SpareBank 1 Gruppens styringssystem og -filosofi

Dynamisk Styring - SpareBank 1 Gruppens styringssystem og -filosofi IBM Finance Forum 2013, 28. mai 2013 Sigurd Aune, Konserndirektør Finans og stab, SpareBank 1 Gruppen AS

SpareBank 1-alliansen er samlet sett Norges nest største bank SpareBank 1-alliansen 16 selvstendige sparebanker Herav 7 børsnoterte egenkapitalbevisbanker To felleseide forretningsbanker; BN Bank og Bank 1 Oslo og Akershus Total forvaltning på 805 mrd. 352 egne kontorer Totalt 378 distribusjonskontorer Ca. 6.300 ansatte Ca. 530.000 nettkunder

SpareBank 1-alliansen har en solid forretningsmodell, med nærhet til kundene og en konservativ risikoprofil Aksjonærer og distributører SamSpar 19,5 % 19,5 % 19,5 % 12 % 19,5 % 10 % Produkter, provisjon og utbyee Salg SpareBank 1 Gruppen AS Virksomheter i SpareBank 1- alliansen BN Bank SpareBank 1 BoligkrediE Bank 1 Oslo Akershus SpareBank 1 NæringskrediE SpareBank 1 Forsikring (100 %) SpareBank 1 Markets (97 %) ODIN Forvaltning (100 %) SpareBank 1 Medlemskort (100 %) EiendomsMegler 1 SpareBank 1 Gruppen Finans (100 %) Alliansesamarbeidet Merkevare, teknologi, kompetanse, prosesser, beste praksis og innkjøp. Kompetansesentre: Betaling/Trondheim, kredie/stavanger, læring/ Tromsø

Agenda Filosofi og teoretisk grunnlag Beyond Budgeting Hvorfor ville vi endre vår modell? Hvordan startet vi? Ny styringsmodell og nye krav til ledere og ledelse Hva er Dynamisk Styring i dag? Erfaringer så langt og planene for det videre arbeidet

En command and control -modell for styring 5

Beyond Budgeting tilbyr en alternativ modell for styring 6

Beyond Budgeting bygger på 12 prinsipper Prinsipper for desentralisert lederskap 1. Kunder Skap fokus på kunder hos alle medarbeidere, ikke på hierarkiske relasjoner. 2. Organisasjon Organiser i få nivåer og gjennom nettverk av ansvarlige team, ikke gjennom sentraliserte funksjoner. 3. Selvstyre Gi team friheten og evnen til å handle; ikke detaljstyr dem. 4. Ansvar Skap en kultur som fremmer høyt ansvar på alle nivå, ikke bare på toppnivå. 5. Åpen informasjon Tilrettelegg for åpen informasjon; ikke begrens informasjonen hierarkisk. 6. Rammer Velg noen få klare verdier, mål og grenser, ikke detalj-reguler Prinsipper for fleksible og dynamiske prosesser 1. Mål Sett relative mål på kontinuerlig forbedring; ikke forhandle faste kontrakter. 2. Belønning Belønn felles suksess basert på relativ måloppnåelse, ikke faste mål. 3. Planlegging Skap en kontinuerlig og inkluderende planleggingsprosess, ikke en top-down årlig prosess 4. Kontroll Baser kontroll på relative indikatorer og trender, ikke på avvik fra plan 5. Ressurser Gjør ressurser tilgjengelige ved behov, ikke gjennom årlig budsjettbevilgninger. 6. Koordinering Koordiner samhandling kontinuerlig og dynamisk, ikke gjennom årlige planleggingssykluser 7

Beyond Budgeting er en mental modell og ikke et verktøy

Hvilket menneskesyn legger vi til grunn når vi designer virksomhetsstyring? Teori X? Mennesker foretrekker å bli instruert, ønsker ikke ansvar og har få eller ingen ambisjoner Mennesker liker ikke arbeid og vil unngå det når det er mulig Mennesker må tvinges, kontrolleres, dirigeres eller trues med straff for å få dem til å oppnå målene til en organisasjon Mennesker søker fremfor alt trygghet Teori Y? Arbeid er like naturlig som lek og hvile Mennesker vil styre seg selv hvis de føler seg forpliktet til målene (de er ikke late) Kreativitet, oppfinnsomhet og fantasi er jevnt fordelt i befolkningen. Mennesker er i stand til å bruke disse evnene til å løse en organisasjons problemer Mennesker lærer seg å akseptere og søke ansvar Mennesker har potensial Douglas McGregor The human side of enterprise (1960)

Fremtiden er aldri som den var.. - forutsetningene i budsjettet utdateres i stadig raskere tempo 80 70 60 50 40 30 20 Brent blend (USD/bbl)? 10 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Oslo Børs hovedindeks Oljeprisen 11

Endrede forutsetninger gjennom året gjorde at budsjettet ikke var en god målestokk for resultater og riktig ressursbruk. Og vi traff sjelden (aldri..) med budsjettet 1200 1000 800 600 400 200 0 feb.05 apr.05 jun.05 aug.05 okt.05 des.05 feb.06 apr.06 jun.06 aug.06 okt.06 des.06 feb.07 apr.07 jun.07 aug.07 okt.07 des.07 feb.08 apr.08 jun.08 aug.08 Mill. kroner

I forhold til budsjettet bør man dele det i flere prosesser som bedre ivaretar formålene Tradisjonell budsjettering Del opp prosesser Utvikle prosessene Mål Prognose Ressursallokering Mål Prognose Retningsgivende Ambisiøse Relative i den grad det er mulig Forventet utfall tidlig forvarsel Begrenset detaljnivå Forretningsdrevet, ikke kalenderdrevet og kun for rapportering Ressursallokering Ingen før-allokering Prosjekter - beslutningsmyndighet & kriterier Drift - relative KPIer etc. Overvåkning innblanding kun ved behov Ulike formål, men èn prosess og samme tall Ulike formål, ulike tall, ulike prosesser

Vi ønsket at styringssystemet vårt skulle støtte en annen mentalitet knyttet til bruk av ressurser enn den budsjettet stimulerte til Har jeg budsjettmidler? Er dette riktig ting å gjøre? - Innenfor kriterier og myndighet? - Har vi midler? - Kan vi forsvare det? Budsjett Ikke OK OK OK? OK? OK? OK? OK? 14

Vår endring startet med at vi så på hvordan konsernet styrte selskapene sine, mer enn hvordan man jobbet på et operasjonelt nivå Nivå Konsern Selskap Seksjon Avdeling Team Strategi Strategi Strategi forretningsplan Forretningsplan operasjonelle mål Operasjonelle mål HØY Grad av kompleksitet og langsiktighet LAV 16

Vi søkte inspirasjon fra Handelsbanken, Statoil og Beyond Budgeting og startet arbeidet med Dynamisk Styring gjennom fire prosjekter Fire prosjekter i innføring av Dynamisk Styring 2007 brukte vi på å motivere konsernledelsen til å endre modell I juni 2008 besluttet konsernledelsen å etablere fire prosjekter knyttet til ny modell og å slutte med budsjettering Vi valgte å begynne med noen elementer av virksomhetsstyringen som var viktige, synlige og konkrete 17

Rullerende prognoser Brutalt ærlige

Rullerende prognoser Horisont og frekvens Rullerende 12 måneder som utarbeides hvert kvartal Unntak: Prognosen som utarbeides i 4. kvartal: 15 måneder for å få med en prognose for hele påfølgende år. Jan April Juli Okt Jan P 1 Q1 Q2 Q3 Q4 P 2 Q2 Q3 Q4 Q1 P 3 Q3 Q4 Q1 Q2 P 4 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 19

Enveisprosess uten forhandlinger 3 2 1 Prognoser er langt mindre detaljert enn budsjett Ingen forandringer eller forhandlinger på neste nivå. En prognose tas til etterretning Resultat måles ikke mot prognose og det er heller ikke knyttet noen form for belønning til oppnåelse av prognose 20

Benchmarking og ligatabeller Tørre å sette ambisiøse mål

Vårt problem er ikke at vi sikter for høyt og bommer, men at vi sikter for lavt og treffer. Aristoteles

I hvilken liga spiller vi og hvilket ambisjonsnivå skal vi ha? Resultater er relative og benchmark med våre konkurrenter forteller om våre prestasjoner er gode eller ikke 23

Knyttet til virksomhetsstyring har vi endret definisjonen av suksess til forbedring i forhold til konkurrentene, ikke til å nå et forhandlet nivå 2012 2011 2010 2009 Gjennomsnitt 2009-2012 Gjensidige 17,5 % 11,9 % 13,1 % 11,1 % 13,4 % Handelsbanken 14,7 % 13,5 % 12,9 % 12,6 % 13,4 % Nordea 11,6 % 10,6 % 11,5 % 11,3 % 11,3 % DNB 11,2 % 11,4 % 13,6 % 10,6 % 11,7 % SpareBank 1 Gruppen 8,7%* 11,1 % 18,7 % 18,1 % 14,2 % Storebrand 7,5 % 6,0 % 10,8 % 8,2 % 8,1 % Danske Bank 3,7 % 1,4 % 3,6 % 1,7 % 2,6 % Egenkapitalavkastningen er beregnet som resultat etter skatt delt på gjennomsnittlig EK *Korrigert for den ekstraordinære skattebelastningen på MNOK 193 i 4. kvartal, var egenkapitalavkastningen i 2012 på 12,3 % Kilde: Selskapenes regnskapsrapporter

Beyond Budgeting bygger på 12 prinsipper Prinsipper for desentralisert lederskap 1. Kunder Skap fokus på kunder hos alle medarbeidere, ikke på hierarkiske relasjoner. 2. Organisasjon Organiser i få nivåer og gjennom nettverk av ansvarlige team, ikke gjennom sentraliserte funksjoner. 3. Selvstyre Gi team friheten og evnen til å handle; ikke detaljstyr dem. 4. Ansvar Skap en kultur som fremmer høyt ansvar på alle nivå, ikke bare på toppnivå. 5. Åpen informasjon Tilrettelegg for åpen informasjon; ikke begrens informasjonen hierarkisk. 6. Rammer Velg noen få klare verdier, mål og grenser, ikke detalj-reguler Prinsipper for fleksible og dynamiske prosesser 1. Mål Sett relative mål på kontinuerlig forbedring; ikke forhandle faste kontrakter. 2. Belønning Belønn felles suksess basert på relativ måloppnåelse, ikke faste mål. 3. Planlegging Skap en kontinuerlig og inkluderende planleggingsprosess, ikke en top-down årlig prosess 4. Kontroll Baser kontroll på relative indikatorer og trender, ikke på avvik fra plan 5. Ressurser Gjør ressurser tilgjengelige ved behov, ikke gjennom årlig budsjettbevilgninger. 6. Koordinering Koordiner samhandling kontinuerlig og dynamisk, ikke gjennom årlige planleggingssykluser 26

Knyttet til ledelsesfilosofi jobber vi med å øke ansvaret ute i organisasjonen og mot en coachende lederstil Ansvar Involvering Den beste sjefen er den som har vett nok til å velge ut dyktige personer til å gjøre det en vil ha gjort, og selvbeherskelse nok til å la være å blande seg opp i arbeidet når de gjør det (Theodore Roosevelt) Forretningsforståelse

Ikke ment å være lettere, men bedre! Godt nytt for ledere ( leaders ) som ønsker å lede, coache og inspirere Dårlig nytt for ledere ( managers ) som ønsker å bli fortalt hva som skal gjøres, hvordan og når 28

Etter den første innføringen har vi latt oss inspirere av flere modeller og selskaper. Modeller og selskaper: Lean/Kontinuerlig forbedring Beyond budgeting Servant leadership Porter Value chain Kultur og organisasjon Bonus og incentiver Dynamisk Tekst styring Rullerende prognoser Benchmarking og ligatabeller Handelsbanken Toyota,TPS 30

Vi har begynt å arbeide med systematisk prosessforbedring. Dette er et naturlig neste steg når suksess er forbedring Prestasjon Kontinuerlig forbedring Ledende praksis Tradisjonell tilnærming Tid Forbedringsprosjekt 31

Vi utvikler nå verktøykassen og metodeverket for Dynamisk styring som har blitt testet i to pilotperioder. Basert på erfaringene i pilotene vil vi videreutvikle verktøykassen og metodeverket. Pilot 3 Pilot 1 Versjon 1 Versjon 2 Pilot 2 Pilot 4 Pilot 5 Versjon n Pilot 6 Utvikle versjon 1 av verktøykasse og metodeverk Teste versjon 1 av verktøykasse og metodeverk i piloter Etablere læringsnettverk mellom pilotene Videreutvikle verktøykasse og metodeverk til versjon 2 basert på erfaringer fra pilotene Bølge 2 av piloter med versjon 2 Etablere læringsnettverk mellom nye piloter og gamle piloter som nå er gått over i daglig drift Kontinuerlig forbedring av metodeverk og verktøykasse Etterspørselsbasert utrulling til hele organisasjonen 32

Vår modell for prestasjonsledelse tilstreber en klar sammenheng mellom prestasjoner, problemløsning, tiltak og målbilde Prestasjoner Problemløsning Prioritering Tiltak Målbilde Just do it! Bedre økonomiske resultater enn konkurrentene Problemløsning Eskalering Rolling Top 5 1) 2) 3) 4) 5) Markedets mest tilfredse og lojale distributører Markedets mest tilfredse og lojale kunder Den mest attraktive arbeidsplassen i bransjen KPI-utvikling vha driver-tre KPI-utvikling vha driver-tre 33

Operasjonaliseringen av målbildet skjer gjennom bruk av tavler på teamnivå Eksempel på tavle fra prosessteamet i Livpiloten 34

Nøkkelen til fremtidig konkurransekraft er å gjøre strukturert problemløsning til en del av daglig drift Strukturert problemløsning gir kontinuerlig forbedring Ytelse og resultater start slutt Endret kultur og atferd gir varige effekter Tradisjonelle metoder gir ikke varige resultater Tid Prosjekt Side 35

Vi ser allerede endringer i organisasjonen Å fjerne budsjettet har i seg selv gjort at ledere tar større ansvar for sine prestasjoner Vi vurderer suksess annerledes Økt forretningsforståelse Diskusjonene endrer seg når beslutningsgrunnlaget endrer seg - mer fremover og utover og mindre bakover og innover Maktforholdet mellom stabene og linje er utfordret. Større selvtillit i linjen på at beslutningene skal ligge hos dem 37

Vi har fortsatt noen utfordringer Det er krevende å finne en god balanse mellom å designe ferdige prosesser og å la avdelinger og selskaper finne ut av det selv Det er enkelt å innføre nye verktøy. Den største jobben er å skape forståelse for hvordan man bruker dem riktig Hele metodeverket utviklet gjennom mange år må tilpasses slik at det understøtter den kulturendringen vi trenger for å lykkes Lederutvikling og kulturendring er en lang reise 38

Hovedfilosofien bak Dynamisk Styring Konkurranseevne måles relativt til våre konkurrenter Et konkurransemiljø styres bedre gjennom ambisiøse mål og dynamisk virkemiddelbruk enn gjennom faste, detaljerte planer Vi benytter prognoser i stedet for budsjetter Vi ønsker en mer desentralisert styringsfilosofi for at beslutninger skal bli tatt nær kundene Vi har en sterk tro på prestasjonsorientering og kontinuerlig forbedring Problemløsning og forbedringsarbeid gjøres best av dem som vet hvor skoen trykker

40 Hva vi sier og hva vi gjør..

Hvorfor innfører vi dynamisk styring i SpareBank 1 Gruppen? SpareBank 1 Gruppens vil gjennom dynamisk styring oppnå: En sterkere kundeposisjon Bedre økonomiske resultater enn det vi ville ha oppnådd med tradisjonell virksomhetsstyring At det er interessant, utviklende og morsomt å jobbe i SpareBank 1 Gruppen 41

42 "...a continuous journey of learning and adaption" Jeremy Hope mfl., BBRT