NY GIV FYR 7. MARS Tore Skandsen, IMTEC

Størrelse: px

Begynne med side:

Download "NY GIV FYR 7. MARS 2013. Tore Skandsen, IMTEC"

Karl Kleppe
8 år siden
Visninger:

1 NY GIV FYR 7. MARS 2013

2 Tema for dagen Spredning Bærekraft Konsekvenser for eget fylke

3 Oppdrag for FYRkoordinatorene å samle egne kolleger og kolleger fra de øvrige skolene i fylket med yrkesfaglig utdanningsprogram som prosjekt 2 pilarer : Faglig oppdatering Didaktikk eller opplegg deling

4 De tre overlappende fasene i en utviklingsprosess( M. Miles et al, 1987) INITIERING IMPLEMEN- TERING INSTITUSJO- NALISERING TID

5 Fasene med resultater Resultater INITIERING IMPLEMEN- TERING INSTITUSJO- NALISERING TID

6 Implementering og kvalitet i skoleutvikling Lav Implementering Høy Implementering Høy Kvalitet Lav kvalitet Kilde : M. Fullan, 1991

7 Innhold og organisering Nåværende arbeidsprosess Nåværende organisering Ny arbeidsprosess Ny organisering

8 Lederens handlinger Lærernes handlinger i kvantitet Lærernes handlinger i kvalitet Elevenes handlinger i kvantitet Elevenes handlinger i kvalitet Elevenes læringsresultat øker

9 A.OPPMERKSOMHETSSTADIER (fritt etter Gene Hall) Mer om verktøy til bruk i definerings og utprøvingsfasen Hvordan forholder lærere seg til noe som er nytt? Stadium 0: Uforbindtlighet ikke i bruk Det er liten interesse for de nye tanker og ideer. Noen må skape en mottakelighet

10 Stadium 1: Oppmerksomhet - Orientering Læreren blir oppmerksom på innovasjonen og ønsker å lære mer om den.

11 Stadium 2: Personlig Forberedende handling Læreren er i tvil om de krav som stilles til ham/henne og om han/hun vil kunne makte å gjennomføre. Læreren er opptatt av hvordan det nye vil virke inn på hans/hennes arbeidssituasjon, tidsbruk og lignende

12 Stadium 3: Utprøving Oppmerksomheten er nå rettet mot den måten innovasjonen gjennomføres på. Spørsmål om effektivitet, organisering, ledelse og tidsbruk blir viktige

13 Stadium 4: Konsekvens - rutine Oppmerksomheten rettes nå mot de konsekvenser innovasjonen har for elevene. Spørsmål om relevans, evaluering av resultater og nødvendige endringer for å bedre elevenes prestasjoner begynner nå som regel å stå sentralt

Spørsmål om relevans, evaluering av resultater og nødvendige

14 Stadium 5: Samarbeid I dette stadiet er læreren mest opptatt av å få til samarbeid med andre lærere i bruk av innovasjonen.

15 Stadium 6: Refokusering - fornyelse Læreren kan nå se mer avslappet på hele prosjektet. Han/hun er oppmerksom på svakheter, kommer med forslag til endringer og vil gjerne fortsette arbeidet.

16 Sammenfattet : 0. Ikke bruk 1. Orientering 2. Forberede handling 3. Utprøving 4. Rutine 5. Samarbeid 6. Fornyelse

17 Hvor er dine skoler( med de ansatte) i endringsprosessen? 0. Ikke bruk 1. Orientering 2. Forberede handling 3. Utprøving 4. Rutine 5. Samarbeid 6. Fornyelse

18 ENDRINGSPROSESSEN Hvem er subjekt i denne prosessen?

19 SPREDNING med fokus på deling av opplegg, tips og didaktikk Hvilke arenaer har man for spredning Hvem har man tilgang til for spredning Hvilke metoder kan man bruke for spredning

20 SPREDNING Knutepunktskoler Fyrkontakter Fagnettverk Lager opplegg som legges ut «beste praksis» Utfordring: spredning på skolene Ledelse som deltar

21 Hva skal til for å lykkes med Møte et behov spredning Tydelighet på hva som skal spres Mulighet for å «oppfinne» ideen på nytt Lage strukturer for å spre på hver skole Skape vilje til å handle(ellers er spredningen kun kognitiv) Ledelsesdeltagelse i arbeidet

22 Hvilke metoder kan brukes for å oppå spredning to eksempler Nettverk Case

23 Hva er nettverk Personer med samme utfordringer som møter til et gjensidig forpliktende samarbeid over tid. Personer som er i nettverk bør ikke være verdensmestrer, men nysgjerrige kollegaer som ønsker å komme videre i sin praksisutvikling

24 Hva er nettverk Nettverk er ofte knyttet til personlig utvikling, men kan brukes som et verktøy for å få til skoleutvikling. Basis for det som legges fram i et nettverk må være praksis Dette må danne rom for erfaringsdeling

25 ERFARINGSDELING Mange nivåer for erfaringsdeling Beskrivelse av hva som har hendt ofte en måte hvor vi forteller hverandre hverdags-historier uten at vi tar del i den andres historie Beskrivelse hvor vi har en oppgave å hjelpe den andre eller gi råd om hvordan vi ville løst den samme situasjonen forutsetter at vi setter oss inn i den andres situasjon Analyserer situasjonen(e) som hendelsen(e) representere for å kunne vurdere og generalisere for så å kunne handle

26 Hva skjer? Konkret handling og erfaring 1 Ny handling Utprøving 4 2 Observasjon Refleksjon Analyse Hva nå? hvordan kan det lærte anvendes? 3 Abstraksjon Vurdering Generalisering Hvorfor hendte det? Hva betyr det? Hva lærte jeg av det? Hva var det godt for? hvilke konsekvenser fikk det?

27 Hvorfor nettverk? Nye ideer - inspirasjon - Utvidet sitt erfaringsområde - Får del i andres løsninger og derved ideer til egne løsninger - Sammen med andre vil en se løsninger en ikke ser alene - synergieffekt "Flere hoder tenker bedre enn ett" - flere ideer - inspirere hverandre til større ytelse - inspirere hverandre til å prøve ut nye handlinger

28 Hvorfor nettverk? Praktisk hjelp - En gruppe har samlet mer erfaring enn en enkelt person - En får praktisk og konkret hjelp - En får støtte og tilbakemelding på egne løsninger; arbeider med samme oppgaver og problemområder

29 Hvorfor nettverk? Støtte - Oppmuntring og inspirasjon på egen jobbutførelse - Føler seg mindre alene Får videreutvikle sin egen rolle

30 Roller Et nettverk kan ha mange roller avhengig av metode den velger. Leder av nettverket Observatør Sekretær Innleder Veileder Andre

31 Styring av nettverk Rullerende Fast leder Formell styring Avtalt bruk av tid

32 Støttegruppemetodikk Tema: 1. Siden sist 2. Fokustid a. Forhandlinger om tid b. Bruk av fokustid TID: 15 min a. 5 min b. 40 min 3. Pause - sosialt 15 min 4. Læringsøkt 50 min 5. Prosessvurdering 10 min 6. Avtaler for neste gang 10 min

33 Hva skal komme ut av nettverkene Felles positive erfaringer for bruk av nettverk Felles kultur for bruk av nettverk Erfaringsdeling Utvikle og utprøve ny praksis

34 Tips: Fast leder Avtalt bruk av tid Avklar forventninger, også til hvert møte Vær bidragsytere, ikke konsumenter Nettverk er arbeid Vær forberedt God kommunikasjon Skriftlighet

35 Læringspyramiden 5 % forelesning 10 % Lese selv 20 % Audio - visuelt 30 % Demonstrasjon 50 % diskusjon 70 % Learning by doing 90 % undervise andre Kilde : Johnson, David, Johnsen

36 Case Tre hovedmåter Case som ledd i forskning Case bruk i vurdering Case som erfaringsdeling og opplæring

37 CASE SOM ERFARINGSDELING Å fortelle en historie på Å drøfte ulike sider ved utviklingsarbeid Å få fram både suksesser og nederlag Å skape grunnlag for læring gjennom involvering

38 ARBEIDSGANG 1 Start med å fortelle en historie med start når dere begynte endringsarbeidet Fortell til et gitt tidspunkt hvor det var naturlig at dere måtte gjøre noen valg La gruppen arbeide med hva de ville gjort i denne situasjonen

39 ARBEIDSGANG 2 La gruppene legge fra hva de ville gjort Legg fra til slutt hva dere gjorde i den aktuelle situasjonen Diskuter deretter deres handlinger opp mot forslagene og erfaringer fra deres skole

40 ARBEIDSGANG 3 Fortell så historien fram til i dag Hvilke utfordringer har dere i dag? La gruppene igjen arbeide med sine forslag Legge disse fram og diskuter hva de vil føre til for dere

41 GJENNOMFØRINGEN Målet er å skape læring gjennom å Problematisere praksis Anvende teori i forhold til praktiske eksempler

42 BÆREKRAFT Hva må være tilstede for at dette skal fortsette etter at prosjektet er avsluttet fra sentralt hold?

43 Ledelse Langsiktighet Monitorering Evaluering

44 INEFFEKTIVE STRATEGIER SAMMENLIGNBARE, SYSTEMVIDE PROSJEKTER RENE FORMELLE SUMMATIVE EVALUERINGER ENSIDIGE SATSINGER REN LEDERTRENING AVHENGIGHET AV EKSTERNE KONSULENTER

45 EFFEKTIVE STRATEGIER KONKRETE TRENINGER ASSISTANSE FRA ANDRE I LOKALSAMFUNNET SPESIFIKKE KOLLEGAVEILEDNING BASERT PÅ OMSOBSERVASJON I LIKE UTVIKLINGSOPPGAVER

46 EFFEKTIVE STRATEGIER REGULÆRE PROSJEKSMØTER SOM FUKUSERER PÅ KONKRETE SAKER DELTAGELSE FRA DE SOM SKAL GJØRE I PROSJEKTAVGJØRELSER LOKALT UTVIKLEDE PROSJEKMATRIALE LEDELSESDELTAGELSE I PRAKSIS VED UTVIKLINGAOPPGAVENE

47 Kjennetegn for institusjonalisering understreke at forandringen skal skje innenfor skolens organisasjon, struktur og med interne ressurser å eliminere konkurrerende og selvmotsigende praksis å lage sterke og meningsfulle lenker til andre endringsprosesser, læreplanen og klasseromspraksis å få en bred praktisering av ideene

48 På vei mot institusjonalisering Høy gjennomføringskvalitet Innebygget evaluering Respons til behov Økende støtte Avtakende motstand Innflytelsesrike påvirkningsagenter Kollegastøtte Klar plan

49 På vei mot institusjonalisering Tydelige beslutninger Organisasjonsendringer støtter Lokal gjennomføringskompetanse Knyttet til andre utviklingsprosjekter Støtte i læreplan Nettverk mellom skoler

50 NÅR ER INNOVASJONEN INSTITUSJONALISERT? Aksept hos relevante aktører Stabilitet i bruk Omfang i bruk (grad av..) Legitimitet, normalitet Rutine Ikke personavhengig Allokering av penger og personell

51 OPPGAVE Hva skal vi ta konsekvenser av i vårt fylke av det som nå er sagt? Hva må vi gjøre det siste året for å få til en bærekraftig videreutvikling?

Like dokumenter

Vurdering for læring ved Hommelvik ungdomsskole - Hvordan vurderer vi det vi har lært?

www.malvik.kommune.no Vurdering for læring ved Hommelvik ungdomsskole - Hvordan vurderer vi det vi har lært? VFL 17.09.13 Kristel Buan Linset kristel.linset@malvik.kommune.no 12.09.2013 1 Dagens: Vurdering