprosessen. 6. Sørge for oppnåelse v økonomiske og kvlitetsmessige mål for nskffelsene ) Det enkelte HF og RHF b) Foretksgruppen totlt sett 7. Legge til rette for bedre prosess for utvikling v strtegi for viktige vre- og tjenestegrupper (innkjøpsgrupper) 8. Sikre effektiv brukermedvirkning 9. Sikre t ALLE nskffelser skjer i henhold til lover og regler 10. Legge til rette for effektiv oppføling v kontrkter og leverndørrelsjoner 11. Legge til rette for effektiv implementering og utnyttelse v innkjøps- og logistikksystemet (ClockWork) og konkurrnsegjennomføringsverktøyet (Mercell) 12. Sikre klre roller og nsvrsfordeling for utvikling og oppfølging v mål 13. Legge til rette for entydige og felles prosesser som enkelt lr seg dokumentere, følge opp og kontrollere i hht god internkontroll 14. Skpe en ttrktiv orgnissjon som fremmer kompetnseøkning og sikring v kunnskpskpitl 39

40 15. Minimerer implementerings- og driftskostnder, smt risiko 10.4 Evluering v de ulike modellene mot designkriteriene Tbell 9 viser prosjektgruppens evlueringer v de ulike lterntivene, ref Tbell 7. 40

41 Tbell 9 Evlueringsmtrise Designkriterium Alterntiv 4 Vekt Skpe klrer roller og nsvr for å sikre utvikling og etblering v Helse Nord sin innkjøpsstrtegi Sikre strtegisk og opersjonelt smrbeid med HINAS og NNI Sikre effektiv utnyttelse v ressurser og kompetnse for foretksgruppen som helhet Sikre effektivt og klre grensesnitt, nsvr og rollefordeling mot vtleeiere og bestillere i det enkelte HF Legge til rette for t Innkjøp blir bedre integrert i den totle verdiskpningsprosessen. Sørge for oppnåelse v økonomiske og kvlitetsmessige mål for nskffelsene; Det enkelte HF / Foretksgruppen totlt sett Legge til rette for bedre prosess for utvikling v strtegi for viktige vre- og tjenestegrupper (innkjøpsgrupper) Sikre effektiv brukermedvirkning Sikre t ALLE nskffelser skjer i henhold til lover og regler Legge til rette for effektiv oppføling v kontrkter og leverndørrelsjoner Legge til rette for effektiv implementering og utnyttelse v ClockWork og Mercell Sikre klre roller og nsvrsfordeling for utvikling og oppfølging v mål Legge til rette for entydige og felles prosesser som enkelt lr seg dokumentere, følge opp og kontrollere iht god internkontroll Skpe en ttrktiv orgnissjon som fremmer kompetnseøkning og sikring v intellektuell kpitl Minimerer implementerings- og driftskostnder og risiko Totlt Vektet gjennomsnittscore 5 3,6 3,5 3,7 4,3 1,7 1,7 2, 7 Prosjektgruppen gv høyest score til lterntiv 6 (sentrl linjemodell med ktegoristyring), men vlgte også å evluere videre lterntiv 3 (utvidet nettverksmodell med ktegoristyring) smt en mellomting mellom disse modellene tilsvrende den modell som er vlgt i Helse Vest. 4 For lterntiv 3 og 6 er det beregnet gjennomsnittscore for begge gruppene som evluerte denne modellen 5 Vektet gjennomsnittscore er beregnet ved å summere produktet v vekt og score for det enkelte kriterium og deretter dele på gjennomsnittlig vektverdi 41

42 10.5 Detljert smmenligning v utvlgte modeller Prosjektgruppen vlgte enstemmig å nbefle t innkjøpsfunksjonen i Helse Nord orgniseres etter ktegorier og blir sentrlstyrt der Helse Nord RHF hr det fglige nsvret, men t ressursene fortstt eies v helseforetkene bsert på vurderingen gjort v PwC og prosjektgruppen i Tbell 10. Tbell 10 Vurdering v utvlgte orgnissjonsmodeller Utvidet nettverksmodell Sentrlstyrt modell (HV) Sentrl linjemodell (mndtstyrt) Mulighet for å oppnå overordnede Helse Nord sine strtegiske målsetninger; nsjonl smkjøring og felles ktegoristyring: Mulig å få til ktegoristyring, men modellen gir liten støtte til smkjøring v metode og prosesser på tvers v Sentrlisert fglig fornkring sikrer mulighet for etblering v ktegoristyring med felles metode og prosesser Sentrlisert fglig og formell fornkring sikrer ktegoristyring med felles metode og prosesser ktegoriene Fortstt risiko for Mindre risiko for Risiko for fvorisering v egne HF fvorisering v egne HF fvorisering v egne HF, men fortstt Vnskelig å implementere geogrfisk nærhet nsjonle prosesser d de må fornkres i lle HFene Enklere å tildele ressurser og nsvr til nsjonle prosesser Mulighet til å oppnå klre og effektive rolle og nsvrsfordelinger: Klr rollefordeling, men det enkelte HF med ktegorinsvr hr nsvr for resulttet i ndre HFer Rigid ressursstyring og llokering på tvers v ktegorier HFene forholder seg enkelt til lokl innkjøpssjef, men må gå vi ktegorileder fr nnet HF for ktegorier styrt v ndre Uklr rollefordeling to sjefer å forholde seg til (formelt og fglig) kn motvirkes ved t nsvr for oppfølging v ktegorier er fordelt mellom HF-ene og RHFet Rigid ressursstyring og llokering på tvers v ktegorier men fordeling som nevnt forn bidrr til forutsigbrhet HFene forholder seg enkelt til lokl innkjøpssjef, men også Innkjøpssjef RHF som hr fglig nsvr Klre roller og nsvr RHFet hr nsvr for resulttet i lle HF og smlet for foretksgruppen Enkel ressursstyring HFene kn forholde seg til lokl innkjøpsrådgiver, men også Innkjøpssjef HN som hr både fglig og formelt nsvr Effektiv gjennomføring v prosesser for ktegoristyring og oppnåelse v økonomiske målsetninger: Minstekrv for å få til ktegoristyring og mulighet for smkjøring v volumer og sklfordeler på regionlt Sentrlisert fglig fornkring sikrer smkjøring v volumer og sklfordeler på regionlt nivå nivå Sentrl fglig enhet medfører Sentrlisert fglig og formell fornkring sikrer smkjøring v volumer og sklfordeler på regionlt nivå 42

43 Utvidet nettverksmodell (mndtstyrt) Risiko for sub optimlisering v egne behov Sentrlstyrt modell (HV) et godt utgngspunkt for å bli med på nsjonle synergier Fortstt noe risiko for sub optimlisering v egne behov Sentrl linjemodell Sentrl fglig og formell enhet gir styringsrett for å bli med på nsjonle synergier Felles prosess for å løfte oppnå nsjonle synergier Mindre risiko for sub optimlisering v egne behov d lle er nstt og blir målt på RHFets resultt Mulighet til å få til god brukermedvirkning i ktegorirbeidet og nskffelsesprosessene: Avhenger v hvor godt ktegorirbeidet implementeres og er en forutsetning for lle lterntivene. Brukermedvirkning er en viktig del v ktegorirbeidet og det er viktig t brukere fr lle relevnte HF involveres, spesielt for de medisinske ktegorier Overholdelse v lover og regler (LOA/FOA) : Fre for ulike prosesser, rutiner og kompetnsenivå for å gjennomføre prosessene iht. LOA/FOA Totlt behov for ressurser: Felles fglig styring sikrer felles prosesser og metoder Felles opplæring og kompetnseprogrmmer Felles fglige støttefunksjoner Felles prosesser skper godt grunnlg for god intern kontroll Alle modellene forutsetter ktegoriorgnisering på tvers v hele RHFet Ktegoriorgnisering vil medføre en mer effektiv ressursutnyttelse og vlgt modell vil ikke i vesentlig grd påvirke det totle ressursbehovet Det totle ressursbehovet, men unntk v sentrle spesilistfunksjoner, vil innebære noe økning v dgens totle ntll innkjøpskonsulenter, unnttt for UNN Tommelfingerregel: 1 ktegorileder + innkjøper per ktegori i gjennomsnitt, men en viss vrisjon mellom kterier etter ktegoriens vtleomfng og kompleksistet må påregnes Utnyttelse v ressurser: Vnskelig å utnytte ressursene på tvers v ktegorier, må gå vi ktegorilederforumet (innkjøpslederne) og forespørre de enkelte HFene om ressurser Helseforetkene styrer sine innkjøpsressurser optimlt i forhold til sitt ktegorinsvr. Mulighet for riktig fordeling v kostnder og ressursforbruk: Antll leverndører > totl omsetning siste 3 år: UNN: 2406, bsis 10 årsv. NLSH: 1544, tilsv. 6 årsv. HFHF:1222, tilsv. 5 årsv HLSH: 1077, tilsv. 4 årsv HFene eier og betler ressurser Skjev ressursinnsts i forhold til volum og ntll kontrkter Rettferdig kostndsfordeling krever t de mindre HFene tilfører flere ressurser og t UNN kn redusere Felles ressurspool, full mulighet for utnyttelse v innkjøpsfglige ressurser på tvers v ktegorier Dersom lle innkjøpsressursene formelt flyttes til RHFet kn lle kostnder 43

44 Utvidet nettverksmodell Sentrlstyrt modell (HV) (mndtstyrt) Alterntivt kn ndel kostnder som følge v skjevfordeling fordeles iht. fordelingsnøkler Grd v endringer i roller og kontroll: Sentrl linjemodell fordeles etter fordelingsnøkler i etterknt Kun mindre orgnistoriske endringer i forhold til i dg Ktegorinsvrlige rpporterer fortstt til innkjøpssjef i HFene HFene får fortstt full kontroll over innkjøpsfunksjonen Ktegorinsvrlige rpporterer fortstt formelt til innkjøpssjef i HFene, men fglig til innkjøpssjef RHF Innkjøpssjefenes rolle i HFene endres HFene får fortstt formell kontroll over innkjøpsressursene, fglige prioriteringer forets v RHFet Mulighet for å innføre ktegoristyring grdvis og prøve ut med piloter: Innkjøpssjefene sin rolle i HFene blir borte og erstttes med ktegorinsvrlige som rpporterer til innkjøpssjef RHF HFene får kun en innkjøpskoordintor igjen, mens mesteprten v innkjøpsressursene prioriteres og eies v RHFet Piloter er mulig, men vnskelig, d det er vnskelig å prioritere dette på toppen v nnet rbeid, spesielt for de små foretkene Implementeringskostnder og -tid: Piloter er fult mulig og vil kunne kjøres med sentrl (RHF) styring uten t det i særlig grd påvirker rbeid med øvrig innkjøp Grdvis implementering mulig Piloter må eventuelt kjøres i en sentrlstyrt modell, siden opprettelse v sentrl linjemodell medfører t lle innkjøpsressursene i HFene blir flyttet til RHFet Implementeringskostndene og -tiden vil ikke skille seg vesentlig mellom de ulike lterntivene d de viktigste kostnds- og tidsdriverne er implementering v ktegoristyring og sentrle spesilistfunksjoner som er felles for lle lterntivene 44

45 11. Videre rbeid Prosjektet Vurdering v innkjøpsfunksjonen i Helse Nord er første fse i etblering v en ny og fremtidsrettet innkjøpsorgnissjon. Selv om mn hr vlgt modell, gjenstår mer detljert design og implementering, gitt t implementering v nbeflingene blir vedttt. I Tbell 11 er det skissert noen v de delprosjektene som gjenstår før den nye orgnissjonen er ferdig designet og implementert. I vedlegg 12.4 er det lget en foreløpig overordnet prosessdokumentsjon for tilbudskonkurrnser og innkjøp i helseforetk i Helse Nord som kn benyttes i det videre rbeidet. Tbell 11 Oversikt over gjenstående delprosjekt Fse/delprosjekt Gjenstående ktiviteter i design v ny orgnissjonsmodell: Tidspln Timeestimt Interne Eksterne Hørings- og beslutningsprosess Sommer 2010? 0 Ferdigstillelse v ktegoristruktur, herunder ferdigstillelse v forbruksnlyse og beskrivelse v ktegoriene smt vurdere gevinstpotensil per ktegori Ferdigstillelse v ny innkjøpsstrtegi bsert på innspill utrbeidet i prosjektet Høst 2010?? Høst 2010?? Detljert beskrivelse v vlgt orgnissjonsmodell, herunder nsvrs og rollebeskrivelser, prosessbeskrivelser (innkjøpshåndbok), rpporteringsstruktur, kompetnsebehov, måling og oppfølging Implementere ktegoristyring: Høst 2010 / Vår 2011?? Konstituere/rekruttere til ny orgnissjon Vår 2011? 0 Gjennomføring v piloter Konstituere/rekruttere til vlgte ktegoritem Utvikling og gjennomføring v opplæring Utvikling v ktegoristrtegier Gjennomføre nskffelser iht. ny ktegoristruktur for piloter Implementering v prosess for vtle- og leverndøroppfølging Høst 2010/ Vår 2011 / Høst 2011?? Implementere øvrige ktegorier Vår 2012?? Følge opp resulttene: Oppfølging og måling v effekt v ny orgnissjon og måloppnåelse i forhold til strtegi og målbilde Høst 2012?? 45

46 12. Vedlegg 12.1 Medlemmer v prosjektgruppen Prosjektleder: Forretningsdirektør Tor-Arne Hug, Prosjektleder Innkjøpsforum: Jonny Jensen (RHF) Monic Sturbkk (RHF) Trond Michelsen (HFHF) Helge Vorren (UNN HF) Helg Jentoft (UNN HF) Merete Holm (NLSH) Ror Skogseth (HLSH) Hllbjørn Tørring (HN IKT) Brukerrepresentnter (3): Ole Jørgen Ulvng, vdelingsleder røntgen, Helse Finnmrk Kirkenes Leiv Hellefosmo, vdelingsleder MTU og BHM, UNN Kjell Berstd, med-tek, NLSH Jurist: Ann Elisbeth Rødvei, Helse Nord RHF Økonom: Gro Ankill, NLSH HF KTV/KVO: Jim Roger Fgerdl, Hovedverneombud Helgelndssykehuset HF Eksterne støtteressurser Reinholdt Bredrup Toms Solstd 46

47 12.2 Prosjektpln med mndt Bkgrunn og formål Helse Nord hr en innkjøpsstrtegi som er fornkret i styrets vedtk i styresk som ble behndlet i november Etter det hr Helse Nord styrket innkjøpsfunksjonen gjennom et stb- og støtteprosjekt som ble gjennomført i 2004 og som ble etblert i Prosjekt Innkjøp fr 1. mi 2005 med mål om å oppnå smordning og innspringer på egne vtler, på HINASvtler og for behndlingshjelpemidler, smt god utnyttelse v innkjøps- og logistikksystemet pr utgngen v Disse målene er i stor utstrekning nådd og begge stillingene i Prosjekt Innkjøp ble gjort fste, jf styresk Oppdtert innkjøpsstrtegi vil være en del v rbeidet med vurdering v innkjøpsfunksjonen. Det er grunn til å tro t det fortstt er et betydelig innspringspotensil fr innkjøp v vrer og tjenester. God orgnisering v innkjøpsfunksjonen er en viktig premiss for å oppnå målene innkjøp hr i forhold til å nskffe vrer og tjenester til riktig kvlitet og på den økonomisk mest fordelktige måte dekke lle innkjøpsområder i lle foretk, slik t lle nskffelser som gjøres blir gjennomført på en innkjøpsfglig god måte og i hht lov og forskrift om offentlige nskffelser smordne nskffelser nsjonlt gjennom HINAS, og regionlt gjennom RHF/HF og Innkjøpsforum, og loklt i det enkelt HF inneh og utvikle god innkjøpskompetnse utvikle og vedlikeholde gode prosesser på initiering v nskffelsesprosjekter, gjennomføring v nskffelser og kontrktsoppfølgning/vtledministrsjon ivret lle oppgver knyttet til vedlikehold og utvikling v innkjøps- og logistikksystem og de grensesnitt systemet hr mot ndre systemer holde god bruker- og leverndørkontkt Det er derfor foreslått å vurdere om innkjøpsfunksjonen er tilpsset de oppgvene innkjøp som fgområde hr nsvr for i Helse Nord, eller om innkjøpsfunksjonen vil være tjent med å tilpsse orgniseringen slik t den i større grd ivretr disse oppgvene, og om funksjonens mndt er i tråd med funksjonens rbeids- og nsvrsområde. Prosjektbeskrivelse innhold og vgrensning Prosjektet skl således foreslå orgnistoriske tilpsninger for beste ivretkelse v innkjøp i Helse Nord som helhet, herunder dgens modell, eller løsninger som: Nettverksmodell (utvidet): o Nettverksmodellen er en forbedret utgve v dgens modell for orgnisering v innkjøpsrbeidet i regionen, hvor innkjøpsjefene orgnistorisk er tiknyttet det enkelte HF, men med felles prosesser og verktøy og med forpliktende smrbeidsvtler og tydelige roller. 47

48 Sentrl linjemodell: o Innkjøpsfunksjon i linje til RHF, men geogrfisk spredt. Gir kort vstnd mellom kjernevirksomheten og innkjøpsfunksjonen på i regionen. Modellen gir en smlet disponering v innkjøpsresursene og foretksgruppen vil brukes felles. HINAS-tilknytning: o Innkjøpsfunksjon i linje til HINAS, men geogrfisk spredt. Prosjektet skl belyse lterntive løsninger ved en eventuell overdrgelse v Helse Nords innkjøpsfunksjon til HINAS. Alterntivt skl ndre tilknytninger til HINAS vurderes. Prosjektgruppen kn også beskrive ndre modeller. Modellene skl beskrives kort og det skl fremmes et nbeflt forslg til hvilken modell som best kn ivret de oppgvene innkjøp skl h nsvr for. Prosjektgruppen skl utrbeide kriterier for vlg v modell som best ivretr målsetningene for innkjøpsfunksjonen. I tillegg skl kriteriene hensynt t de prosesser som funger godt i dg blir videreført og t modellen gir mulighet for t dgens geogrfiske loklisering v innkjøpsressurser kn videreføres. For den nbeflte løsningen, skl prosjektgruppen gi en mer detljert beskrivelse og vurdere strtegiske, økonomiske, juridiske, rbeidsrettslige, rbeidsmiljømessige, fglige og kvlitetsmessige, prktiske og miljømessige konsekvenser. Løsningsforslget skl også skissere en videre prosess hvor forslg til gjennomføring og involvering er sentrlt. Avgrensning Lger og forsyning er ikke direkte en del vurderingene, men det skl beskrives hvilke virkninger orgnisering v innkjøp vil kunne få for disse områdene, smt mot brukere i HFene hvor behovene til kjernevirksomheten vil måtte få et spesielt fokus. Effektmål Prosjektet skl resultere i en nbefling om orgnisering og prosessmessig funksjonlitet som vil bidr til beste utnyttelse v den smlede innkjøpsfunksjonen i Helse Nord. Herunder kn vurderes eventuelle behov tilførsel v nødvendige ressurser etter t eksisterende ressurser er tildelt oppgver for å sikre t Helse Nord hr en riktig dimensjonert innkjøpsfunksjon i forhold til oppgvene på de ulike nivåene. Prosjektgruppen skl nlysere - og så lngt råd er - beskrive gevinster det er mulig å oppnå innenfor innkjøp og forsyning i et 5-års perspektiv. Det skl utrbeides en nbefling v hvordn resulttmålene best kn oppnås. Resulttmål Hensikten med å vurdere orgniseringen, er å finne frem til den best mulige orgniseringen for å t ut gevinster i forhold til å oppnå forbedringer på innkjøpsområdet gjennom gode kontrkter/innkjøpsvtler, lojlitet til vtlene, oppfølging v leverndører, effektivt lgerhold (konsekvenser for lger og forsyning beskrives), effektiv distribusjon (konsekvenser for lger og forsyning beskrives), et godt innkjøps- og logistikksystem, 48

49 effektiv bruk v personlressurser til innkjøp og forsyning, herunder o krv til kompetnsenivå, o smordning v kompetnsen i foretksgruppen o opplegg for å tilføre medrbeiderne den nødvendige kompetnsen for å drive innkjøp og forsyning på en god måte god brukermedvirkning i innkjøpsprosessene god kvlitet på de vrene som nskffes ivretr ytre og indre miljø (inkl etisk hndel) Fser og oppgver Vurdere innkjøpsfunksjonens nåværende orgnisering og funksjonlitet i regionen sett under ett, i RHF-et og i det enkelte HF: - nsjonlt innkjøpssmrbeid gjennom HINAS - regionlt innkjøpssmrbeid gjennom innkjøpsforum og eiendomsforum smt gjennom ndre funksjoner - smrbeid med brukere og økonominsvrlige - fglig kompetnse - nsvr, myndighet og orgnistorisk plssering - oppgvefordeling regionlt og loklt - bruk v og forvltning v innkjøps- og logistikksystem - rbeidsverktøy Oppdtere visjon og strtegi for innkjøp vedttt i 2002 Gå gjennom vedttt visjon og strtegi og oppdtere den i forhold nåsitusjon og fremtidige mål for innkjøpsorgnissjonen Vurdere ktegoriinndeling v nsvrs-/innkjøpsområder Vurdere om og hvordn en fordeling v innkjøpsområder mellom lle innkjøpsmedrbeidere i Helse Nord kn gjøres for å utnytte kpsitet og kompetnse bedre. Innkjøpsfglige vurderinger: Kvlifisert beregning v det økonomiske gevinstpotensilet for Helse Nord Ledelse og orgnisering i Helse Nord lokle innkjøp/regionle innkjøp/nsjonle innkjøp Smrbeid/orgnisering mot bestiller Ansvrsstruktur og rbeidsfordeling Konsekvenser for det innkjøpsfglige miljøet i Helse Nord og HF-ene v de ulike modellene Smrbeid med brukere medvirkning i vlg (kvlitet, rbeidsmiljøvurderinger, mv) og tilbkemeldinger på levert vre/tjeneste Økonomiske vurderinger: Forbedringer v prosessmessig funksjonlitet i nskffelsesprosesser og nnet rbeid innenfor innkjøp Forbedringer i ressursutnyttelsen i forhold til de smlede oppgvene Beregninger v kostnder ved ny/tilpsset orgnisering Finnsieringsstruktur for de ulike modellene (i dg fordeles deler v kostndene etter kostndsnøkkel på HF-ene) 49

50 Strtegiske vurderinger: Smrbeidsform/vtle mellom Helse Nord, HF-ene og HINAS i en fornyet eller endret modell. Orgnisering for de ulike modellene Loklisering ved vlg v de ulike modellene Implementering i eksisterende, den sentrle orgnissjonen eller i HINAS Overdrgelse v nstte og oppgver i RHF/HF/HINAS, for hver modell Juridiske vurderinger: Virksomhetsoverdrgelse i rbeidsmiljølovens forstnd for de modeller det ktuelt. Alterntiv overdrgelse for de modeller det ktuelt. Avtle HINAS/Helse Nord/HF for de modeller det ktuelt. Arbeidstker og rbeidsgivers rettigheter og plikter ved eventuell virksomhetsoverdrgelse Arbeidsrettslige forhold ved de ulike modellene i den grd det er ktuelt: Arbeidsvtler Arbeidsmiljølovgivning og triffvtler Medvirkning og informsjon Nye rbeidsvtler Orgnisering, involvering og gjennomføring tilpsses de modellene der det er ktuelt: Orgnisering v overtkelsen ut fr lterntive løsningsforslg/modeller Forslg til involvering i prosessen Risikovurderinger v prosjektets nbeflinger Risiko i gjennomføringen v nbeflt modell for o Orgniseringen o Styring og ledelse o Berørte medrbeidere o Brukere o Leverndører o Økonomi Prosjektorgnisering og mndt Prosjekteier: Adm. direktør Lrs H. Vorlnd Styringsgruppe - Direktørene i helseforetkene og Helse Nord IKT, Eierdirektør Helse Nord RHF (leder) og konsernverneombud: o Ev Håheim Pedersen o Tor Ingebrigtsen o Eivind Solheim o Jn-Erik Furunes o Pul M. Strnd o Ole Jn Huge o Tone Bjerknes 50

51 Styringsgruppens mndt: - sørge for t mål for prosjektet blir lgt til grunn for prosjektgruppens rbeid - godkjenne prosjektbeskrivelse, pln og mndt - t vgjørelser i viktige spørsmål underveis i prosjektet, herunder revidering v mål, bruk v ekstr ressurser etc. - behndle delrpporter fr prosjektet og den nbeflingen for fremtidig orgnisering som prosjektgruppen nbefler fremlgt for HF-ene og styret - kommuniksjonspln? Prosjektleder Prosjektleder er forretningsdirektør Tor-Arne Hug. Prosjektleders mndt er: - plnlegge, orgnisere og gjennomføre prosjektet i smsvr med vedttte mål - å sørge for t mål og plner, totlt og for den enkelte medrbeider i prosjektet er forstått og kseptert - etblere gode kommuniksjons- og smrbeidsforhold innenfor prosjektet og i smspill med omgivelsene - t inititiv når det oppstår problemer eller muligheter som kn kreve endringer i mål og/eller plner - rpportere til styringsgruppen, og bidr til t det skpes god kontkt med denne - rpportere prosjektøkonomi til styringsgruppen - inngå vtle med og følge opp ekstern prosjektssistnse Prosjektgruppe Innkjøpsforum: o Jonny Jensen (RHF) o Monic Sturbkk (RHF) o Trond Michelsen (HFHF) o Helge Vorren (UNN HF) o Helg Jentoft (UNN HF) o Merete Holm (NLSH) o Ror Skogseth (HLSH) o Hllbjørn Tørring (HN IKT) Brukerrepresentnter (tre): o Ole Jørgen Ulvng, vdelingsleder røntgen, Helse Finnmrk Kirkenes o Leiv Hellefosmo, vdelingsleder MTU og BHM, UNN o Kjell Berstd, med-tek, NLSH Jurist o Ann Elisbeth Rødvei, Helse Nord RHF Økonom o Gro Ankill, NLSH HF KTV/KVO: o Jim Roger Fgerdl, Hovedverneombud Helgelndssykehuset HF 51

52 Prosjektgruppens mndt: Understøtte prosjektleder i rbeidet og bidr til funksjonell gjennomføring v prosjektet gjennom å forplikte seg til oppgven og hensikten med prosjektet levere på de oppgver den enkelte prosjektdeltker får/påtr seg i prosjektets rbeid rbeide målrettet mot de resulttmål som settes for prosjektet etblere felles spilleregler for smrbeid i prosjektet behndle innspill til og foreslå prosjektpln med milepæler utrbeide kommuniksjonspln behndle delrpporter nbefle orgnisering v orgniserningen v innkjøpsfunksjonen i henhold til prosjektbeskrivelsen Arbeidsgruppe(r) oppnevnes ved behov. Oppstrt og fremdrift forslg Oppstrt prosjektgruppe: Forslg 16.november 2009 Presentsjoner Prosjektinnhold Orgnisering Møtepln Fordeling v rbeidsoppgver Prosjektmøter videre forslg (besluttes v prosjektgruppen): 2009: 9.desember 2010: 6.jnur, 27.jnur, 10.februr, 25.februr og 11.mrs. Styringsgruppemøter: 2.desember ved behov for behndling v delrpporter ved sluttrpport/styresk ultimo mrs 2010/styremøtet i pril 2010 Sk fremlegges i styremøte i Helse Nord RHF, den 28. pril Justert tidspln gjennomgås i prosjektgruppen og forelegges styringsgruppen. Levernser: Informsjon om prosjektpln legges ut på intrnett til orientering etter første styringsgruppemøte 2. desember deretter i hht kommuniksjonspln Prosjektgruppemøtene blir rbeidsmøter. Det må påregnes mellomliggende deloppdrg for det enkelte medlem v prosjektgruppen. Utsendelse v foreløpig rpport 25. februr etter prosjektgruppemøtet. Skriftlig tilbkemelding/innspill fr lle prter 5.mrs Ferdigstilling v endelig rpport i prosjektgruppemøtet 11.mrs oversendes styringsgruppen smmen med forslg til styresk. Drøfting med KTV/KVO Endelig behndling i styret i Helse Nord 28.pril 2010 Når behndlingen v prosjektet er sluttført i RHF styret vil det i gjennomføringsfsen kreve behndling i HF styrene, evt. i foretksmøter. 52

53 12.3 Anlyse v resulttene fr spørreundersøkelsen og observsjoner fr intervjuene Utvikling v målbilde og strtegiprosess Svrene fr spørreundersøkelsen viser t mn ntr t innkjøpsstrtegien eksisterer, men den er ikke kommunisert og implementert godt nok i virksomheten. Anlysen v svrene viser t: 58 % 6 mener t det eksisterer en innkjøpsstrtegi 49 % mener t dette er et resultt v inititiv fr ledelsen Men kun 34 % mener t innkjøpsstrtegien er kommunisert i orgnissjonen 31 % mener t innkjøpsstrtegien er forstått 44 % mener t innkjøpsstrtegien er tilpsset Foretksgruppens overordnede forretningsmål og strtegier Økonomi/Finns vurderer utvikling og kommunisering v innkjøpsstrtegi mye høyere enn de ndre gruppene Kommentrer fr spørreundersøkelsen kn tyde på t det er usikkerhet knyttet til begrepet innkjøpsstrtegi: Innkjøp iht. lov og forskrifter om off. nskffelser. Strtegi? Begrepet innkjøpsstrtegi brukt i spørsmålene over oppftter jeg som t vi lltid innhenter tilbud fr flere leverndører før innkjøp, t vi er restriktive med nynskffelser, og t vi forholder oss til regler om godkjenning fr instnser høyere opp ved innkjøp over visse beløp. Prosjektgruppen hr vurdert t hvordn selve prosessen for strtegiutviklingen for innkjøpsfunksjonen foregår, tilsier nivå 2 på modenhetssklen. Dette er bsert på prosjektgruppens refernsermme smt følgende tilbkemeldinger fr intervjuobjektene: Innkjøpsstrtegien i Helse Nord er ukjent for de fleste v intervjuobjektene Innkjøpsstrtegien fr 2002 er veldig generell og fokuserer i ll hovedsk på forsyning og mterildministrsjon Innkjøpsstrtegien er ikke oppdtert siden 2002 Lokle innkjøpsstrtegier eksisterer i svært liten grd Gjeldende innkjøpsstrtegi inneholder ingen konkrete målsetninger eller plner for å nå målene HFHF hr nedskrevne prosedyrer for innkjøp og økonomihåndbok med eget kpittel som omhndler innkjøp NLSH hr nedskrevne prosedyrer, men de er ikke godkjent Intervjuobjektene kom med følgende forslg til forbedring og tiltk: Først og fremst må innkjøpsstrtegien oppdteres og tilpsses dgens drift Viktig t foretket hr en fornkret innkjøpsstrtegi. Dette vil forenkle innkjøpsrbeidet og smrbeidet mellom foretkene Innkjøpsstrtegien må være tilpsset lokle forhold Kommuniksjon v strtegi for innkjøpsfunksjonen er vurdert som nivå 1 d strtegien er dårlig tilgjengelig. Intervjuobjektene kom med følgende tilbkemeldinger vedrørende distribusjon og kommuniksjon v innkjøpsstrtegien Innkjøpsstrtegien er ikke tilgjengelig, de som prøvde å finne denne før intervjuene, fnt den ikke 6 Alle prosenttllene fr spørreundersøkelsen referer til summen v svrlterntivene i stor grd og meget stor grd dersom nnet ikke eksplisitt er nevn. Svrlterntivet vet ikke er holdt utenfor i prosentberegningen. 53

54 Kun de som vr med i å utrbeide strtegien i 2002 kjenner til innkjøpsstrtegien Intervjuobjektene tror t det er svært få i foretkene som kjenner til innkjøpsstrtegien DocMp er tungvint å bruke og finne frem i Dog presenterer UNN innkjøp på introdgene, noe som trekkes frem som positivt Intervjuobjektene kom med følgende forslg til forbedring og tiltk: Innkjøpsstrtegien må fornkres v ledelsen, først d vil den bli kjent i foretket. Det er viktig t ledelsen gir innkjøp den riktige støtten og t mn får nok myndighet ute i foretkene når en skl kjøre prosessene Alle som skl delt i innkjøpsprosessen må kjennskp til innkjøpsstrtegien Det må fokuseres på en opplærende funksjon for de som jobber med innkjøp utenfor innkjøpsorgnissjonen Innkjøpsstrtegien må gjøres tilgjengelig på intrnett og være en del v innkjøps- og logistikksystemet Innkjøp bør presenteres i pssende smlinger for ledere på lle nivå Prosjektgruppen er reltivt godt tilfreds med innholdet i innkjøpsstrtegien og vurderer den til et svkt nivå 3. Dog hr intervjuobjektene flere kritiske tilbkemeldinger: Innkjøpsstrtegien inneholder relevnte retningslinjer for hvordn innkjøpsfunksjonen skl jobbe og hvordn den er orgnisert i dg Strtegien følges i stor grd slik den er beskrevet i dg Deg mener flere t innkjøpsstrtegien til Helse Nord er såpss generell t den i liten grd påvirker driften Det finnes ingen pln for implementering v innkjøpsstrtegien eller føringer for felles prosesser og prosedyrer på tvers foretkene Det er ingen entydig forståelse for hv en innkjøpsstrtegi er og hv den skl inneholde Helseforetkene (HF) forholder seg i stor grd til t dette er Helse Nord RHF sitt nsvr Intervjuobjektene kom med følgende forslg til forbedring og tiltk: Viktig t en ser relitetene i dgens orgnissjon og t en legger tyngde bk beslutningen dersom en ønsker å bli bedre på innkjøp Innkjøpsstrtegien må være spesifikk og kunne fungere som en veileder for brukeren Viktig t innkjøpsstrtegien tr hensyn til lokle forhold Målsetninger i strtegien bør beskrive: - Hvordn en skl sikre smrbeid mellom foretkene - Rollefordelingen mellom HINAS, RHF og HFene - Felles prosess og retningslinjer for lle foretk - Hvordn en skl sikre t brukeren får den rette løsningen - Hvordn en skl opprettholde konkurrnsen i mrkedet - Krv til overholdelse v lover og regler - Hvordn en skl sikre tilstrekkelig kompetnse - Implementeringspln Roller og nsvr Svrene fr spørreundersøkelsen viser t innkjøpsfunksjonens rolle og nsvr er tydelig for de fleste respondentene, men orgnissjonen kn utvikles til å bli mer koordinert på tvers v fortksgruppen. Anlysen v svrene viser t; 63 % mener t innkjøpsfunksjonen er klrt definert 45 % mener t innkjøpsfunksjonen hr tilstrekkelig myndighet Men kun 18 % mener t innkjøpene koordineres i Foretksgruppen 27 % mener t det er dedikerte innkjøpere for ulike vre- og tjenestegrupper 32 % mener t innkjøpsfunksjonen hr en klr strtegisk rolle i Foretksgruppen 54

55 Økonomi/Finns vurderer utvikling og kommunisering v roller og nsvr mye høyere enn de ndre gruppene Kommentrene kn tyde på dårlig kommuniksjon mellom innkjøpere og brukere: For ledere i klinikken er det mnge ktører å forholde seg til og uklrt hvem som hr myndighet til hv. Hvem tr den endelige beslutningen? Synes vi bruker mye tid på å rgumentere for de fglig beste utstyret, og så blir vi ikke hørt på likevel og billigste lterntiv kjøpes inn unsett. Prosjektgruppen hr vurdert innkjøpsfunksjonens orgnisering i dg til å være reltivt god og gitt den en vurdering tilsvrende nivå 3-4. Dog svner flere v intervjuobjektene en klrere rollefordeling mellom HF, RHF og HINAS og gir følgende tilbkemeldinger: Reltivt god forståelse for Innkjøp sin rolle i det enkelte helseforetket Uklr rollefordeling mellom HF, RHF og HINAS Det er ingen koordinering v vtleområdene på tvers v foretkene. Alle foretkene gjør det smme Det er for få ressurser i RHF hvis de skl h en koordinerende rolle mellom HFene Smrbeidet med HINAS fungerer bedre og bedre, men HINAS er lngt unn HINAS hr ikke medisinskfglig kompetnse til å kjøre lle prosesser HFene involveres ikke godt nok i rbeidet med HINAS vtler og føler seg ofte overkjørt Innkjøpsfunksjonen må ikke komme for lngt unn brukeren De mindre foretkene er ikke dimensjonert for å gjøre lle vtler loklt Spesielt de mindre foretkene hr store ressursproblemer. Arbeidet er bundet opp i investeringsprosjekter og en hr ikke kpsitet til å jobbe med rmmevtler Kompetnsen på innkjøp er ikke god nok ute i orgnissjonen blnt de som ikke jobber med innkjøp til dglig Det finns ingen ktegoriinndeling v innkjøp, kun definerte vtleområder som heller ikke er felles på tvers v heleforetkene Intervjuobjektene kom med følgende forslg til forbedring og tiltk: Roller og nsvr må fornkres v ledelsen Innkjøpsstrtegien må være på plss før en kn fordele roller og nsvr Rollefordelingen mellom HINAS, RHF og HFene må være klr, hvem gjør hv, hvem hr nsvr for hvilke ktegorier HINAS kn kjøre prosessen på stndrdiserte produkter HINAS må styres v foretkene Prosjektgruppen er også reltivt fornøyd med hvordn roller og nsvr er definert og implementert og gir dette en score tilsvrende nivå 3. Spesielt trekkes ordningen med brukergrupper frem som en god rbeidsmåte og en effektiv metode for å fordele roller og nsvr. Intervjuobjektene er enig i dette: Innkjøp er flink på innkjøpsprosessen Konseptet med brukergrupper fungerer godt Både fste og situsjonsvhengige brukergrupper benyttes, HF vhengig Fgkunnskpen om produktene og tjenestene er veldig personvhengig, spesielt på UNN hr innkjøp sterk medisinsk fgkunnskp Det er vnskelig for innkjøperne å være gode produkter på grunn v stort spenn i produkter Dog er innkjøp involvert i ulik grd i de ulike HFene: - UNN: Støttespiller i de fleste prosessene - NLSH: Eiendom kjører egne løp, historisk smmen med fylkeskommunen - HLSH/HFHF: Avdelingene kjøper ofte inn uten å t med innkjøp pg t innkjøp ikke hr kpsitet 55

56 Intervjuobjektene kom med følgende forslg til forbedring og tiltk: Innkjøp bør fungere som prosjektledere, men må få myndighet Innkjøp skl h nsvret for å sikre riktig involvering v fg/brukeren Innkjøp må h en sterk rolle for å kunne utfordre fg Innkjøp må h tilstrekkelig kpsitet til å bidr i lle viktige innkjøpsløp Leverndør- og kontrktsledelse Respondentene i spørreundersøkelsen mener t innkjøp er flink til å inngå kontrkter, men de svrer t strtegirbeidet i forknt er mngelfullt og t oppfølgingen i etterknt v kontrktsinngåelse ikke er tilstrekkelig. Anlyse v svrene viser t: Kun 14 % mener t mn hr informsjon om innkjøpsvolumer på tvers v vdelinger/klinikker Kun 19 % mener t mn nlyserer fremtidige behov Kun 12 % mener t det utføres systemtiske nlyser v leverndørmrkedene for viktige vre- og tjenestegrupper Kun 24 % mener t det eksisterer definerte innkjøpsstrtegier for viktige vre- og tjenestegrupper Respondentene mener t vtler ikke er implementert godt nok i virksomheten - 22 % mener t vtlene er gjort tilgjengelig - 5 % mener t brukere gis tilstrekkelig informsjon og opplæring v vtler Leverndørene følges i liten grd opp i etterknt v kontrktsinngåelse - 8 % mener t mn i tilstrekkelig grd evluerer leverndørene i løpet v kontrktsperioden Teknisk personell svrer høyest på overholdelse v LOA/FOA, men smme gruppe gir lvest score på nlyse v leverndørmrkedet Kommentrer fr respondentene kn tyde på t vtlene ikke er godt nok informert og implementert i orgnissjonen. Avtler blir ikke gjort kjent for innkjøpere / ledere innd i foretket. Krvspesifiksjonen som leverndøren forholder seg til er ikke lltid tilgjengelig for bestiller. Brukere og vernetjenesten bør etter min mening få en klrt definert rolle i tilknytning til innkjøp - mht kvlitet, krvspesifiksjon, miljøhensyn, universell utforming, HMSperspektiv, mv. Ang. evluering/vvik - ikke etblert/kjent system for tilbkemelding på produkter fr brukere. Prosjektgruppen er reltivt godt tilfreds med orgnisering og etblering v prosesser for leverndør- og kontrktledelse og vurder den til et svkt nivå 3. De fleste v intervjuobjektene kjenner til prosessen, men svner prosessbeskrivelser: Tilbkemeldingen kn oppsummeres som: Prosessene for utrbeidelse v konkurrnsegrunnlg og spesifiksjoner smt selve leverndørutvelgelsen er stndrdisert Mngler stndrdiserte prosessbeskrivelser for forrbeid og implementering v kontrkter Få foretk hr dokumentert og implementert innkjøpsprosessen, kun HFHF og NLSH svrer t de hr nedskrevne prosesser I de foretk som hr dokumentert innkjøpsprosessen er det kun innkjøp som kjenner til den Intervjuobjektene kom med følgende forslg til forbedring og tiltk: Viktig t hele orgnissjonen kjenner til innkjøpsprosessen. Dette vil være med på å skpe forståelse v hvorfor prosessen tr tid og hvorfor en må forholde seg til LOA/FOA 56

57 Helse Nord burde være nsvrlig for utrbeidelse v prosessbeskrivelser, dermed sikres lik prosess i foretksgruppen Volum og behovsnlyser er vurdert til et sterkt nivå 2 d innkjøperne hr god oversikt over forbruk i eget foretk, men mn hr ikke god nok oversikt over forbrukene på tvers v vdelingene og foretkene. Intervjuobjektene tror ikke t det er noen som systemtisk utfører behovsnlyser over fremtidige behov og kom med følgende tilbkemeldinger: Helseforetkene hr god oversikt over eget forbruk, men ikke på tvers v foretkene På områder uten vtledekning hr en ikke oversikt over nåværende eller fremtidige volumer Informsjonen som hentes ut gir ikke den oversikten som behøves Flere foretk hr ikke god nok oversikt til å gjøre strtegiske behovsnlyser Verktøy for å nlysere verken dgens eller fremtidige behov mngler HLSH tr systemtisk ut forbruksnlyser for eget foretk hvert år Intervjuobjektene kom med følgende forslg til forbedring og tiltk: Hdde vært gunstig med en oversikt på tvers v foretkene slik t mn kunne koordinert innkjøpene bedre Viktig t brukerne involveres i nlysen slik t de kn verifisere tll, spesielt ift service og vedlikeholdskostnder Prosjektgruppen er enig om t mn i liten grd gjennomfører systemtiske nlyser v leverndørmrkedene og hr vurdert nlyse v leverndørmrkedet til nivå 2. Spesielt intervjuobjekter med fg/klinisk rolle mener t de kjenner godt til leverndørmrkedene, men innrømmer også t en hr sterke prefernser mot enkelte leverndører. Følgende tilbkemeldinger ble gitt: Kjenner til enkelte leverndørmrkeder, men hr ikke ressurser til å gjøre systemtiske nlyser Kun innkjøpsressurser med lng erfring kjenner leverndørmrkedene godt En bruker ofte kjente leverndører og produkter Fgpersonellet kjenner sine leverndørmrkeder bedre enn innkjøperne, men de hr lett for å bli frget v kjente leverndører. Det er fortstt vnlig med betlte goder eller forsøk på slikt Flere v HFene gir uttrykk for t de ikke hr behov for å vite mer leverndørene forteller lt selv Intervjuobjektene kom med følgende forslg til forbedring og tiltk: Innkjøp burde bli flinkere på å kjenne leverndørmrkedene for å kunne lge en god strtegi smt mche fgressursene bedre En trenger en systemtisk metode og verktøy for å få bedre kunnskp Viktig t en sikrer t en får med så mnge leverndører som mulig med i mrkedet. Det er derfor viktig å psse på t dette er en del v strtegien i nskffelser Anlysen v leverndørmrkedet må gjøres på en slik måte t den ikke blir frget v brukerens prefernser Strtegiutvikling for innkjøpsgrupper er vurdert som et svkt nivå 2 på grunn v t det mngler en systemtisk prosess for utrbeidelse v innkjøpsgruppestrtegier. Intervjueobjektene peker på t de ikke hr ressurser til å gjøre dette, og t de hr nok med brnnslukning og kom med følgende tilbkemeldinger: Det er liten koordinering og smrbeid mellom foretkene Det lges innkjøpsgruppestrtegier på de områder som mn hr ressurser til, men de er nok ikke strukturert nok Mn tenker på risiko, men mn gjør ikke systemtiske og dokumenterte risikonlyser 57

58 Innkjøpsgruppestrtegien bygger på krvspesifiksjonen, men formliseres ikke For nsjonle nskffelser utrbeides det lltid en innkjøpsstrtegi i forknt som vedts v NNI, men blir i forknt sendt til HFene for uttlelse. Intervjuobjektene kom med følgende forslg til forbedring og tiltk: Det burde være betydelig mer fokus på strtegiutvikling for viktige innkjøpsgrupper Fgeksperter bør være involvert i utvikling v innkjøpsgruppestrtegiene Prosjektgruppen mener en er forholdsvis god på tildelingsprosessen og vurderer leverndørutvelgelse til et svkt nivå 4. Gjennom intervjuene får en inntrykk v t Helse Nord hr gode prosesser, men t mn mngler vtler på mnge områder. For t implementeringen v nye vtler skl lykkes er det viktig med riktig involvering v brukergruppene. Følgende tilbkemeldinger for dette området ble gitt: På de områdene hvor en gjennomfører konkurrnse på, finns gode prosesser, dog mngles vtler på mnge områder Det viktigste er t brukerens interesser ivrets i krvspesifiksjonen. Viktig t mn sikrer t mn hr gode brukergrupper Brukergrupper er nsvrlig for vlg v leverndør. Innkjøpsnsvrlig sørger for det innkjøpsfglige, og brukergruppen hr nsvret for å sikre rett kvlitet Tildelingskriteriene bør være en fordeling mellom pris og kvlitet. Bseres på det økonomisk mest fordelktige tilbudet Både innkjøp og linjen hr nsvret for vlg v leverndør Evlueringen gjøres ut i fr de tildelingskriterier mn hr stt. Kn være vnskelig å få fgfolkene til å forstå t mn må forholde seg til tildelingskriteriene som er stt i forknt Det blir lettere å prøve nye leverndører d en må følge LOA/FOA. Brukerne er villige til å prøve ut nye leverndører Går ut i fr t brukerne er fornøyd med de vtler som er inngått i og med t det ikke er mnge klger, unntkene er enkelte HINAS-vtler Intervjuobjektene kom med følgende forslg til forbedring og tiltk: Gjennomføre leverndørutvelgelse for lle områder der dette er påkrevd Overholdelse v etiske og miljømessige prinsipper fungerer stort sett tilfredsstillende og prosjektgruppen hr vurdert denne til et svkt nivå 3. Intervjuobjektene sier t de forutsetter t dette blir fulgt opp og hr kommet med tilbkemeldinger om t: Er kommet i et direktiv fr direktøren Det burde komme klrere retningslinjer i forhold til hvordn fgmiljøene skl forholde seg til leverndørene på en profesjonell måte Mn hr reelt liten mulighet til å påvirke leverndørene Det hr blitt mer fokus på dette i det siste Intervjuobjektene kom med følgende forslg til forbedring og tiltk: Det burde vært gitt retningslinjer i forhold til hvordn fgmiljøene skl forholde seg i forhold til leverndørene på en profesjonell måte Prosjektgruppen mener t mn på de prosjekter en gjennomfører er flinke til å oppfylle krv i henhold til loven og forskriften om offentlige nskffelser og hr gitt oppfylling v krv i henhold til loven og forskriften om offentlige nskffelser et sterkt nivå 4. Svrene fr intervjuobjektene vrierer mellom foretkene og følgende tilbkemeldinger er gitt i intervjuene: Er generelt flink til å overholde LOA/FOA og det er høyt fokus på dette i prosessen 58

59 HLSH/HFHF: Bryter lovverket i og med t en ikke hr vtledekning på lle områder pg mnglende kpsitet. Mnge direktenskffelser Det er helt nødvendig t en hr fokus på dette området, spesielt med tnke på t det er offentlige midler som skl forvltes Regelverket er for kompliserte til å kunne gjøre de beste innkjøpene Tr for mye tid. Tiden går med til å dokumentere prosess, dermed blir det mindre tid til implementering og oppfølging Ofte er det fokus på å overholde LOA/FOA og ikke gjøre de beste innkjøpene. Redsel for å hvne i KOFA fører til t en overspesifiserer Intervjuobjektene kom med følgende forslg til forbedring og tiltk: Det er viktig med fokus på konsekvenser v lovbrudd og t ledelsen i HFene setter dette på genden i lle HF Det må iverksettes tiltk for å øke vtleporteføljen, særlig til HFHF og HLSH Det må bli økt fokus på prosess som reduserer innslg v personlige prefernser som ikke er det beste for foretkene, både ift økonomi og kvlitete/brukervennlighet Tilgjengelighet og bruk v vtler er gitt et svkt nivå 3 og skyldes t det ofte er uklrt hvem som hr nsvret for å følge opp vtlene. Tilbkemeldingene fr intervjuene er: Uklrt eierskp til vtlene. I dg overlter innkjøp vtlene til brukeren når de er signert Avtlene forvltes i stor grd v fgmiljøene, innkjøp kommer på bnen først når en skl prolongere vtlene Innkjøp hr ikke ressurser til å følge opp vtlene Tilgjengeligheten kunne vært bedre, vtlene er ikke tilgjengelig, en må lltid etterspørre dem UNN: Alle vtler ligger på intrnett foruten enkeltnskffelser Avtler blir ikke fulgt fordi brukeren ikke kjenner til vtlene Intervjuobjektene kom med følgende forslg til forbedring og tiltk: Det bør klrgjøres hvem som skl eie vtlene. I dg er dette uklrt. Dersom innkjøp eier vtlene vil det medføre en mulighet for en strukturert måte å følge opp tilbkemeldingene og koordinere dette mot leverndøren En må få på plss rutiner for å sikre t brukeren blir informert om vtlen. Det er ikke nok t vtlene legges ut på intrnett. Innkjøp må sørge for t vtlene informeres og implementeres Prosjektgruppen mener t det er for lite fokus på oppfølging og kontroll og hr vurdert dette til et svkt nivå 3. Intervjuobjektene mener t det ikke er noen spesiell oppfølging v leverndørene foruten de rent kommersielle forholdene og hr svrt: Ytelsen til leverndøren i forhold til kontrktsbestemmelsene måles i liten grd. Det er leverndørene som tr kontkt hvis en ikke overholder vtler Få ressurser til oppfølging og kontroll (HLSL) På det som går gjennom innkjøps- og logistikksystemet hr mn kontroll og dokumentsjon. Problemet er t det meste v innkjøp ikke går gjennom innkjøps- og logistikksystemet Intervjuobjektene kom med følgende forslg til forbedring og tiltk: Levernsesikkerhet, kursing, tilgjengelighet og support er måter en kn måle leverndørens ytelse Det er viktig t en må få bedre oversikt over vtleområdene først. I og med t ikke lle innkjøp går gjennom innkjøps- og logistikksystemet og en ikke vet hvilke vtler en hr er dette vnskelig 59

60 Økt fokus på internkotroll for å sikre t t leverndørene blir fulgt opp ift vtler og t en henter ut de riktige prisene Systemer og teknologi Respondentene i spørreundersøkelsen mener t innkjøps- og logistikksystemet i liten grd gir tilstrekkelig støtte i innkjøpsrbeidet. Anlysen v spørreundersøkelsen viser t: 36 % mener t innkjøps- og logistikksystemet gir mulighet for å trekke ut relevnte rpporter og nøkkeltll 22 % mener t systemet gir tilstrekkelig støtte til innkjøpsrbeidet 21 % mener t det eksisterer et elektronisk rkiv for håndtering v kontrkter som er gjort tilgjengelig for brukerne DOFFIN benyttes i stor grd ved innkjøp over og under nsjonl terskelverdi - 94 % benytter Doffin ved innkjøp over terskelverdi - 44 % benytter Doffin ved innkjøp under terskelverdi Foretks/klinikkledelse svrer klrt høyest, mens Økonomi/Finns gir lvest score Kommentrer gir inntrykk v t innkjøps- og logistikksystemet ikke er kjent i orgnissjonen: Svner t prosedyrer for innkjøp er gjort bedre kjent i orgnissjonen. Hr for lite viten ng. det med hvordn det gis div. kunngjøringer i det offentlige utd. Innkjøps- og logistikksystemet ClockWork og konkurrnsegjennomføringsverktøyet Mercell er ttt i bruk, men på grunn v t mn ikke er ferdig med implementeringen hr prosjektgruppen vurdert systemer og teknologi kun til et sterkt nivå 3. De intervjuobjektene som bruker ClockWork mener t det er godt nok, men problemet er t mn ikke benytter seg v systemet i lle prosesser og t en ikke bruker ll funksjonliteten i systemet. Intervjuobjektene gir også følgende tilbkemeldinger: Innkjøps- og logistikksystemet er godt nok. Problemet er t ikke lle funksjonliteter brukes. Brukes i ll hovedsk kun til lgervrer Det er vnskelig å hente ut den informsjonen en trenger i systemet ClockWork er ikke ferdig implementert og dette hr ttt lt for lng tid Stort sett bre innkjøp og økonomi som kjenner til innkjøpssystemet Burde h bedre støtte til nlyser v volum og mrked ClockWork skl fungere som et fullgodt innkjøps- og logistikksystem og grensesnitt mot Mercell. Trenger ikke flere systemer, men må implementere ClockWork og den funksjonliteten som systemet gir Bre 300 MNOK v et potensil på 2-2,5 MRD registreres i innkjøps- og logistikksystemet Mercell skl benyttes til konkurrnsegjennomføringsprosessen, men få hr ttt det i bruk Intervjuobjektene kom med følgende forslg til forbedring og tiltk: Alle innkjøp må kjøres gjennom innkjøps- og logistikksystemet Avtlene bør implementeres i systemet Det er viktig t en først øker kunnskpen på prosessen før en begynner å implementere systemet ellers vil ikke brukeren skjønne hvorfor en skl bruke systemet Måling, oppfølging og kontroll På spørsmål om måling, oppfølging og kontroll svrer respondentene stort sett meget lvt på de fleste spørsmålene i spørreundersøkelsen. Respondentene mener t det i liten grd er definert mål for innkjøp og t prestsjonene i liten grd blir målt. Anlysen v svrene viser t: Måling v innkjøpsprestsjoner er i liten grd knyttet opp mot Foretksgruppens overordnede målings- og styringssystem 60

61 Derimot mener 54 % t mn oppnår de fststte mål for nskffelsen Men kun 22 % mener t fststte mål løpende fulgt opp v ledelsen Det er i liten grd stt v tilstrekkelig ressurser til dette rbeidet Kun 8 % mener t ledere måles og evlueres mot deres klinikk/vdelings overholdelse v inngåtte vtler!!! Hele 56 % mener t det ikke skjer noen eller ikke relevnt rpportering v resultter på innkjøp til ledelsen Kun 21 % mener t det mn hr gode rutiner og systemer for internkontroll i prosessene for utrbeidelse v innkjøpsstrtegi, leverndørutvelgelse og kontrktsoppfølging 34 % mener t det mn hr gode rutiner og systemer for internkontroll for oppfølging v overholdelse v lover og regler Kun 12 % mener t det utføres god risikostyring som en integrert del v prosessene for utrbeidelse v innkjøpsstrtegi, leverndørutvelgelse og kontrktsoppfølging Helsepersonell og innkjøp vurderer måling, oppfølging og kontrollen som høyest, mens Økonomi/Finns gir lvest score Kommentrene viser t det er få som kjenner til hvordn mn måler innkjøp: Innkjøp på dette detljeringsnivået er gnske ukjent vil jeg tro for flere ledere enn meg i orgnissjonen. Det er en liten del v en leders hverdg på vdelingsnivå. Dette synes som overordnede ledelsesspørsmål for klinikkledere og sykehusledelse smt innkjøpsseksjon. Foruten egne erfringer med nøye oppfølging v egne kjøp (vrer og tjenester) med oppfølging fr innkjøpsseksjonen kjenner jeg ikke til ndres kunnskper. Derfor vr det vnskelig å besvre spørsmålene (om de skl gjelde kun mine erfringer eller for foretket som helhet) Prosjektgruppen hr vurdert utvikling v mål for innkjøpsfunksjonen til et svkt nivå 3. Dette begrunnes hovedskelig med t innkjøp i liten grd måles. Dette er bsert på følgende tilbkemeldinger fr intervjuene: Innkjøp måles i liten grd, unntk er UNN der innkjøp måles på prmetrer utledet v mål for økonomifunksjonen Linjelederne måles ikke på innkjøp Linjelederne følges i liten grd opp på innkjøp. Orgnissjonen er i liten grd klr over hv som kreves Ingen klr formening om hvordn innkjøp bør måles Intervjuobjektene kom med følgende forslg til mål for innkjøp: - Bevise gevinstrelisering, men dette forutsetter t en får implementert innkjøps- og logistikksystemet - Kpitlbinding i vrelger - Antll nskffelsesprosesser - Avtledekning - Avtlelojlitet - Intern kontroll - Levernsesikkerhet - Kompetnse - HMS - Overholdelse v LOA/FOA, ikke noen sker i KOFA - Implementering Innkjøp følges i liten grd opp på det rbeidet de gjør og prosjektgruppen hr derfor vurdert oppfølging v mål til nivå 2. Dette begrunnes ut i fr følgende tilbkemeldinger: Innkjøp blir i liten grd målt på rbeidet de gjør 61

62 Følges ikke opp fordi det ikke er noe eierskp Måles ikke, det blir en subjektiv vurdering v prosessen Intervjuobjektene mener t det er lite fokus på internkontroll i innkjøpsprosessen og prosjektgruppen hr vurdert implementering v god internkontroll til et svkt nivå 3. Tilbkemeldingene fr intervjuene viser t det forskjeller mellom foretkene. Innkjøpsprosessen er ikke dokumentert God mulighet for etterprøvbrhet i nskffelsesprosessene pg krv til protokoll og pålegg om å følge stndrdiserte prosesser Intervjuene gir som nevnt over inntrykk v det er store ulikheter ift implementering v interkontroll i foretkene: - HFHF o Følges i hovedsk opp v intern og ekstern revisor. De nskffelser som gjennomføres er godt dokumentert o Innkjøpsprosessen er beskrevet i innkjøpshåndboken men det er ikke etblert kontrollhndlinger som skl følge det opp - NLSH o Hr jobbet mye med fullmktsstruktur. Følger opp før utlysning. Fordeling v roller og nsvr. Hr egne rutiner for å følge opp de nsttes hbilitet. Det gjøres stikkprøver. - HLSH o Ingen internkontroll i og med t en ikke hr dokumentert prosessen - UNN o Hr regelverk og økonomihåndbok. Problemet er t mn bruker et tungvint system. Prosessen burde h vært tilgjengelig på intrnett o En hr prosessbeskrivelse og dokumentsjonen ifm nskffelser Menneskelig kompetnse og ressurser Svrene fr spørreundersøkelsen kn tyde på t det jobbes lite med å utvikle og sikre innkjøpskompetnsen innenfor innkjøp i Helse Nord. Svrene kn tyde på t det er få v innkjøperne som hr høyere formlutdnning. Anlysen v spørreundersøkelsen viser: Kun 27 % mener t innkjøpere som jobber med strtegiske problemstillinger hr inngående kjennskp til leverndørmrkedet Kun 12 % mener t virksomheten hr en bevisst strtegi for å tiltrekke seg og beholde topp kvlifiserte fgpersoner innenfor innkjøp Kun 12 % mener t linjeledere hr tilstrekkelig kompetnse for å jobbe målrettet med innkjøp Kun 32 % mener t innkjøpsfget er definert som et eget fgområde Kun 16 % mener t det jobbes målrettet med kompetnseoverføring mellom innkjøpspersonellet Økonomi/Finns vurderer kompetnsenivået som høyest, mye høyere enn innkjøperne selv Kommentrene kn tyde på det er liten kunnskp om innkjøpsvdelingen og deres kompetnse, så veldig mnge hr svrt vet ikke : Vi hr spesilisert innkjøpsfunksjon. Hr ikke inngående kjennskp til deres spesilområde, syntes mnge v spm psset bedre med innkjøpsvd som målgruppe. Jeg hr liten kjennskp til UNN sin innkjøpsvdeling. Her ved longyerbyen forholder vi oss til de innkjøpsvtler som er inngått. innkjøp v vrige driftsmidler som skl ktiveres smrbeider vi med Tromsø. Svlbrd ligger utenfor eøs-området, men vi følger regelverket. 62

63 Utvikling og sikring v kompetnse er v prosjektgruppen vurdert til et svkt nivå 2. Intervjuobjektene mener t innkjøperne hr god kompetnse, men t problemet er t mn hr lt for få ressurser. Kompetnse er på plss, men det skorter på ressurser Viktig t en hr god kjennskp til LOA/FOA prosess, noe som er på plss Intervjuobjektene kom med følgende forslg til forbedring og tiltk: Viktig t innkjøp gjøres kjent i orgnissjonen slik t de hr forståelse v prosessen Innkjøpsfunksjonen bør styrkes innen følgende områder: - Juridisk kompetnse - Prosjektkompetnse - Anlyse og oppfølging v vtler - Produktkompetnse - Kompetnse på sykehusdrift - Forhndlinger Innkjøp må bli flinkere til å bruke Clockwork-kompetnsen som eksisterer i foretket Prosjektgruppen mener t innkjøperne er bundet til innkjøpsfunksjonen og hr vurdert krriereutvikling til et svkt nivå 4. Intervjuobjektene mener t innkjøp ikke er et sttusyrke, men t dyktige innkjøpere kommer seg videre dersom de ønsker det. Følgende tilbkemeldinger ble gitt i intervjuene: Er ikke et sttusyrke, men det er fokus på t fgområdet er viktig Det er personvhengig om en kommer seg videre Mnge synes t de er med på å trenere prosessen, men dette er fordi en ikke skjønner prosessen Mnge synes innkjøp er et nødvendig onde Viktig t innkjøp hr sttus Intervjuobjektene kom med følgende forslg til forbedring og tiltk: Innkjøp burde h høyere sttus enn hv en hr i dg En må sikre t innkjøperne er gode prosjektledere Det må stilles kompetnsekrv til de som skl jobbe med innkjøp Innkjøp er en viktig rolle i foretket som må inkluderes i strtegirbeidet Innkjøp må fornkres v ledelsen Innkjøp kn oppnå høyere sttus ved å gi dem mer nsvr og myndighet Prosjektgruppen mener t det er lite fokus på å sikring v intellektuell kpitl (kompetnsen) i orgnissjonen og hr vurdert denne til nivå 2. Gjennomførte konkurrnser er dokumentert, men det er få v foretkene som hr utrbeidet prosessbeskrivelser v hvordn innkjøpsrbeidet skl gjennomføres. Noen v intervjuobjektene er enige i dette, men svrene viser også t det er ulik sttus i foretkene: Ledelsen hr ikke oversikt over innkjøpskompetnsen Det er ikke gjort noen risikovurdering v kompetnsen Anskffelsesprosessen er dokumentert, men prosessbeskrivelser eksisterer i liten grd eller er gmle Ulik nivå på dokumentering en v prosessene - HF: Er dokumentert i innkjøpshåndboken og konkurrnsedokumenter - HLSH: Kunnskpen er ikke dokumentert, ser t dette er en risiko og t mn burde gjøre det - UNN: Prøver å overføre kompetnse ved t en jobber i mkkerpr Intervjuobjektene kom med følgende forslg til forbedring og tiltk: Utrbeide felles metodeverk for Helse Nord Innkjøp må også h kompetnse på sykehusdrift 63

64 En fg- og en innkjøpsressurs som jobber smmen i tem Øke formlkompetnsen innenfor innkjøp Sikring v intellektuell kpitl må være en del v innkjøpsstrtegien 64

65 12.4 Overordnet prosessdokumentsjon for tilbudskonkurrnser og innkjøp i helseforetk i Helse Nord I dette vedlegget følger et runesett som er et forslg til en prosessdokumentsjon for tilbudskonkurrnser og innkjøp i helseforetk i Helse Nord og som kn brukes i det videre rbeid med gode tilbuds- og innkjøpsrutiner. 65

66 66

67 67

68 68

69 69