P e r s o n a l ressurser og org a n i s a s j o n

Transkript

1 P e r s o n l ressurser og org n i s s j o n

2 O p p b y g g i n g v o r g n i s s j o n e n H i s t o r i k k Lillehmmer ble tildelt De XVII olympiske vinterleker i september Umiddelbrt etter ble det signert en kontrkt mellom den Internsjonle Olympiske Komité (IOC) på den ene siden og Lillehmmer kommune og Norges Olympiske Komité (NOK) på den ndre. I smsvr med kontrktens premisser ble Lillehmmer Olympiske Orgnissjonskomité A/S (LOOC) etblert i november smme år. Avtlen med den Internsjonle Olympiske Komité s t det skulle opprettes en komité, for å plnlegge og gjennomføre lekene. Orgnissjonskomitéen ble eid 51 % v Stten, 24,5 % v NOK og 24,5 % v Lillehmmer kommune. Styret hdde en formell rpportering til IOC. LOOC vr en orgnissjon, som i løpet v fem år skulle plnlegge og gjennomføre lekene og deretter nedlegges. Med ndre ord en typisk tidsbegrenset orgnissjon knyttet til et bestemt formål. Orgnissjonen skulle gjøre oppgven én gng og kun én gng. Orgnissjonen endret krkter den siste perioden til en mer ideell orgnissjon, idet selve gjennomføringen v de mnge test- og treningsrrngementene og selve vinterlekene vr helt vhengige v en særdeles stor frivillig innsts. Ved LOOCs strt ved årsskiftet 1988/89 vr bemnningen en direktør og to til tre dministrtive medrbeidere. I Stortingets grnti overfor Lillehmmer kommune i søkerfsen ble det fstslått t stten skulle forestå utbygging og istndsettelse v veinett, togforbindelser, telekommuniksjon og visse byggeprosjekter, mens Lillehmmer kommune forpliktet seg til å utbygge rener, nlegg og ndre fsiliteter som lå utenfor sttens nsvrsområde. Derved ble selskpet Lillehmmer Olympiske Anlegg (LOA) opprettet. LOA foresto den del v utbyggingen som Lillehmmer kommune sto nsvrlig for. Det ble etblert en etterbrukskomité (EBUK) som skulle rbeide for å sikre etterbruken v nlegg og kompetnse, smt være pådriver for mulighetene rundt et rrngement som de olympiske leker. Denne komitéen ble våren 1989 til etterbruksselskpet Lillehmmer Olympi Vekst A/S (LOV). Med utgngspunkt i spørsmålet Hv er oppgven? ble orgnissjonen bygget opp ut fr fgfunksjoner i en reltivt flt orgnissjonsform. Hovedmålsettingen i denne fsen vr å etblere en pln for å få frem hvilke oppgver funksjonene skulle løse. Se figur 1. Det som krkteriserer en prosjektorgnissjon er: f oppgvens rt f orgnissjonsform f å bringe smmen personer som ikke hr rbeidet smmen tidligere/ulike erfringsbkgrunner. De nevnte punkter må sies til fulle å innfris i LOOC. Smti d i g vr det noe spesielt i forhold til ndre prosjektorgnissjoner, det fntes ingen bsisorgnissjon som kunne etblere prosjektet. Som en illustrsjon på noen v de mnge formelle og uformelle smrbeids- og interessentforhold orgnissjonen skulle forholde seg til, kn ktørkrtet, figur 2, være en god illustrsjon. Det gir uttrykk for hvor mnge ulike interesser og forhold, som LOOC skulle forholde seg til og t hensyn til, under plnleggingen og gjennomføringen v lekene.

3 F i g u r 1 LOOC orgnissjonspln 1989 LOOC 31 medlemmer Lillehmmer Olympiske Orgnissjonskomité Styreutvlg 11 medlemmer Adm. direktør Petter Rønningen Stb Sport Helse/ snitet Kultur Anlegg Mrked Informsjon Teknologi Logistikk Økonomi Administrsjon Sportssjef Kultursjef Teknisksjef Mrkedssjef Informsjonssjef Teknologisjef Logistikksjef Ass. dir Medisinsk hovedns. Adm. sjef

4 F i g u r 2 Eksempler på interessenter Smf. dept. Kultur dept. Stortinget Næringsdept. Kommunldept. Stten Vegdirektortet Næringslivet Sponsorer Offentlige myndigheter Fylker Kommuner Arkitekter LOOC Grunneiere Kulturorg. IOC Miljøbevegelser Skttebetlerne Publikum Nsjonle olympiske komiteer Norges olympiske komité Internsjonle særforbund Medi Nsjonle særforbund Presse Foto NRK Nsjonle/ Internsjonle TV-/rdioselskp Europeiske Kringkstingsunion

5 F i g u r 3 LOOC 1990 LOOC 31 medlemmer Lillehmmer Olympiske Orgnissjonskomité Styreutvlg, 11 medlemmer Adm. direktør Petter Rønningen Plnlegging og kontroll Arrngement Prosjektsstyring Arrngement Arrngementstøtte Informsjon Økonomi og Administrsjon Sport Kultur Helse/snitet Mrkedsføring Logistikk Teknologi Intern og ekstern informsjon Besøk og protokoll RTV- og Pressesenter Økonomi Innkjøp. kontrkter og mterildministrsjon Personl og opplæring Kontordministrsjon

6 V å r e n O p p b y g g i n g s f s e n Oppgvene ble så mnge og komplekse t den flte strukturen måtte brytes opp. Orgnissjonsendringen medførte t flere funksjoner ble smlet inn under områder ledet v direktører. Orgnissjonen vr fortstt en funksjonsorientert orgnissjon med fellesfunksjoner. Se figur 3. LOOC skulle innfri en rekke krv til rpportering i forhold til stten, og det måtte sikres t minst mulig tid og ressurser skulle medgå til etblering v egne systemer og rutiner. Såvel innen det enkelte fgområde som totlt. Fordi orgnissjonen skulle vokse hurtig, vr det også viktig t nye medrbeidere rskt kunne sette seg inn i de dministrtive prosedyrer for å utføre sine funksjoner. Det ble i orgniseringen lgt vekt på tempo, klrhet, regulritet, pålitelighet og effektivitet. Ut fr de krv omverdenen, våre eiere og interessenter stte, smt det som er nevnt i vsnittet over, ble ledelse v prosjektet f vektlgt ut fr følgende prinsipper: f rbeidsdeling (gjennom spesilisering) f nsvr og myndighet f enhetlig rpportering (kun en overordnet) f hierrkisk prinsipp f linjevei Høsten 1990 ble det vedttt v Stortinget t de tre selskpene, som vr blitt opprettet i forbindelse med lekene LOV (Lillehmmer Olympi-Vekst A/S) LOA (Lillehmmer Olympiske Anlegg A/S) LOOC (Lillehmmer Olympiske Orgnissjonskomite A/S) skulle smles i et konsern Lillehmmer OL 94 A/S med en konsernleder. De tre selskpene fortstte som egne A/S, men hdde et felles styre for konsernet. Konsernledelsen hdde den formelle kontkt med deprtement og kommuner/ fylker. Styret i LOOC hdde imidlertid den formelle kontkt med IOC. Fellesfunksjoner ble lgt til konsernstb smt t største bruker-prinsippet ble lgt til grunn for orgnisering v ndre stbs-/støttefunksjoner. Lillehmmer OL 94 AS S t b LOOC LOA LOV Endel dobbeltfunksjoner ble eliminert og flere fellesfunksjoner ble etblert. Orgnissjonen vr fortstt bygget opp etter den hierrkiske modell: f ledere med linjeutoritet f stber med funksjonell utoritet f fellesfunksjoner og delt utoritet H ø s te n p l n l e g g i n g Styret i LOA ble nedlgt og enheten gikk inn som en vnlig linjeenhet i Lillehmmer OL 94. Fellesfunksjonene ble ytterligere smlet under konsernleder, slik t de tre linjeenhetene ble mer rendyrket i forhold til sine oppgver. Styret i LOOC med formell rpportering til IOC ble opprettholdt. LOVs tilknytning til Lillehmmer OL 94 ble løsere, idet etterbruksselskpets virksomhet ble utvidet til også å inkludere de ndre renkommunene i tillegg til Lillehmmer. Se figur 4. Å r s s k i f t e t / p l n l e g g i n g LOV ble i desember 1992 formelt skilt fr Lillehmmer OL 94 og dets oppgve ble definert til drift v nleggene før og etter

7 F i g u r 4 IOC Styret Lillehmmer OL 94 AS Styret LOOC AS Adm. direktør Henrik Andenæs Styret Lillehmmer Olympi Vekst AS Juridisk sjef Arne Alnæs Smfunnskontkt Torill Broch Seeberg Direktør Controller Osmund Uelnd Direktør LOOC Arrngement Petter Rønningen Adm.dir.* Utbygging Bjørn Sund Direktør Mrked/ Utvikling Sigmund Thue Direktør Informsjon Age Enghug Direktør Økonomi/ A d m i n i s t r s j o n Bjørn Brenn Direktør LOV Jonfinn Fløtre Adm.dir. Arrngement Arr. støtte Kringksting Presse/Medi Besøk og protokoll Stb Arener Hller Boliger RTV-senter/ pressesentr Stb Mrkedsprosjekter Mrked Utvikling/Etterbruk Informsjon/PR Presse/ Mediekontkt Design Lillehmmer Olympiske Informsjonssenter Personl/ Orgnissjon Økonomi/ Anskffelser/MA/ Dokumentsjon Prosjektstyring Administrsjon Drift og vedlikehold Forretningsutvikling rener og nlegg * Stedfortreder for Henrik Andenæs lekene. Et nytt selskp, Olympi Utvikling, ble etblert for å ivret utviklingspotensilet i regionen som følge v lekene, smt å rbeide for etterbruk v bl.. systemer og kompetnse, og sikre rrngementer til nleggene. Styret i gmle LOOC ble nedlgt og LOOC ble innfusjonert i Lillehmmer OL 94 AS, som skiftet nvn til LOOC A/S. All virksomhet innenfor nye LOOC AS vr konsentrert om plnle g- ging og gjennomføringen v selve rrngementet. Orgnissjonsendringen g en klrere synliggjøring i forhold til gjennomføringen v t e s t- og t r e n i n g s r r n g e m e n t e n eog selve lekene. Nye orgnissjonsenheter rener vr etblert so m m e- ren 1992 og bemnnet med en ledelse. Den øvrige o r g n i s s j o- nen rettet virksomheten og ressursinnstsen mot renene. Dette vr det første skrittet i rbeidet med å tilpsse orgnis-

8 F i g. 5 Styret OL-president G. Heiberg Adm.dir H. Andenæs Cont., Miljø Kvlitetssikr. O. Uelnd Direktør Juridisk Smf. kontkt Visedm.dir P. Rønningen Arrngement Arr. støtte Pers.ress/ Org. Mrked/ Utv. Utbygging Informsjon Øko./ Adm. I. Flugsrud Direktør S. Strnd Direktør G. N. S ø n d e r s r ø d D i r e k t ø r B. Sund Direktør S. Thue Direktør A. Enghug Direktør B. Brenn Direktør I n n k v r t e r i n g/ Forpleining Sport Trnsport Personl/ Orgnissjon Arener Mrked Pressetlsfunksjon P r o s j e k t s t y r i n g / P l n l e g g i n g Kringksting Sportsrener Sikkerhet/ A k k r e d i t e r i n g Frivillige Hller Mrkedsprosjekter Info/PR Økonomi m.m. Presse/ Medi K u l t u r / K u l t u r- rener Helse/ Snitet Gjennomføringsorg. Boliger m.m. Utviklig Design Administrsjon Besøk og protokoll Dt Pressesenter Telekomm. Arenutrustning Billett

9 Dette vr det første skrittet i rbeidet med å tilpsse orgnissjonen til en mtriseorgnissjon hvor såvel plnleggings- som gjennomføringsoppgvene ble ivrettt. Se figur 5. V i n t e r e n / o g h ø s t e n f o r b e r e d e l s e t i l g j e n n o m f ø r i n g e n Det ble ikke rrngert prøve-ol, men istedet en rekke test- og treningsrrngementer i regi v egne rrngementskomitéer. Dette ble gjort for å skffe rrngementene egne sponsorinntekter utover de sponsorvtlene som vr benyttet til OL-rrngementet. Ulike fgfunksjoner deltok ktivt for å teste sine funksjoner og funksjonærer, smtidig som renledelsene vr medlemmer v komitéene. Forn de fleste testrrngement ble det gjennomført simuleringer på den enkelte ren for å sikre t prosedyrer, rutiner og oppgver vr klrt definert og kjente. Ressurser ble stt inn mot rener og rrngementer, mens oppgvene i bsisorgnissjonen ble redusert i denne perioden. Etter gjennomføringen v rrngementene våren 1993, ble det forettt en evluering v det enkelte rrngement og v helheten, dette dnnet grunnlget for eventuelle j u s t e r i n g e r / e n d r i n g e r. Høsten 1993 ble det også gjennomført simuleringer pr. ren og mellom renene for å sikre t bl.. prosedyrer, retningslinjer og kommuniksjon for normlsitusjoner og krisesitusjoner vr etblert og fungerte etter plnen. J n u r / f e b r u r g j e n n o m fø r i n g e n v l e k e n e Orgnissjonsmodellen vr en mtrise, hvor renene vr hovedenhetene, og fgfunksjonene vr støttefunksjoner for renene.

10 M r s u g u s t v v i k l i n g Funksjoner som skulle ivrets unsett fg vr slg, rpportering, rkivering etc. Orgniseringen tok derfor utgngspunkt i funksjon, og det ble tilstrebet en så flt struktur som mulig. Erfringer fr tidligere rrngører tils t vviklingsperioden burde være så kort som mulig. Plnleggingen v vviklingen strtet derfor llerede i mi 1993,med beskrivelse v oppgver som skulle ivrets etter lekene og hvor nedrigging smt sikring v verdiene på renene spesielt ble vektlgt. Se figur 6. F i g u r 6 Avviklingsorgnissjonen Leder Nestleder Stb Fsiliteter Økonomi Pers. ress./ Org. Arr. Støtte Informsjon Mrked Bemnningsmessig ble orgnissjonen redusert som følger Pr. 31.mrs 228 medrbeidere sluttet Pr. 30.pril 182 medrbeidere sluttet Pr. 31.mi 144 medrbeidere sluttet Pr. 30.juni 110 medrbeidere sluttet Pr. 31.juli 63 medrbeidere sluttet Pr. 31.ugust 61 medrbeidere sluttet

11 P e r s o n l - / o r g n i s s j o n s s e k s j o n e n A n s v r o g r o l l e r Personl-/orgnissjonsseksjonen hdde en strtegisk, pådrivende, koordinerende, dministrtiv og rådgivende rolle i forhold til tiltk på de personlpolitiske områdene. Ansvret for rekruttering, utnyttelse, utøvelse og utvikling v kompetnse lå i linjen. Seksjonen hdde prosjektnsvret for bekledning før og under lekene fr designfsen til utlevering v bekledningen. P e r s o n l p o l i t i s k e p r i n s i p p e r Personlpolitikken vr definert som helhetlig ivretkelse v lle elementer som påvirker menneskene i orgnissjonen. Disse elementene vr: f mål, strtegier f orgnissjon f systemer, prosedyrer f kompetnse f orgnissjonskultur f ledelse S y s t e m e r o g p r o s e d y r e r Systemer og prosedyrer ble etblert for å sikre en resulttorientert rbeidsmetode og for å bidr til å styre kursen K o m p e t n s e Rekrutteringspolitikken hdde som målsetting å rekruttere kompetente og umiddelbrt opertive medrbeidere. Opplærings- og utviklingstiltk vr derfor tilknyttet de oppgver som skulle utføres og bidro til t den enkeltes nsvr, rolle(r) og oppgver ble klrt definert. O r g n i s s j o n s k u l t u r De fem grunnverdiene glede, nturlighet, nærhet, delktighet og fir ply dnnet grunnmuren for det som preget smrbeidet i orgnissjonen. L e d e l s e Personlnsvret vr desentrlisert og ledelse skulle utøves ut fr de etblerte verdiene (= våre lederprinsipper). Grunnlget vr t de rmmebetingelser vi hdde for vårt rbeide skulle være kjent og forstått v lle medrbeidere. M å l, s t r t e g i e r Alle fikk kunnskp om mål og strtegier i forhold til: f OL-sken f orgnissjonen f eget funksjonsområde f egen jobb O r g n i s s j o n Målsettingen vr å h en hensiktsmessig orgnisering sett i relsjon til prosjektets utvikling. P o l i t i k k p å k o m p e t n s e u t v i k l i n g Bkgrunnen for politikken vr t det med LOOCs strmme økonomiske rmmer vr sterkt behov for: f Å utnytte den kompetnse som vr i orgnissjonen f Å tilpsse eksisterende kompetnse til endrede oppgver. M å l Målet vr å utvikle, iverksette og følge opp tiltk innenfor: f orgnissjon f orgnissjonskultur f ledelse f kompetnse f rrngementsopplæring f interninformsjon

12 S t r t e g i e r De strtegiske områdene og målene i dette rbeidet vr: Orgnissjon Å h delttt i orgnissjonsutviklingsrbeid med fokus på etblering v systemer for og vklringer i forhold til nsvr, roller og myndighet. Det ble utrbeidet gjennomføringsstrtegier pr. orgnistoriske enhet og funksjonsbeskrivelse for den enkelte stilling. Det ble rbeidet for å sikre en smidig overgng til renorgnissjon og deretter til vviklingsorgnissjonen. Orgnissjonskultur Å h initiert og sørget for dministrsjon v fellestiltk for å oppnå en orgnissjonskultur preget v grunnverdiene, økonomisk nøkternhet og miljøbevissthet. Verdiene nærhet, delktighet, fir ply, nturlighet og glede skulle også prege orgnissjonen. Den enkelte orgnissjonsenhet gjennomgikk verdiene for å komme frem til hv som skulle vektlegges i deres smrbeid. Det ble rrngert temkvelder for lle medrbeidere som skulle gi den enkelte innsikt i/forståelse for/inspirsjon til rbeidet i orgnissjonen. Sosile smmenkomster, utflukter og renbefringer ble også vektlgt. Ledelse Å bevisstgjøre lederne på hv ledelse vr i vår orgnissjon. Det ble gjennomført fste toppledersmlinger for å sikre enhetlig ledelse. Den enkelte orgnissjonsenhet gjennomførte ledersmlinger for å komme frem til hvordn ledelse i deres enhet skulle utøves. Det ble videre etblert et lederforum hvor lle ledere ble invitert, og hvor tem med utgngspunkt i ledelse i orgnissjon ble ttt opp. Et eget progrm for ledero p p l æ r i n g for lle ledere i g j e n n o m- føringsorgnissjonen ble utrbeidet og gjennomført siste hlvår 1993 for å bidr til en felles ledelse under rrngementet. Kompetnse f Å h bidrtt til kompetnseoverføring i forbindelse med erfringer gjennom trenings-, test- og ndre rrngementer. f Å h sørget for kompetnsutviklingstiltk primært i prosjektstyring og prosjektrbeid. f Å h initiert og dministrert tiltk for medieopplæring. f Å h koordinert øvrige tiltk og d-hoc-opplæring. To kurs i prosjektrbeid ble tilbudt lle nstte fordi mnge hdde liten eller ingen erfring fr prktisk prosjektrbeid. Arrngementsopplæring Det ble i smrbeid med frivilligseksjonen etblert tilbud på språkkurs for lle nstte. Eget progrm for lederopplæring, som nevnt ovenfor, ble utrbeidet og gjennomført for lle ledere i gjennomføringsorgnissjonen høsten Det ble gjennomført simuleringer for hver ren før testrrngement våren/høsten Simuleringer for hovedopersjonssenteret, smt for lle rener og smrbeidende prter, ble gjennomført i desember Hovedmålsettingen vr å sikre kommuniksjons- og beslutningsrutiner, smt å teste de beredskpsrutinene som vr utrbeidet. Dette vr også et tiltk for å sikre smrbeid internt i den enkelte ren, og på tvers i orgnissjonen. Intern informsjon Å h bidrtt ktivt til etblering v riktige informsjonsknler og til riktig interninformsjon. Allmøter for lle medrbeidere ble rrngert med jevne mellomrom. Hovedmålsettingen vr å gi felles informsjon om

13 situsjonen, smt om utfordringene kommende periode. I siste hlvdel v 1993 ble llmøtene spesielt benyttet for å gi inspirsjon og motivsjon for medrbeidere. Det ble etblert et internbld, Olympiposten, og personlmeldinger ble distribuert til lle medrbeidere på dt. M å l g r u p p e r Kompetnseutnyttelse og -utvikling i LOOC hr vært rettet mot en eller flere v følgende tre målgrupper: f Alle LOOCs medrbeidere f Spesielle grupper medrbeidere knyttet til stillingsnivå, orgnissjonsenhet og/eller fgkompetnse f Enkeltpersoner G r u n n l e g g e n d e p r i n s i p p e r All kompetnseutnyttelse og -utvikling hr vært: f Resulttrettet og definert i fktiske behov ( Need to ikke nice to ) f Resulttsikret ved t lle mål og milepæler følges opp og derigjennom sikrer resultter f Lerning by doing fornkret, dvs. være prktisk orientert og knyttet til dglig rbeid f Fornkret i grunnverdiene; delktighet, nturlighet, nærhet, fir ply, glede og våre etiske retningslinjer f Preget v økonomisk bevissthet og nøkternhet f Primært tilknyttet intern kompetnse og ressurser f Preget v våre miljømål og bidrtt til økt miljøbevissthet. B e m n n i n g s - / r e k r u t t e r i n g s - / d e r e k r u t t e r i n g s p o l i t i k k B e m n n i n g s p o l i t i k k En bemnningspolitikk ble etblert, og hdde som mål å sikre en kvlittiv og kvntittiv riktig bemnning på et hvilket som helst tidspunkt i orgnissjonens levetid ved : f At bemnningsplnleggingen ble utført så effektivt som mulig gjennom kontinuerlig vurdering v den kvlittive og kvntittive bemnning f At den rådende bemnningspolitikk/plnlegging hele tiden skulle være i henhold til bemnningsplner i godkjent budsjett f At kompetnsen på tvers v orgnissjonen ble vurdert og t den enkelte medrbeiders potensile/vekstpotensile til å påt seg nye rbeidsoppgver ble spesielt fokusert f At kritiske nøkkelstillinger ble definert for til enhver tid å kunne ersttte disse f At det så lngt som mulig skulle tilstrebes en geogrfisk spredning i rekrutteringen v medrbeidere f At det ved vlg mellom to kndidter, henholdsvis innenfor/ utenfor regionen, ble regionskndidten foretrukket f At lle stillinger ble lyst ut internt. Ekstern utlysning v stillinger ble gjennomført etter behov. Annonsemedi ble vurdert i hvert enkelt tilfelle etter nttt nytteverdi. f At det i enkelte tilfeller unsett stillingsnivå ble benyttet/vurdert hedhunting f At orgnissjonen skulle være konkurrnsedyktig i de mrkeder vi rekrutterte fr, men ikke være lønnsdrivende i rbeidsmrkedet i Opplnd fylke. Gjennom dette vr målsettingen t orgnissjonen skulle få en bemnningsprofil som psset orgnissjonen, og en bemn-

14 ningsplnlegging som ble styrt v ktiviteter/behov og budsjetter. Bemnningsbudsjettet hr som de øvrige budsjett i orgnissjonen vært revidert fem gnger. Endringer ble gjort både når det gjldt det kvntittive som det kvlittive behov for medrbeidere gjennom prosjektets levetid hdde mn vunnet større og sikrere innsikt i de krv som måtte tilfredsstilles for å løse oppgvene. Orgnissjonen etblerte et stillings- og lønnssystem bestående v ni nivåer. Alle stillinger ble under stillings- /krvsnlysen plssert inn i nivå ut fr oppgvenes kompleksitet, nsvr og krv til stillingsinnehver. R e k r u t t e r i n g s p o l i t i k k Rekrutteringspolitikk ble definert som lle tiltk som ble iverkstt fr behovet for ny medrbeider oppsto til den nstte tiltrådte stillingen. Prosessen skulle være profesjonell i den betydning t den skulle være preget v etikk, systemtikk og gode fg-/menneskekunnskper. Utførelsen v denne politikken skulle skje i smsvr med initiert bemnningspolitikk, og veiledende retningslinjer for nsettelser i orgnissjonen slik: f Stillingsnlyse og krvspesifiksjon ble lltid utfylt f Det skulle være konkurrnse rundt lle stillinger i orgnissjonen, det vil si t det til enhver stilling måtte være flere enn én søker f Ved utvelgelse v medrbeidere skulle det fokuseres på f fglig dyktighet f rbeidsinnsts/effektivitet f resulttorientering f smrbeidsevne/fleksibilitet f inititiv f nsvr f lojlitet f umiddelbrt opertive f Innstilling om nsettelse skulle forets på grunnlg v intervju og refernseprofil f Godkjenning v innstilling Fsene i rekrutteringsprosessen kn kort summeres som følger 1. Meldt behov fr enhet til personl-/orgnissjons seksjonen i henhold til budsjett 2. Utrbeidelse v stillingsnlyse/krvspesifiksjon fr leder 3. Utrbeidelse v stillingsnnonse bsert på nlysen v personlkonsulent 4. Beslutning v nnonseringsmedium/medi mellom leder og personlkonsulent 5. Registrering v søknder og bekreftelse på mottk v søknder i personl-/orgnissjonsseksjonen 6. Vurdering v søkermssen v leder og personlkonsulent 7. Innklling v kndidter til førstegngsintervju 8. Intervju v kndidtene smt vurdering for videre intervju forettt v leder og personlkonsulent 9. Innklling v finlekndidter 10. Intervju v finlekndidter og sluttvurdering forettt v leder og personlkonsulent 11. Refernsekontroll forettt v leder og/eller personlkonsulent 12. Innstilling med forslg til lønn utrbeidet v leder 13. Tilbud 14. Aksept 15. Retur v søknder som ikke vr ktuelle I den siste perioden v prosjektet ble kortere engsjementer eller konsulentinnleie mer ktuelt enn fste nsettelser. Dette ut fr de spesifikke oppgver som skulle løses, og fordi en rekrutteringsprosess ville t for lng tid.

15 I rekrutteringsrbeidet ble det kun unntksvis benyttet hjelpeverktøy i tillegg til intervjuer. I spesielle perioder, hvor ntll rekrutteringsoppgver vr stort, ble eksternt rekrutteringsbyrå benyttet for å bidr til hele eller deler v prosessen. Utvelgelsen v kndidter ble bsert på f personlige egenskper f holdninger f verdier f motivsjon Ved nsettelse v medrbeidere til rbeidsgrupper (tem) ble det ttt hensyn til ulike mennesketyper for å sikre en god kjemi og en godt fungerende gruppe. Dette vr for oss viktig, d det vr spesielle oppgver som skulle løses på kort tid under sterk mediefokusering. Fordi prosjektet utviklet seg så rskt, ble fleksibilitet fokusert mye på, d både orgnisering og funksjoner kunne endres i perioden. For å understreke viktigheten v dette, ble fleksibilitet også ttt med som et element i rbeidskontrktene. D e r e k r u t t e r i n g s p o l i t i k k Orgnissjonen hdde som målsetting å etblere et vviklingsprogrm som skulle: f Sikre en ryddig vslutning v LOOC etter lekene f Legge forholdene optimlt til rette for nstte med tnke på ny jobb etter kontrktstidens utløp i LOOC f Gi nstte en mentl forberedelse på den situsjon som oppsto etter lekene f Sikre orgnissjonen mest mulig ro rundt forberedelsene til gjennomføringen v rrngementet For å nå denne målsetting ble det etblert et prosjekt Derekruttering, hvor flere ktiviteter inngikk. Arbeidet med dette prosjektet ble strtet våren Prosjektet hdde følgende delelementer: f Krtlegging v ønsker/behov fr den enkelte medrbeider høsten 1992 f Krtlegging v kompetnse i orgnissjonen. Et smrbeidsprosjekt med Norges Hndelshøyskole (NHH) og Bedriftsøkonomisk Institutt (BI). Krtleggingen foregikk i tre fser, høsten 1992, høsten 1993, smt under gjennomføringen v rrngementet f Erfringsinnhenting fr ndre orgnissjoner som hdde gjennomført nedbemnninger f Utrbeidelse v mediestrtegi som tok sikte på å sikre redksjonell omtle v LOOC-medrbeidernes kompetnse f Relsjonsbygging mot smrbeidsprtnere med tnke på mulig nsettelse v medrbeidere fr LOOC f Nyttiggjøring v kontktnettet til medlemmer v styret, ledelsen og ndre nøkkelpersoner for mrkedsføring v kompetnsen i LOOC f Etblering v fleksible overgngsordninger for nstte som ble tilbudt ny stilling før lekene vr vsluttet

16 f Utrbeidelse v stndrd stillingsbekreftelser med generell informsjon om orgnissjonens krv til medrbeidere, smt spesifisering v den enkeltes oppgver og nsvr og med en spesiell design f Utrbeidelse v en presentsjonsktlog over fgseksjonenes funksjoner og kompetnse med smme design som stillingsbekreftelsene f Gjennomføring v et konstruktivt krrierenlyseprogrm hvor målsettingen vr å bevisstgjøre den enkelte i rbeidet mot ny jobb og effektivisere jobbsøkeprosessen. Eksterne konsulenter utrbeidet og gjennomførte progrmmet med kvlitetssikring fr personl-/orgnissjonsseksjonen f Oppbygging v et kompetnsesenter hvor medrbeidere kunne utrbeide CVer, søknder, h tilgng på viser, tidsskrifter o.l. f Rådgivning i forhold til utrbeidelse v CVer, søknder, vider e krriere o.l., smt muligheter for den enkelte til å gjennomgå TPPA (Thoms Person Profil Anlyse) f Gjennomføring v temmøter med bl.. Olympiutvikling (etblering v egen bedrift), to temmøter med Mnpower og ett med Arbeidsformidlingen P o l i t i k k p å l ø n n s - o g r b e i d s v i l k å r Den overordnede politikk på lønns-/rbeidsvilkår vr å iverksette tiltk for å sikre t LOOC tiltrkk seg og beholdt medrbeidere med den ønskede kompetnse til og med vviklingen v lekene i I tillegg tiltk som g medrbeiderne positiv opplevelse v LOOC som rbeidsgiver. L ø n n s p o l i t i k k LOOC hdde et fleksibelt lønnssystem som tilpsset seg de mrkeder hvor den ønskede kompetnse vr. Lønn og øvrige betingelser vr konkurrnsedyktige på lndsbsis, smtidig som de ikke vr lønnsdrivende i regionen. I 1990 ble Personlforeningen i LOOC dnnet (LOPF), som på vegne v medlemmene skulle forhndle med ledelsen om lønns- og rbeidsforhold. Det ble gjennomført årlige lønnsforhndlinger med LOPF. I tillegg gjennomførte orgnissjonen kontinuerlig endringer og ndre skjevhetsvurderinger v stillings- og lønnsnivå. Lønnssystemet vr inndelt i ni nivåer hvor nivå en til fem ble vurdert som ledende stillinger, og derved definert til ikke å omfttes v Arbeidsmiljølovens bestemmelser om overtid. Det ble inngått vtle med LOPF om utbetling v et prosjekttillegg til medrbeidere som sto kontrktstiden ut. Størrelsen på prosjekttillegget vr vhengig v den enkelte medrbeiders nsiennitet og personlige lønn. Tiltket skulle bidr til å beholde medrbeiderne/kompetnsen til over lekene. I forbindelse med overtidsrbeide ut over to timer fikk medrbeiderne utbetlt godtgjørelse for overtidsmt. Stillingsnivå en til tre hdde vtle om tjenestebil, og stillingsnivå en til fire hdde vtle om telefon og viser. LOOC sørget for grtis prkeringsplsser til de nstte ved rbeidsplssen.

17 A r b e i d s t i d LOOC hdde frem til høsten 1993 ordinær rbeidstid kl til kl Med bkgrunn i t orgnissjonen ble renbsert og hvor frivillige funksjonærer (nivå 1-ledere) ktivt deltok i plnleggingsrbeidet, vr det behov for mer fleksible rbeidstidsordninger, d renoppgvene ofte måtte løses på ettermiddgs-/ kvelds-/helgetid. Fr november 1993 ble det etter forhndlinger mellom ledelsen og Personlforeningen innført nye rbeidstidsordninger : f Fleksitid som innebr en kjernetid fr kl til og medrbeiderne justerte sin egen rbeidstid utover dette innenfor en gjennomsnittlig rbeidstid på 37,5 timer pr. uke. f Forskjøvet rbeidstid som innebr individuell skriftlig vtle for hver enkelt dg med forskjøvet rbeidstid, og hvor vtlen ble godkjent v både leder og rbeidstker. En kompenssjon for hver forskjøvet time utover kl på hverdger og ved helgerbeid ble gitt. Arbeidspresset vr i perioder svært stort for enkelte medrbeidere. Administrsjonen vholdt jevnlige møter med A r b e i d s t ilsynet for å diskutere ulike løsningsforslg og for å sikre t orgnissjonen rbeidet innenfor de rmmer Arbeidstilsynet stte. R e i s e r e g u l t i v, d i e t t - o g f l y t t e g o d t g j ø r e l s e Politikken vr t LOOC l seg på sttens stser i sitt reiseregultiv, godtgjørelsen for diett under tjenestereiser og flyttegodtgjørelse ved flytting til Lillehmmer. P o l i ti k k v e d p e r m i s j o n e r LOOCs politikk ved ulike typer permisjoner vr det som er vnlig i offentlige orgnissjoner. S y k e l ø n n Politikken vr t det ble gitt full lønn i inntil ett år ved sykdom. P e r s o n l f o r s i k r i n g e r Nivået på personlforsikringene ble vurdert ut fr hv som vr vnlig ellers i rbeidslivet. Den kollektive pensjonen lå på nivå med hv som vr vnlig for nstte i en offentlig orgnissjon. For de nstte ble det tegnet pensjons-, gruppelivs-, ulykkes-, yrkesskde- og reiseforsikringer. B o l i g p o l i t i k k Boligpolitikken vr t den enkelte medrbeider selv hdde nsvr for å sikre seg bolig i den perioden de vr nstt i LOOC. Gjennomgngshybler ble stilt til disposisjon i en oppstrtingsperiode. Disse hyblene kunne beholdes i inntil tre måneder, slik t mn fikk tid til å finne seg permnent bolig. Noen få medrbeidere hdde bolig med i nsettelseskontrkten. Til disse ble det innleid leiligheter og boliger. For øvrig inngikk ikke LOOC vtler om hus/leiligheter for i neste omgng å leie de ut videre til medrbeidere. LOOC formidlet ledige boliger til nstte som selv hdde inngått vtler med utleiere. Det hr blitt nnonsert i loklvisene etter bolig til medrbeidere, som i neste omgng ble formidlet videre. For de mnge som sto uten bolig like før og under lekene, ble det inngått kontrkter på enkle hybler og hybelleiligheter som LOOC leide ut til husløse medrbeidere. Medrbeiderne betlte tilnærmet mrkedspris for de boliger de leide v LOOC, med unntk v selve OL-perioden hvor prisene på LOOCs boliger ikke økte.

18 B r n e h g e p o l i t i k k På grunn v den lve brnehgedekning i Lillehmmer, inngikk LOOC vtler med fire privte brnehger om kjøp v bedriftsplsser. Foreldre betlte selv norml foreldrebetling bsert på en gjennomsnittspris beregnet ut fr prisen ved de forskjellige brnehgene. LOOC g 50 % søskenmodersjon. Utvelgelse til de ledige plssene ble gjort etter vedttte retningslinjer som i hovedsk bygget på sosile kriterier hvor objektivt behov vr retningsgivende. P e r s o n l l e g e / n d r e h e l s e t i l b u d Politikken vr å sørge for t medrbeiderne ikke ble lenger frværende enn nødvendig ved sykdom. LOOC bidro med å øke den reltivt dårlige legekpsiteten i Lillehmmer ved å inngå vtle med Lillehmmer kommune om etblering v nytt legekontor. Ved dette kontoret vr LOOCs medrbeidere og deres fmilier prioritert. Dette førte til en rsk behndlig v nstte som igjen bidro til å holde sykefrværet nede på et minimum, dvs. mellom 1 og 2 %. Det siste hlve året før lekene, smt etterpå, ble det etblert et kontktnett for å sikre t medrbeidere ved behov kunne få tilgng til profesjonell hjelp fmilierådgiver, psykolog, prest, psykiter i tillegg til lmenmedisinsk ekspertise. Tilbudet ble heldigvis utnyttet bre i svært begrenset grd. Medrbeiderne betlte selv egenndelen ved behndlingene. P o l i t i k k f o r v e l f e r d s - o g m o t i v e ri n g s t i l t k Politikken vr å øke trivselen og motivsjonen til den enkelte medrbeider gjennom forskjellige rrngement, og ndre tilbud og muligheter. Nynstte fikk en velkomstpkke bestående v collegegenser, T-skjorte, krus, pins og fem roser. Av ndre gver kn nevnes årlige julegver og milepæls- og sponsorpins. I tillegg fikk nstte kjøpe offisielle OL-produkter til redusert pris. Det ble lgt vekt på å skpe felles lgånd og godt rbeidsmiljø gjennom ulike rrngement som jule-, vår-, sommer- og høstfester i tillegg til juletrefester og ndre tilstelninger. Flere v rrngementene vr for nstte med fmilie. Mnge v disse rrngementene sto de nstte gjennom sosil- og velferdsutvlget nsvrlig for. Utvlget fikk, etter søknd til LOOC, økonomisk støtte til sine mnge og vrierte tilbud. Ved de ller fleste rrngementene betlte medrbeiderne en egenndel. Et høydepunkt for mnge nstte vr muligheten til å reise til Albertville under vinterlekene i februr Medrbeidere som ikke vr på vnlig tjenestereise, fikk tilbud om en ukes opphold hvor den enkelte betlte en egenndel selv. LOOC bidro etter søknd til det økonomiske fundmentet til bedriftsidrettslgets mnge ktiviteter. Disse tilbudene bidro til økt trivsel og fellesskpsfølelse. Gjennom vtle med ulike sponsorer, fikk nstte rbttkort på NSB, Sttoil og AVIS. O L - b i l l e t t e r t i l n s t t e I billettpolitikken ble de nstte betrktet som en egen kundegruppe. Anstte fikk to billetter i gve til åpningsseremonien og en til vslutningsseremonien. I tillegg fikk de nstte kjøpe en billett til ordinær pris for hvert kvrtl de hdde vært nstt. De vstte billettene til de mest populære øvelsene kunne på lngt nær dekke behovet og ønskene. De som tpte loddtrekningen vlgte ndre lterntive øvelser.

19 P e r s o n l f u n k s j o n e n u n d e r l e k e n e I hver renorgnissjon ble det nstt en personlleder, som dministrtivt rpporterte til renleder og fglig til leder i personl-/orgnissjonsseksjonen. Antll medrbeidere i personlfunksjonen på renene vr vhengig v størrelsen på renen. For å sikre en størst mulig likhet i funksjon og utøvelse v denne, ble det etblert felles funksjonsbeskrivelse for personllederne inkludert ledelse v personlsentrene på hver ren. Videre ble det i jnur 1993 etblert et Personlforum med målsetting å gi nsvrlige for personlfunksjonen et fglig fellesskp for å fremme utviklingen v en felles fglig plttform, utveksling v erfringer smt bidr til økt kompetnse og motivsjon. Gjennom Personlforum skulle mn også sikre en optiml bemnning, ressursutnyttelse, orgnisering og enhetlig utøvelse v personlfunksjonen. Det ble tilstrebet å h en mest mulig lik behndling overfor lle som vr definert som funksjonærer under lekene, dvs. fste nstte, engsjerte, konsulenter og frivillige funksjonærer. Det ble utrbeidet personlpolitiske retningslinjer som vr retningsgivende for smtlige funksjonærer. Likeså ble gver og diplom gitt til lle.

20 B e k l e d n i n g f ø r o g u n d e r l e k e n e B e k l e d n i n g f ø r l e k e n e Målsettingen vr å fremskffe en felles b e k l e d n i n g for lle nstte før lekene ntll 500 personer. Bekledningen skulle være med på å: f Skpe identitet og fellesskpsfølelse for lle nstte f Bidr til å gi vinterlekene på Lillehmmer en visuell profil. Bekledningskonseptet besto v et vinterntrekk bsert på ytterjkke, ytterbukse og genser, norkk som sommerntrekk, smt en representsjonsjkke. Utrbeidelse v produktene strtet høsten Lisensproduktene vr utgngspunktet for design v vinterntrekket og norkken. Produktene ble tilpsset LOOCs bruk og behov. Det ble lget et eget design på representsjonsjkken. De nstte måtte selv kjøpe klærne til en redusert pris på 50% v innkjøpspris. Resten v kostnden ble betlt v LOOC. Vinterntrekk og norkk ble produsert hos lisensprodusenter. Representsjonsjkken ble sendt ut på nbud.