25 år som leder IT bransjen og 16 år som bedriftsrådgiver

Størrelse: px

Begynne med side:

Download "25 år som leder IT bransjen og 16 år som bedriftsrådgiver"

Filip Erlandsen
4 år siden
Visninger:

JHB Bakgrunn 25 år som leder IT bransjen og 16 år som bedriftsrådgiver Lisensiert assessor/trainer EFQM Excellence Model kurset over 400 ledere og spesialister i offentlig og privat virksomhet

1 JHB Bakgrunn 25 år som leder IT bransjen og 16 år som bedriftsrådgiver Lisensiert assessor/trainer EFQM Excellence Model kurset over 400 ledere og spesialister i offentlig og privat virksomhet Lisensiert Facet5 konsulent HR analyser. Ledererfaring og prosjekter innen prosessutvikling, balansert målstyring, forandringsledelse, leder- og medarbeiderutvikling, kompetanse- og kommunikasjon, ansettelser osv. mm Samarbeider med Lean 6 Sigma konsulenter sertifiserte kurs & prosjekter Oppdrag: kommuner, oljeindustri, handel, service, produksjons-bedrifter Improver AS nettverk av seniorkonsulenter dedikert til arbeid med hurtig prosess- og resultatforbedring for privat og offentlig sektor

2 Planlegge Utføre Improver visjon: Norsk næringsliv og offentlig virksomhet er ledende verdiskapere for kundene og samfunnet Forbedre Kontrollere

3 Case: Anonym AS Norsk mellomstor industribedrift med hovedkontor og 2 fabrikker i sterkt konkurransepreget marked Ca 300 ansatte Faglig meget dyktig, utfordrer de store konkurrentene, For lite dialog opp ned til siden Ledelsen hadde brent seg på forbedringsmetoder som ikke fungerte, sterk skepsis da JHB ble invitert til en times presentasjon om EFQM Excellence Modellen og internevaluering. Logistikksjefen hadde deltatt på ett av mine kurs året før og var begeistret for fremgangsmåten og metodikken

4 Fremgangsmåte & forutsetninger Bedriftens behov hvorfor? Hva ønsker dere å oppnå? Hvor mye tid og ressurser? Krav at ledergruppen deltar aktivt og er aktivt involvert. IKKE START HVIS DERE IKKE VIL PRIORITERE FORBEDRING AV BEDRIFTEN!! DETTE ER INGEN MARKETING GIMMICK. IKKE START DETTE HVIS DERE IKKE TÅLER MOTBAKKER, KONSTRUKTIV KRITIKK OG TILBAKEMELDINGER OM HVORDAN DERE FUNGERER SOM LEDERE. ÅPENHET, ÆRLIGHET OG KONSTRUKTIV KRITIKK ER VEIEN FREMOVER, - SKJULTE AGENDAER KAN IKKE AKSEPTERES.

5 Excellence Modellen Virkemidler Resultatområder Ledelse (Lederskap & styring) Medarbeidere Strategi & policy Samarbeid & Ressurser Medarbeider- - resultater - Prosesser Kunde- - resultater - Samfunnet - resultater - Resultater strategiske nøkkelområder Forbedring og læring

6 Internevaluering Resultater/ prestasjoner Gode nok? Nei God og langsiktig utvikling? Nei Gi ros & anerkjennelse! Må forbedre! Må forstå! Resultater Utfør/ produsér Vurder resultater Målsettinger? Trender? Sammenlikninger? Årsak/virkning? Omfang? Plan Resultatforbedring Vurder fremgangsmåte Logisk/ forståelig? Integrert? Gjennomført? Over alt? Systematisk? Målt & Forbedret? Utvikle Forbedrings- Tiltak Påvirkning utenfra Innovasjon læring Prosesser Forbedringstiltak

7 Planen for Anonyms EFQM internevaluering Introduksjon: 1 time og 1 gruppeøvelse Ønsker dere å gå videre? Beslutning CASE internevaluering\anonym AS\EFQM Anonym AS case - basiskurs.ppt Sett av 1 dag for opplæring og gruppeøvelser. Deretter: hver enkelt evaluerer Anonym AS iht EFQM modellens 32 utsagn i løpet av 2 arbeidsuker Konsensusmøte 1 ½ dag Rapportering av konsensus innspill til konsernets forbedringsstrategi Samme prosess for fabrikk og avdelingsledere Sammenligning hvilke oppfatninger er forskjellige Revurdert forbedringsstrategi konsern og organisasjonsenheter Sammenligninger år for år Sammenligninger med andre bedrifter i inn og utland

8 Hva ble vurdert: EFQM modellens 9 hovedområder med til sammen 32 delkriteria Identifisere maks 5 sterke områder og 5 forbedringsområder pr hovedområde (dvs 5 ledere * 9 utsagn * maks 5+5 sterke områder + forbedringsområder) = 450 mulige uttalelser + forenklet poengsetting og rating av viktighet

9 Hvordan Ikke krav til faktainnsamling første evaluering bruker kunnskap og erfaring Tverrfaglige utspill viktig derfor ingen koordinering før konsensusmøtet Sjokkartet reaksjon på hvor forskjellig denne sammensveisede ledergruppen vurderte de enkelte utsagn store sprik - dette er normalt.

10 Konsensusmøtet Alle utsagn listet opp pr. delkriterium Gruppen valgte ut maks 5 sterke og 5 forbedringsområde pr. hovedområde og poengsatte Anonyms status og hvor viktig dette er for bedriften. Ett felles syn som alle er enige i (uten reservasjoner!) Tid: En kveld og en dag

11 Resultat av prosessen: Hele ledergruppen og AD spesielt var enige om at de aldri hadde drøftet bedriften som en helhetlig enhet før nå. Modellen ga struktur, disiplin, orden og sorteringsmulighet, og fikk diskusjonen fokusert, uklart språk og terminologier ble eliminert. Ledelsen hadde kommet ett stort steg videre som en koordinert enhet mht forståelse for prioritering av viktige forbedringssaker. Stor spenning ift avdelingledernes besvarelser mht forskjeller og sprik

12 Her er daglig leders evaluering Ad s internevalueringcase internevaluering\anonym AS\Selvevaluering ANONYMs AD.doc

13 Her er markedsdirektørens evaluering Markedsdirektørens evaluering CASE internevaluering\anonym AS\Selvevaluering ANONYM markedsdir.doc

14 Her er hele systemet og konsensusbesvarelsen Anonom AS EFQM internevaluering CASE internevaluering\anonym AS\Anonym EFQM undersøkelse Case v xls

15 Her er forbedringsstrategiene Forbedringsstrategiene som ble valgt etter konsensusmøtene (før vurderingen av EFQM internevaluering fabrikk/avdelingsledelse)

16 Veien fremover min plan: Faktabasert internevaluering (ikke meningsbasert) Bruk av RADAR scoringsmatrise Følge opp årsak / virkning av forbedringstiltak Utdanne interne EFQM assessorer for å involvere stadig flere ledere og nøkkelpersoner i forbedringsarbeidet. Problemet ble å holde trykk og fremdrift oppe under nye eiere.

Like dokumenter

Organisasjonsundersøkelsen fra resultater til forbedring. Resultater fra organisasjonsundersøkelsen (OHI) November 2014

Organisasjonsundersøkelsen fra resultater til forbedring Resultater fra organisasjonsundersøkelsen (OHI) November 2014 Et balansert perspektiv er kritisk for å lykkes med endringsprosesser Organisasjonens