Hensikt med presentasjonen Gi en grunnleggende innføring i hva CII 1-1 er Gi en smakebit av effektene som kan oppnås med måling og benchmarking av prosjekter Vise eksempler på rapporter og analyser man kan gjøre med data fra CII 1-1 For mer utfyllende informasjon, se www.nordic1-1.no www.nordic1-1.org 2
Struktur for presentasjonen Hvorfor måle og benchmarke? Om Nordic 1-1 og CII Om CII 1-1 Eksempler på skjermbilder og rapporter Bruk av systemet på ulike nivåer www.nordic1-1.org 3
Hvorfor måle og benchmarke? Mange prosjekter har problemer, f.eks. forsinkelser, høyt kostnadsnivå, dårlig koordinering mellom deltakerne, osv. Prosjektbransjene er preget av høyt konfliktnivå Rekruttering til prosjektbransjene er krevende grunnet dårlig rykte Det at prosjekter er unike, engangsforetak gjør at metoder og verktøy fra andre bransjer ikke alltid er egnet Lite tradisjon for kontinuerlig forbedring Måling underveis i prosjektene og sammenlikning mot andre har vist seg velegnet for å skape betydelige forbedringer! www.nordic1-1.org 4
CII 1-1 system i Norge CII 1-1 er et verktøy som tilbys av det anerkjente Construction Industry Institute, CII, ved University of Texas, Austin I Norge (og Norden) forvaltes systemet av den medlemseide foreningen Nordic 1-1 (se ww.nordic1-1.org), som driftes av NTNU og Prosjekt Norge Medlemmer i foreningen kan fritt bruke systemet i et ubegrenset antall prosjekter Forskere fra NTNU/Sintef støtter virksomhetens bruk av systemet Oversetting og tilpasning av systemet til norske forhold ble samfinansiert av Bygg21 gjennom Måleprosjektet ledet av BNL www.nordic1-1.org 5
Om CII 1-1 systemet Måler en rekke ulike forhold ved prosjektet (som aggregeres til 1 prosessindikatorer) som man fra empirisk forskning vet påvirker sluttresultatene (som måles ved 1 resultatindikatorer) Disse måles underveis slik at problemer/svake områder kan avverges/forbedres Målingene sammenliknes med liknende prosjekter fra hele verden slik at man også får en objektiv forståelse for prosjektets prestasjonsnivå Systemet er tilpasset ulike prosjekttyper og faser Alle data er strengt konfidensielle www.nordic1-1.org 6
Hvordan virker det? Brukes primært ved avslutning av prosjektfaser, men det er også mulig å gjennomføre målinger underveis i en fase (da uten resultatindikatorene) Tre typer prosjekter; bygg, infrastruktur og industri Nettbasert grensesnitt Prosjektleder fyller ut fakta om prosjektet Prosjektdeltakere fylles ut sine vurderinger av ulike forhold ved prosjektet CII kvalitetssikrer og validerer de utfylte data Man får en prosjektrapport som viser egne prestasjoner og sammenlikner dette mot andre relevante prosjekter Denne diskuteres i prosjektet og er et utmerket grunnlag for forbedring CII 1-1 fasemålinger TF1 TF2 TF3 P G DS A Drift TF Tidligfase P Prosjektering A Anskaffelse G Gjennomføring DS Driftsettelse CII 1-1 fasemålinger
1-1 mål på innsatsfaktorer Organisering Ledelse Styring Prosjekteringseffektivitet Planlegging Organisering Ledelse Styring Prosjekteringseffektivitet 1 9 1 8 9 7 8 6 7 5 6 5 3 2 3 1 2 1 59% 59% Min 1Q 2Q 3Q Max Prosjektets score1 9 1 8 9 7 8 6 7 5 6 5 3 2 3 Antall 1 prosjekter 2 for benchmarking 1 63% 63% De 25% beste 1 prosjektene 9 1 8 9 7 8 6 7 5 6 5 3 2 3 1 2 1 Min 1Q 2Q 3Q Max 61% 61% Min 1Q 2Q 3Q Max 9 1 8 9 De 25% 7 svakeste 8 6 prosjektene 7 5 6 5 3 2 3 1 2 1 Poeng : 59% N: 3 Poeng : 63% N: 3 Poeng : 61% N: 3 Poeng : 6% N: 3 Poeng : 56% N: 3 Min 1Q 2Q 3Q Max Min 1Q 2Q 3Q Max Min 1Q 2Q 3Q Max Min 1Q 2Q 3Q Max Min 1Q 2Q 3Q Max 1 9 8 7 6 5 HR-ressurser 56% 1 9 8 7 6 5 Kvalitet 62% 1 9 8 7 6 5 Bærekraftighet 42% 1 6% 6% Min 1Q 2Q 3Q Max 1 9 8 7 6 5 Verdikjede 53% 1 9 1 8 9 7 8 6 7 5 6 5 3 2 3 1 2 1 56% 56% Min 1Q 2Q 3Q Max 1 9 8 7 6 5 Sikkerhet 5% Dette er prestasjonsdrivere Lykkes med disse så lykkes prosjektet Enkle Motiverende Gir innsikt 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 Poeng : 56% N: 3 Poeng : 62% N: 3 Poeng : 42% N: 3 Poeng : 53% N: 3 Poeng : 5% N: 3 Min 1Q 2Q 3Q Max Min 1Q 2Q 3Q Max Min 1Q 2Q 3Q Max Min 1Q 2Q 3Q Max Min 1Q 2Q 3Q Max
1 mål på resultater (6 av 1 vist) Resultater Prosjekteringsteamets størrelse / prosjektering fasekostnader Prosjekteringsteamets størrelse / total prosjektkostnad justert for kompleksitet Prosjekttering kostnadsvekst 12 9.6 FTE / Millioner USD 8 5.14 FTE / Millioner USD 6 3.34 Prosent (%).3. -.3 -.6 - -3 -.6 Poeng : 5,15 N: 18 Min 1Q 2Q 3Q Max,1 1,1 5, 21,8 74,1 Poeng :,35 N: 9 Min 1Q 2Q 3Q Max,,1,3,7 7,1 Poeng : -,6 N: 18 Min 1Q 2Q 3Q Max -,3 -,1,,1,5 Prosjekteringsfasens forbruksrate Prosjektering varighetsøkning Prosjektledelsesteamets størrelse / total prosjektkostnad justert for kompleksitet 6.5.75 Tusen USD / Uke 2 1.89 Prosent (%).25. -.25.8 FTE / Millioner USD.5.25..58-2 -.5 -.25 Poeng : 1,89 N: 16 Min 1Q 2Q 3Q Max,6 1,1 2,3 8,3 37,7 Poeng :,8 N: 16 Min 1Q 2Q 3Q Max -,4,,,2,3 Poeng :,58 N: 1 Min 1Q 2Q 3Q Max,,1,2,2,6 Bygg, prosjektering kostnadseffektivitet Bygg, prosjektering planeffektivitet Bygg, estimert prosjekt
Nettbasert grensesnitt www.nordic1-1.org 1
Eksempel spørreskjema på nett
(Dokumentert) gevinst av måling, på (minst) tre nivåer, gitt bevisst/riktig bruk av 1-1 Prosjekt Prosjektforbedringer Virksomhetsforbedringer Bransje Bransjeinnsikt og -forbedringer 12
prosjektspiral 13 Oppstart nytt prosjekt, for travelt til å planlegge Problem oppstår Brannslukking X Ikke tid til å måle/evaluere/ re-planlegge Kopierer mest mulig fra forrige (dårlige) prosjekt Dårlig prosjekt Råsalg av neste prosjekt, til for lav pris, må dekke inn underskudd i foregående prosjekt Ikke tid til å måle/lære Dårlig økonomi Den ONDE
Måling/evaluering/ underveis Tilrettelegging basert på læring Oppstart nytt prosjekt, med god planlegging Problem- Forebygging/ re-planlegging Evaluering for læring og forbedring, i egen organisasjon og i samhandling med andre Godt prosjekt God økonomi Den GODE prosjektspiral
Komme i gang med CII 1-1
Bruk på prosjektnivå Prosjektleder legger inn bakgrunnsdata og fakta om prosjektet (ca. 3 min.) Prosjektdeltakere utvelges for deltakelse i målingen (kan være kun fra egen virksomhet eller fra deler av/hele verdikjeden) Prosjektdeltakerne besvarer spørreundersøkelse om sin vurdering av ulike forhold, enten individuelt eller i et fellesmøte (ca. 3 min.) Prosjektleder forbereder debriefing basert på benchmarkingrapporten (ca. 3 min.) Det avholdes debriefing med prosjektteamet, fokus på god praksis for videreføring og forbedringer (ca. 45-6 min.) Virksomheten anbefales å ha en benchmarkingkoordinator som støtter prosjektlederne i arbeidet www.nordic1-1.org 16
Gjennomføre måling i et prosjekt
Omsette måling til forbedring i prosjekt
Eksempler på faserapport over svarfordeling: Gir grunnlag for forbedringsanalyse
Snitt Standardavvik Sterkt enig Enig Nøytral Plan og fremdrift, inkludert endringer, ble 2,43 1,5 14 43% 21% 29% 7% kommunisert tydelig og ofte blant prosjektets interessenter. 44 Prosjektets arbeidsprosesser og systemer (dvs. dokumenthåndteringer, prosjektkontroller, forretningsmessige og økonomiske systemer) støtter prosjektsuksess. 2,38 1,39 13 38% 23% 38% 49 Prosjektet møtte få problemer knyttet til sene 2,38 1,45 13 38% 31% 23% 8% leveranser av utstyr og materialer 54 Prosjektet benyttet regelmessige sikkerhetsrevisjoner og observasjoner. 2,33 1,32 9 33% 33% 33% 2 En formell plan for ferdigstillelse/ibruktakelse som inkluderte drifts- og vedlikeholdsfilosofi var integrert i bygging. 2,31 1,44 13 38% 15% 46% 5 En dedikert prosess ble benyttet for proaktivt å 2,21 1,53 14 36% 29% 21% 14% styre endringer i dette prosjektet 26 Alle nødvendige og relevante medlemmer av prosjektteamet var involverte i en effektiv prosess for identifisering og styring av usikkerheter i byggefasen 2,18 1,6 11 36% 27% 18% 18% 17 Involvering fra byggherre var passende 2,8 1,89 13 46% 23% 31% 38 Nøkkelinteressentene byggherre, prosjekterende, forhandlere og entreprenører) var fullstendig samstemte under byggefasen. 32 Grensesnittene mellom prosjektets interessenter var godt håndtert. 18 Byggherre og hovedentreprenør har en langsiktig samarbeidsrelasjon. 47 Leveransene fra prosjektering var fullstendige og nøyaktige (inneholdt en minimal mengde feil og utelatelser) 33 Leveranser fra prosjekteringen ble levert i tide og i riktig rekkefølge Uenig 1,14 1,41 14 14% 14% 29% 43% Sterkt uenig 2,7 1,64 14 36% 21% 21% 21% 2, 1,47 14 29% 29% 29% 14% 1,55 1,4 11 9% 36% 45% 9% 1,36 1,55 14 21% 7% 36% 36% Kommunikasjon Prosjektstyring Anskaffelse Sikkerhet Ferdigstillelse Endrings- og usikkerhetsstyring Endrings- og usikkerhetsstyring Samarbeid Samarbeid Samarbeid Samarbeid Prosjektering Prosjektering FORHOLD MED SVAKEST SCORE (snitt <2,5) 2
Bruk av 1-1 til forbedringsarbeid Nedbrytning av de ledende indikatorene I enkeltspørsmål
Mangfold i prosjektteamet 7 37% Effektive Lokalisering mekanismer for å løse prosjektrelaterte forhold (knyttet til planlegging, 2,43 1,5tid, innhold, 144 1 dokumentasjon, 5% 21% oppfølging, 43% osv.) 21% 29% 7% kommunisert Leveringsdyktighet tydelig hos leverandører og ofte blant prosjektets 3 16% Skjer Teknisk med kompleksitet en frekvens som passer prosjektets behov 1 13 53% 68% Plan og fremdrift, inkludert endringer, ble 4 interessenter. Velg en klassifisering som best beskriver CII 1-1 Performance Assessment Rapport 44 Prosjektets arbeidsprosesser og systemer (dvs. 6 dokumenthåndteringer, med Dette andre prosjektet byggeprosjekter. opplevde prosjektkontroller, et stort antall TENC2676 av følgende: ~ Helsehus Solheimsviken forretningsmessige (kryss av alt som og passer) økonomiske systemer) Har Prosessomfang meningsfullt resultat som rettferdiggjør min tidsbruk. 16 6% 5% 38% 6% 4 21% vanskelighetsnivået for dette prosjektet, Bygg sammenliknet Prosjekt 2,38 - Bygging 1,39 Fase 13 38% 23% 38% Mangfold i prosjektteamet 7 37% Leveringsdyktighet hos leverandører 1 - Vanskelighetsfaktor 1 8 - Vanskelighetsfaktor 3 16% 2 6 - Vanskelighetsfaktor 3 1 - Vanskelighetsfaktor 4 26/1/217, 15*3 støtter Omfangsendring prosjektsuksess. Individuelle mål på innsatsfaktorer - 195 Spørreundersøkelser 26% 16 13% 88% 16 6% 5% 38% 6% Avviksmeldinger Snitt Standardavvik 2,38 1,45 13 Sterkt 5 26% Enig 38% Nøytral 31% Uenig 23% Sterkt 8% vanskelighetsnivået for dette prosjektet, sammenliknet enig - Ja (stor endring) 2 - Ja (liten endring) uenig leveranser 14 - Nei Endringer med andre i listen av byggeprosjekter. over utstyr hovedkomponenter og materialer CII 1-1 Performance Assessment 2 11% Rapport 2,43 1,5 14 43% 21% 29% 7% Endringer i prosjektutvikling 1 - Vanskelighetsfaktor Bygg Prosjekt 1 2,33 - Bygging 81,32 - Vanskelighetsfaktor Fase 9 7 2 33% 6 37% - Vanskelighetsfaktor 33% 3 1 - Vanskelighetsfaktor 33% 4 54 Endret Velg en prosjektets klassifisering hovedmål som best seg beskriver under byggefasen? 49 Prosjektet møtte få problemer knyttet til sene 54 6 Prosjektet Vennligst Plan og fremdrift, beskriv benyttet hvordan inkludert regelmessige prosjektmøtene endringer, ble ble gjennomført sikkerhetsrevisjoner (kryss kommunisert av for alt tydelig som og og passer): observasjoner. ofte blant prosjektets 5 Endret prosjektets hovedmål seg under byggefasen? 16 13% 88% Inkluderer interessenter. TENC2676 ~ Helsehus Solheimsviken 26. jan. 217 Avviksrapporter 3 16% 2 En formell passende plan representasjon for ferdigstillelse/ibruktakelse fra interessenter, dvs. de "riktige" personene er til stede 9 47% 2,31 1,44 13 38% 15% 46% 44 Prosjektets Programendringer arbeidsprosesser og systemer (dvs. 2,38 1,39 132 11% 38% 23% 38% som Effektive inkluderte mekanismer drifts- for å løse og prosjektrelaterte Individuelle vedlikeholdsfilosofi forhold mål (knyttet på innsatsfaktorer var til planlegging, tid, - innhold, 194 Spørreundersøkelser dokumentasjon, 21% oppfølging, osv.) 76 integrert dokumenthåndteringer, Skjer Var Vennligst med renovering i frekvens beskriv bygging. prosjektkontroller, Snitt Standardavvik av som hvordan et passer bygg/anlegg prosjektets prosjektmøtene behov i drift inkludert ble gjennomført i dette Sterkt Enig Nøytral Uenig Sterkt 1 15 53% 73% 27% forretningsmessige og økonomiske systemer) CII 1-1 Performance Assessment enig Rapport uenig 5 En prosjektet? (kryss dedikert av for prosess alt som ble passer): benyttet for proaktivt å 2,21 1,53 14 36% 29% 21% 14% Har støtter meningsfullt prosjektsuksess. resultat som rettferdiggjør min tidsbruk. Bygg Prosjekt - Bygging Fase 4 21% styre Plan og Inkluderer endringer fremdrift, passende representasjon i dette inkludert prosjektet endringer, ble 2,43 1,5 14 43% 21% 29% 7% fra interessenter, dvs. de "riktige" personene er til stede 9 47% 649 Dette kommunisert Prosjektet prosjektet møtte tydelig opplevde få problemer og ofte et blant stort knyttet antall prosjektets TENC2676 til av sene følgende: ~ 2,38 Helsehus 1,45 Solheimsviken 26. jan. 217 13 38% 31% 23% 8% 26 8 Alle Hvilke Effektive nødvendige av mekanismer de følgende for og å relevante løse utsagnene prosjektrelaterte medlemmer beskriver forhold (knyttet avavgjørelser til planlegging, 2,18 1,6 tatttid, innhold, 114 dokumentasjon, 21% 36% oppfølging, osv.) 27% 18% 18% (kryss interessenter. prosjektteamet leveranser av for av alt utstyr som og passer) materialer av Skjer leder(e) med frekvens for dette var involverte som passer prosjektet? Individuelle i en prosjektets (kryss effektiv mål behov av på for innsatsfaktorer alt som - 19 Spørreundersøkelser 44 54 Omfangsendring Prosjektets benyttet arbeidsprosesser regelmessige og systemer CII 1-1 (dvs. Performance Assessment Rapport 1 5 26% 53% 2,33 2,38 1,32 1,39 13 9 33% 38% 23% 33% 33% 38% prosess passer) for identifisering og styring avbygg Snitt Prosjekt Standardavvik - Bygging Fase Sterkt Enig Nøytral Uenig Sterkt dokumenthåndteringer, Avviksmeldinger sikkerhetsrevisjoner Har meningsfullt resultat som og rettferdiggjør observasjoner. prosjektkontroller, min tidsbruk. 4 21% usikkerheter Ansett som endelig i byggefasen og ikke tatt opp igjen 5enig 26% uenig TENC2676 ~ Helsehus Solheimsviken 26% 26. jan. 217 36 2 6 En Endringer Byggherre forretningsmessige Samarbeidsorientert Dette formell prosjektet plan i listen og over hovedentreprenør(er) og hovedkomponenter opplevde ferdigstillelse/ibruktakelse og økonomiske systemer) 17 Involvering fra byggherre 2,31 1,44 inkluderendevar et stort passende antall opprettholdt av følgende: 3,46 1,45 38% 15% 46% 2,8 1,89 132 7 11% 23% 46% 15% 15% 37% 46% 23% 31% positive støtter som (kryss inkluderte prosjektsuksess. av samarbeidsrelasjoner. for alt driftssom passer) og Individuelle vedlikeholdsfilosofi mål på innsatsfaktorer var - 19 Spørreundersøkelser 38 41 49 Nøkkelinteressentene Prosjektets Prosjektet møtte mål for få ferdigstillelse/ibruktakelse problemer byggherre, knyttet prosjekterende, til sene ble 5 En dedikert prosess ble benyttet for proaktivt å 54 Prosjektet Plan og fremdrift, benyttet inkludert regelmessige endringer, ble - Ja (stor endring) 2 - Ja (liten endring) 14 - Nei Endringer Fremstilt på i prosjektutvikling lavest mulig nivå i organisasjonen 76 32% 37% integrert Omfangsendring i bygging. Snitt Standardavvik 2,38 1,45 3,38 1,39 13Sterkt 135 15% 26% Enig 38% Nøytral 31% 54% Uenig 23% 15% 15% Sterkt 8% 2,7 1,64 14 36% 21% 21% 21% Avviksrapporter Umiddelbart teamet 3enig 4 16% uenig forhandlere leveranser av godt 21% Avviksmeldinger kommunisert og utstyr entreprenører) og materialer til relevante var medlemmer fullstendigav 2,21 1,53 14 36% 29% 21% 14% 5 26% samstemte Programendringer prosjektteamet. styre Fremstilt endringer effektivt under og til i dette rett byggefasen. tid prosjektet 2,43 2,33 1,5 1,32 14 29 1 11% 33% 43% 21% 33% 29% 33% 7% 5% 26/1/217, 15*3 sikkerhetsrevisjoner kommunisert Endringer i listen over tydelig hovedkomponenter og observasjoner. ofte blant prosjektets 2 11% 2, 2,18 1,6 11 36% 27% 18% 18% I tråd med delegert myndighet Snitt 3,31 Standardavvik 1,47 1,32 13 14 154 Sterkt 15% 29% 29% 21% Enig Nøytral 46% 29% 73% Uenig 31% 14% Sterkt 27% 8% interessenter. Endringer i prosjektutvikling 7 37% var enig uenig prosjektet? transparens/gjennomsiktighet prosjektteamet godt håndtert. var involverte i eksisterte en effektiv 2,31 1,44 13 38% 15% 46% blant virksomhetene som prosess Avviksrapporter inkluderte for identifisering som driftsjobber og og vedlikeholdsfilosofi på styring dette av prosjektet. e 2,38 1,39 13 3 16% 38% 23% 38% CII 1-1 var Performance 1,55 1,4 Assessment 11 9% Rapport 36% 45% 11-9% Ja 4 - Nei 32 743 26 Grensesnittene Var En Alle stor renovering nødvendige grad av av mellom tillit, og et relevante respekt bygg/anlegg prosjektets og medlemmer i interessenter drift inkludert av 2 En formell plan for ferdigstillelse/ibruktakelse i dette 44 9 Prosjektets Dette prosjektet arbeidsprosesser benyttet følgende og systemer metoder/teknikker (dvs. 18 Byggherre og hovedentreprenør har en langsiktig dokumenthåndteringer, usikkerheter (kryss av for i alle byggefasen som passer): prosjektkontroller, 851 samarbeidsrelasjon. integrert i bygging. Hvilke Et formelt av de kvalitetsstyringssystem følgende utsagnene beskriver ble Bygg benyttet Prosjekt avgjørelser - Bygging tatt Fase Programendringer 3,25 1,36 122 11% 17% 42% 33% 8% Prosent ferdigstilt av plan 5 26% 17 forretningsmessige 7 av Involvering Var leder(e) renovering for fra dette byggherre og økonomiske av prosjektet? var passende systemer) 47 5 Leveransene En dedikert prosess for byggingen fra for prosjektering ble benyttet dette prosjektet. var for bygg/anlegg (kryss fullstendige proaktivt TENC2676 å i drift av inkludert for alt som ~ 2,8 2,21 Helsehus 1,89 1,53 Solheimsviken 14 36% 29% 21% 13 46% 23% 26. 14% og 1,36 1,55 14 21% 7% 36% 31% 36% jan. 217 støtter prosjektsuksess. i dette Faseplanlegging av arbeidet (Last Planner) 11 15 58% 73% 27% 56 nøyaktige styre endringer passer) Prosjektets (inneholdt i dette prosjektet? teammedlemmer en prosjektet minimal deltok mengde i tilstrekkelig feil og 3,25 1,4 8 63% 26/1/217, 38% 15*3 26 49 38 Prosjektet Nøkkelinteressentene møtte få problemer Utforming av arbeidspakker byggherre, Individuelle knyttet prosjekterende, mål til sene på innsatsfaktorer 2,7 2,38 1,64 1,45-19 14 13 Spørreundersøkelser Ansett som endelig og ikke tatt opp igjen 5 26% 38% 21% 31% 21% 23% 21% utelatelser) Alle nødvendige og relevante medlemmer av 2,18 1,6 11 36% 27% 18% 18% profesjonell opplæring direkte knyttet til deres prosjektteamet leveranser 11 - Ja 4 - Nei forhandlere av og utstyr entreprenører) var involverte og materialer i var en effektiv fullstendig Snitt Standardavvik Sterkt Enig Nøytral Uenig Sterkt 8 Samarbeidsorientert arbeid med byggingen. 54 Prosjektet Hvilke av de følgende og inkluderende utsagnene beskriver avgjørelser tatt 7 37% samstemte benyttet under byggefasen. regelmessige enig uenig prosess for identifisering og styring av 2,33 1,32 9 33% 33% 33% https://www.construction-institute.org/1-1/tenten/report/perasmtrpt/37 22 Kontantstrømmen Page 4 of 11 32 Fremstilt Grensesnittene av leder(e) på lavest for mulig dette i prosjektet mellom nivå prosjektet? ble i organisasjonen prosjektets (kryss håndtert CII 1-1 interessenter av for godtperformance Assessment Rapport 16 Tilgjengelighet 3,2 1,3 1 6% % usikkerheter sikkerhetsrevisjoner i byggefasen på og og kompetansen observasjoner. hos alt som 2,92 1,38 12 2, 1,47 6 32% 58% 17% 25% 14 29% 29% 29% 14% under passer) bygging. Bygg Prosjekt - Bygging Fase 17 2 håndverkere Umiddelbart Involvering En var formell godt kommunisert håndtert. plan fra var byggherre for passende. til ferdigstillelse/ibruktakelse teamet var passende 2,31 1,44 4 21% 38% 15% 46% 52 Regulatoriske Ansett som endelig krav og ikke (eksempelvis tatt opp igjen reguleringer TENC2676 og ~ 2,8 Helsehus 1,89 Solheimsviken 13 46% 23% 26. 26/1/217, 31% jan. 217 15*3 7 Byggingen 3,1 1,2 15 1% 26% % 5% 18 som Fremstilt Byggherre inkluderte var godt effektivt og og hovedentreprenør drifts- integrert og vedlikeholdsfilosofi og koordinert med til rett tid har en langsiktig var 2,91 1,3 11 55% 27% 18% 1,55 1,4 111 9% 5% 36% 45% 9% 38 miljøkrav) driften Nøkkelinteressentene integrert ble godt håndtert og byggefasen er i samarbeidsrelasjon. Samarbeidsorientert i det bygging. eksisterende og inkluderende byggherre, Individuelle bygget/anlegget. prosjekterende, mål på innsatsfaktorer 2,7 1,64-19 147 Spørreundersøkelser 36% 37% 21% 21% 21% 21 5 I samsvar Det forhandlere tråd med delegert med disse myndighet kravene. 4 21% 47 En Leveransene dedikert effektive prosess og entreprenører) prosesser Fremstilt på lavest fra mulig prosjektering ble benyttet for var planlegging nivå i organisasjonen var for fullstendig fullstendige proaktivt CII 1-1 Snitt av åstandardavvik 2,21 1,53 ogperformance 2,86 1,41 1,36 1,55 Assessment 14Sterkt 14% 146 Rapport Enig 21% 7% 32% 36% 29% Nøytral 29% Uenig43% 21% 14% Sterkt 36% 36% 39 Prosjektleder var åpen for å høre "dårlige 3,8 1,26 13 8% 46% 38% 8% 9 Dette arbeidet. samstemte styre nøyaktige endringer prosjektet under benyttet følgende metoder/teknikker nyheter" Umiddelbart og kommunisert (inneholdt i dette byggefasen. ønsket til input teamet prosjektet enig uenig minimal fra mengde Bygg feil Prosjekt og - Bygging Fase 4 21% 42 32 26 16 (kryss Det Grensesnittene Alle Tilgjengelighet ble utelatelser) nødvendige av skaffet for alle til på mellom og som veie og relevante kompetansen passer): ressurser prosjektets medlemmer i henhold interessenter hos TENC2676 til av ~ 2,85 2,18 2,92 2, Helsehus 1,34 1,38 1,6 1,47 Solheimsviken 13 12 11 14 8% 29% 36% 38% 29% 58% 27% 17% 18% 38% 29% 26. 15% 25% 18% 14% jan. 217 prosjektmedarbeiderne. Prosent prosjektets var prosjektteamet håndverkere Fremstilt godt ferdigstilt effektivt håndtert. prioriteringer. av var og plan til var passende. rett involverte tid i en effektiv 1 5% 5 26% 19 27 18 7 Prosjektets Byggherre Faseplanlegging prosess Byggingen I tråd med for delegert og var teammedlemmer sikkerhetsprosedyrer identifisering hovedentreprenør av arbeidet myndighet godt integrert Individuelle var fortrolige 3, 1,28 (Last Planner) og styring og har koordinert var av en veldefinerte mål langsiktig på med innsatsfaktorer 2,83 2,91 1,55 1,27 1,3 1,4-19 12 4 Spørreundersøkelser 21% 55% 58% 27% 25% 18% 11 11 9% 36% 5% 33% 45% 17% 9% 58% prosjektgjennomføringsplan og samarbeidsrelasjon. usikkerheter driften strengt av det fulgt. i byggefasen eksisterende bygget/anlegget. og brukte denne Snitt til Standardavvik å Sterkt Enig Nøytral Uenig Sterkt 9 Utforming styre Dette sitt prosjektet av arbeid. arbeidspakker benyttet følgende metoder/teknikker 5enig 26% uenig 58 47 17 21 Kvalitetskostnader Leveransene Involvering Det var effektive (kryss av for fra fra alle byggherre prosjektering prosesser ble vurdert som passer): var for passende under var planlegging fullstendige byggefasen av og 2,78 2,8 2,86 1,36 1,48 1,41 1,89 1,55 13 14 9 14% 21% 7% 29% 46% 56% 36% 11% 23% 43% 33% 14% 31% 36% 24 36 Prosjektteamet, for nøyaktige Byggherre arbeidet. prosjektet. (inneholdt og hovedentreprenør(er) inkludert en minimal prosjektleder, mengde opprettholdt hadde feil og 3, 3,46 1,28 1,45 12 13 8% 23% 42% 46% 15% 42% 15% 8% Prosent ferdigstilt av plan 5 26% https://www.construction-institute.org/1-1/tenten/report/perasmtrpt/37 38 kunnskap Nøkkelinteressentene og erfaringer byggherre, med lignende prosjekterende, 2,7 14 36% 21% 21% 21% Page 4 of 11 31 42 Nøkkelmedlemmer utelatelser) positive Det ble skaffet samarbeidsrelasjoner. til veie av prosjektteamet ressurser i henhold forstod til 2,77 2,85 1,64 1,34 13 8% 15% 31% 38% 31% 38% 15% 15% 8% forhandlere Faseplanlegging og av arbeidet entreprenører) (Last Planner) var fullstendig 11 58% 41 Prosjektets mål for ferdigstillelse/ibruktakelse ble 3,38 1,39 13 15% 54% 15% 15% prosjekter/prosesser. byggherrens prosjektets prioriteringer. mål og målsetting for dette 35 27 prosjektet. godt samstemte Prosjektets kommunisert opplevde under sikkerhetsprosedyrer byggefasen. til et relevante kun minimum medlemmer var veldefinerte av av 3 32 Medarbeidere Grensesnittene og strengt fulgt. på mellom dette prosjektets jobbet interessenter effektivt 25 43 58 Prosjektet sammen En var Kvalitetskostnader stor godt grad håndtert. som opplevde av tillit, team. ble kun respekt vurdert et minimum ogunder byggefasen av 46 18 personellendringer Prosjektets transparens/gjennomsiktighet Byggherre for prosjektet. og ledere hovedentreprenør anerkjente i prosjektledelsesteamet. og eksisterte har belønnet en langsiktig blant 31 fremragende virksomhetene samarbeidsrelasjon. Nøkkelmedlemmer innsats som av jobber og prosjektteamet resultater. på dette prosjektet. forstod 37 51 47 Ledelsen Et Leveransene byggherrens formelt kommuniserte kvalitetsstyringssystem fra mål prosjektering og målsetting forretningsmål, var ble fullstendige dette benyttetog prioriteringer for nøyaktige prosjektet. byggingen (inneholdt og for prosjektmål dette en prosjektet. minimal på en mengde effektiv feil måte. og 45 56 utelatelser) 3 Prosjektets Medarbeidere medarbeidere teammedlemmer på dette prosjektet hadde deltok informasjonen jobbet i tilstrekkelig effektivt de profesjonell sammen trengte som for opplæring et å kunne team. direkte gjøre jobben knyttet sin til effektivt deres Utforming av arbeidspakker 3, 5 26% 2,83 1,24 1,27 14 12 5% 57% 33% 29% 14% 17% forstyrrelser prosjektteamet. i tilgangen på arbeidskraft. 2,75 2, 1,14 1,47 12 14 29% 42% 29% 29% 5% 14% 8% 2,93 3,31 2,78 1,38 1,48 1,32 14 13 9 15% 56% 57% 46% 11% 29% 31% 7% 33% 7% 8% 2,75 1,55 1,54 1,4 12 11 8% 9% 36% 42% 17% 45% 33% 9% 2,77 1,64 13 15% 31% 31% 15% 8% 2,64 3,25 1,36 1,36 1,55 11 12 14 17% 21% 7% 45% 42% 36% 27% 33% 27% 36% 8% 26. jan. 217 26/1/217, 15*3 26/1/217, 15*3 11 - Ja 4 - Nei https://www.construction-institute.org/1-1/tenten/report/perasmtrpt/37 2,54 3,25 2,75 1,27 1,14 1,4 13 12 8 38% 42% 63% 38% 5% 23% 38% Page 1 of 11 Nedbrytning planlegging (svakeste forhold) 1 9 8 7 6 5 3 2 1 Planlegging 61% Poeng : 61% N: 21 Min 1Q 2Q 3Q Max 41% 63% 71% 77% 85% 22
Gjennomgang innsatsfaktor Ledelse Funn i rapport: Noe lav score på innsatsfaktor «ledelse» pga.; Stort omfang av personellendringer Manglende anerkjennelse av innsats Nøkkelinteressenter (BH, prosjekterende m.fl.) ikke helt samstemte Manglende informasjon til medarbeidere for å kunne utføre oppgavene Kommunikasjon av prioriteringer og mål for prosjektet kunne vært bedre Tiltak: à Tilstrebe å unngå personellendringer à Tilbakemeldinger til medarbeidere ifm. medarbeidersamtale og oppstart ny fase/ avslutning av prosjekt? à Fortløpende status EO er à Kvalitetssikring av forutsetninger i tilbud Oppsummering av diskusjoner i erfaringsmøtet; Manglende anerkjennelse Generelt lite kultur for tilbakemeldinger i bransjen Utfordrende prosjekt lett å «drukne» i negative tilbakemeldinger. Gruppeledere må involveres i evalueringer / tilbakemeldinger og ansvarliggjøres. Nøkkelinteressenter ikke samstemte Uenigheter knyttet til EO er mellom RE/tegn_3 og BH Noen EO er varslet sent. Kunne involvert tilbudsleder for å avklare forutsetninger for budsjettet. Entrepriseform ikke kommunisert til gruppeledere som ga input til timerammer per disiplin. Informasjon tilgjengelig for å utføre oppgaver Utydelig grunnlag fra BH og manglende styring av brukeravklaringer. For sen og feil innmåling.
Gjennomgang resultater Stort prosjekteringsteam ift. total prosjektkostnad. 1.1 årsverk per NOK 8 mill. Få personer i prosjekteringsgruppen ift. kostnad detaljprosjektering; 11.3 årsverk per 8 mill. En stor økning i prosjekteringskostnad ift. budsjettert 63 %. Gjennomsnittlig prosjekteringskostnad NOK 32 per uke. Et stort prosjektledelsesteam ift. prosjektkostnad. 1.44 årsverk per NOK 8 mill. Prosjekteringstiden komprimert med 66 % ift. planlagt prosjekteringstid. Veldig bra!
Bruk på virksomhetsnivå Når det er gjennomført benchmarking av kanskje fem prosjekter eller mer kan det gjennomføres mange nyttige porteføljeanalyser, f.eks.: Områder med god/svak score som går igjen i mange av prosjektene Systematiske forskjeller mellom faser, kontraktstype, samarbeidspartnere, osv. Korrelasjoner mellom ulike forhold, f.eks. grad ev endringer og kostnadsoverskridelse Prestasjonsnivå over tid, evnes det å skape forbedringer Slike analyser kan brukes til å endre praksis i prosjektene, utpeke områder med behov for kompetanseheving, gjøre mer kvalifiserte valg av kontraktsform, partnere, osv. Analysene kan fint gjennomføres av virksomheten selv, men forskere bistår gjerne med mer avanserte analyser Se kommende lysark for eksempel på Statnetts systematiske bruk av CII 1-1 og eksempler på analyser som kan gjøres www.nordic1-1.org 25
Omsette måling til forbedring på virksomhetsnivå
7 1 Tiltak Analyse Antall målinger 2 6 Analyse/tiltak Tiltak Analyse Analyse Tiltak 3 5 Tiltak Fremtiden er elektrisk 4
Porteføljeoversikt, inputfaktorer Planlegging Organisering Ledelse Styring Prosjekteringseffektivitet % ressurser % % % % HR- Kvalitet Bærekraftighet Verdikjede Sikkerhet Prosjekt navn Prosjektfase % % % % % Snitt inputfaktorer % Tidligfase 84 8 79 82 94 74 86 87 9 97 85,3 Tidligfase 69 72 67 7 62 66 65 66 64 58 65,9 Tidligfase 7 72 69 71 71 69 71 74 7 71 7,8 Tidligfase 81 84 87 87 84 81 8 79 84 8 82,7 Tidligfase 64 65 63 65 68 66 63 68 6 65 64,7 Tidligfase 61 71 72 68 48 67 55 51 63 63 61,9 Prosjektering 7 7 67 69 71 7 7 72 61 82 7,2 Prosjektering 69 62 62 65 63 61 65 64 71 76 65,8 Prosjektering 58 62 69 61 58 68 56 49 59 59 59,9 Prosjektering 85 81 79 8 77 82 83 88 83 87 82,5 Prosjektering 75 76 75 7 69 76 7 75 65 8 73,1 Prosjektering 74 7 73 69 66 75 68 35 73 76 67,9 Prosjektering 64 65 68 68 65 69 67 43 65 8 65,4 Prosjektering 72 63 67 61 62 57 62 7 65 7 64,9 Prosjektering 71 67 74 73 71 71 69 7 68 75 7,9 Bygging 75 76 72 66 71 65 68 72 68 56 68,9 Bygging 73 77 68 67 65 74 6 51 65 61 66,1 Bygging 67 64 64 6 65 55 59 58 54 58 6,4 Bygging 74 67 68 66 72 64 65 64 69 68 67,7 Bygging 73 73 72 65 71 65 65 57 55 72 66,8 Bygging 74 72 67 67 76 66 65 7 58 72 68,7 Minimum Bedrift 58, 62, 62, 6, 48, 55, 55, 35, 54, 56, 59,9 Snitt Bedrift 71,6 7,9 7,6 69, 69, 68,6 67,2 64,9 67,1 71,7 69,1 Maksimum Bedrift 85, 84, 87, 87, 94, 82, 86, 88, 9, 97, 85,3 Minimum Norge 48, 46, 39, 46, 41, 41, 46, 25,, 48, 48,3 Snitt Norge 68,4 68,9 68,5 67,5 67,9 65,3 66,4 56, 64,5 67,6 68,3 Maksimum Norge 85, 86, 87, 87, 1, 84, 86, 95, 9, 1, 86,5 Min Bedrift min Norge Snitt Bedrift > snitt Norge Maks Bedrift maks Norge
Prosjekt navn Prosjektfase Kostnadsvekst Varighetsøkning Tidligfase,7,4 Tidligfase,5,19 Tidligfase,45,19 Tidligfase,6 -,12 Tidligfase,1,3 Tidligfase -,13 Prosjektering -,11 -,36 Prosjektering -,12 Prosjektering,1 Prosjektering -,4 Prosjektering -,45,2 Prosjektering -,18 Prosjektering,16 -,15 Prosjektering,33, Prosjektering,1,6 Bygging -,4,2 Bygging,5 -,46 Bygging -,12, Bygging,2 Bygging -,5 Bygging -,15 -,6 Minimum Bedrift -,45 -,46 Snitt Bedrift,2 -,1 Maksimum Bedrift,5,3 Porteføljeoversikt, outputfaktorer,2,15,1,5, -,5 -,1 Snitt tidligfase Snitt prosjektering Snitt bygging Kostnadsvekst Varighetsøkning Min Bedrift min Norge Snitt Bedrift < snitt Norge Maks Bedrift maks Norge Minimum Norge -,45-1,3 Snitt Norge,11,11 Maksimum Norge 1,47 2,68 Både planlagt tid og kostnad overskrides i de fleste prosjektene i tidligfasen I prosjekterings- og byggefasen er det omvendt, men med noen unntak Forskjellene er statistisk signifikante for tidligfase vs. bygging (t-test=,39, se forklaring på t-test senere)
Prosjektmøter og beslutninger, byr på en del utfordringer Møter synes av mange å være bortkastet tid, spesielt i tidligfasen Beslutninger ansees i svært liten grad for å være endelige Beslutninger synes også å løftes til unødvendig høyt nivå i organisasjonen Gjennomgående er det lavest score for tidligfasen for alle faktorene 1,,9,8,7,6,5,,3,2,1,
Inputfaktorer korrelerer negativt med kostnadsvekst De fleste inputfaktorene korrelerer negativt med kostnadsvekst, altså bedre score for inputfaktorene gir lavere kostnadsvekst: Planlegging, -,75 Organisering, -,55 Ledelse, -,56 Styring, -,54 Prosjekteringseffektivitet, -,71 Kvalitet, -,72 Bærekraftighet, -,51 Verdikjede, -,68
Bruk på bransjenivå Etterhvert som det stadig benchmarkes flere norske prosjekter gir det rom for viktige analyser på bransjenivå Forskere tilknyttet Nordic 1-1 kan se etter mange ulike funn på tvers av prosjektene, typisk liknende forhold som i porteføljeanalyser, men på nasjonalt nivå Disse kan gi bedre prosjekter gjennom å få innsikt i hva som er god praksis og smarte valg, samt at benchmarking skjerper konkurranseinstinktet Noen eksempler på analyser er vist på de neste lysarkene www.nordic1-1.org 32
Mulige typer analyser som kan gjøres med data fra CII 1-1 Analysevinkling Type analyse Data anvendt Mulige innsikter Eksempel Analyser av input- og outputfaktorene isolert Forskjeller i snitt, min, maks, fordeling, Norge vs. verden, utvikling over tid, osv. Input- og outputfaktorene Prestasjonsnivået i norske prosjekter for ulike forhold I snitt har de norske prosjektene en kostnadsvekst på 11,3% og for inputfaktorene er de samlet sett midt på treet Se etter systematiske forskjeller mellom prosjekter med ulike karakteristika Tabell/graf for fordeling/snitt, student t-test, ANOVA Input-/outputfaktorer, kompleksitet, bruk av ulike metoder/verktøy, underliggende forhold (kvantitative data) vs. fase, type, kontraktsform, osv. (kategoridata) Forhold ved/valg foretatt i prosjektene som systematisk synes å gi bedre resultater på ett eller flere områder Kostnadsveksten for prosjektering-anbudbygging er høyere enn for prosjektering-bygging (totalentrepriser) Analyser av underliggende forhold isolert Forskjeller i snitt, min, maks, gruppering av forhold Score for underliggende forhold Områder som gjennomgående håndteres bra, svake områder som går igjen Prosjektering et svakt område i veldig mange av prosjektene, med forsinkede/feil leveranser Se etter samvariasjon mellom to eller flere forhold Korrelasjons- /regresjonsanalyser Input-/outputfaktorer, underliggende forhold, andre kvantitative vurderinger Forhold ved/valg foretatt i prosjektene som med høy sannsynlighet direkte påvirker andre forhold/resultater Endring i prosjektmål, omfang, hovedkomponenter eller program gir stor sannsynlighet for kostnadsoverskridelse
Bransjeoversikt inputfaktorer 1 9 8 7 6 5 3 2 1 Snitt % Maks % Min % I snitt beste %- score for: Sikkerhet Prosjekteringseffektivitet Svakest for: HR-ressurser Eksempler på verdensmestere i både sikkerhet og prosjekteringseffektivitet, men også en god del bunnplasseringer 34
Forskjeller i kostnadsvekst/ varighetsøkning for ulike prosjektfaser Fase Antall Kostnadsvekst (%) Varighetsøkning (%) Faselengde (uker) Tidligfase 17 14,7 19,5 78,5 Prosjektering 28 16,4 8,1 61,79 Anskaffelse 6 N/A 47,3 39,14 Bygging 17-2,1-8,5 124.46 Totalt 68 11,3 11,3 79,55,6 T-tester viser at det er statistisk signifikante forskjeller: Tidligfase kostnadsvekst/ varighetsøkning høyere enn for byggefasen (t-test=,25/,13) Prosjektering kostnadsvekst høyere enn for byggefasen (ttest=,46),5,4,3,2,1 -,1 Tidligfase Prosjektering Bygging Anskaffelse Snitt totalt -,2 Kostnadsvekst Varighetsøkning 35
Korrelasjoner mellom kostnadsvekst og underliggende forhold Sterke, signifikante korrelasjoner mellom kostnadsvekst og: Nivået av eierinvolvering var passende (-,583) Prosjektteamet hadde kunnskap og erfaring fra tidligere liknende prosjekter (-,551) Grensesnittene mellom interessenter ble håndtert godt (-,62) Prosjektledelsen var åpen for dårlige nyheter og ønsket innspill fra prosjektdeltakerne (-,53) Det var en høy grad av tillit, respekt og transparens mellom de deltakende aktørene i prosjektet (-,52) Kunden var fornøyd med leveransene fra prosjekteringen (-,765) Disse forholdene bør prosjektene altså søke å unngå å håndtere dårlig 36
Forskjeller i kostnadsvekst/ varighetsøkning i prosjekter med forskjellige kontraktsformer Kontraktsform Antall Kostnadsvekst (%) Varighetsøkning (%) Faselengde (uker) Prosjekteringanbud-bygging 24 19,91 14,68 7,97 Prosjekteringbygging (totalentreprise) 34 3,4 4,54 69,68 Sidestilte entrepriser 4-5,25-6,5 158,45 Byggeledelse med risiko 1, 77,27 78,43 Kostnadsvekst for prosjektering-anbud-bygging er statistisk signifikant høyere enn for prosjektering-bygging (t-test=,3) 37
Underliggende forhold, gjennomgående beste forhold (snittscore >3,5) PL åpen for dårlige nyheter PL-teamet klar over sin roller Prosjektteamet forstod byggherrens mål Prosjektteamet hadde erfaring fra liknende prosjekter Prosjektets målsetting og prioritering var tydelig definert Medarbeidern e jobbet effektivt sammen som et team identifiser t/ involvert Kunden var fornøyd med leveransene fra prosjekteringen/ byggingen/de anskaffede leveransene Stor grad av tillit og respekt blant virksomhetene Nøkkelinteressenter Prosjektmedarbeidern e var fortrolige med prosjektplanen Byggherre og hovedentreprenør har en langsiktig samarbeidsrelasjon Prosjektmedarbeiderne hadde tilstrekkelig informasjo n for å kunne gjøre jobben sin Plan og fremdrift kommunisert til interessenter Min 1,5 2, 2,8 2,25 2,25 1, 1,83 2,25 1,38 2,17 1,89 1,83 1,92 Snitt 3,99 3,98 3,88 3,88 3,76 3,74 3,67 3,65 3,63 3,61 3,61 3,6 3,53 Maks 5, 5, 4,71 5, 4,7 5, 5, 5, 4,75 5, 5, 4,67 4,57 Sterke forhold: Prosjektteamene score bra på mange områder Det er tillit blant virksomhetene, det eksisterer langsiktige relasjoner og interessentene er identifisert og involvert Kunden er gjennomgående fornøyd med faseleveransene 38
Underliggende forhold, gjennomgående svake forhold (snittscore >3,5) Prosjektets teammedlemmer deltok i tilstrekkelig profesjonell opplæring direkte knyttet til deres (fase)arbeid Leveranser fra prosjekteringen til rett tid Leveranser fra prosjekteringen fullstendige/nøyaktige Nøkkelinteressenter fullstendig samstemte Anskaffelse av utstyr ikke en utfordring Min, 1,14,75 1,,75 Snitt 2,92 2,86 2,77 2,72 2,68 Maks 4,67 5, 4,33 5, 5, Svake forhold: Prosjekteringsleveranser, hverken til rett til eller fullstendige/nøyaktige Opplæring av teammedlemmene Samstemmighet mellom interessenter (spørsmålet sterkt formulert) 39
Møter og beslutninger byr på utfordringer Møter Vurdering av ulike forhold ved møter Andel ja-svar (%) Passende representasjon 51 Effektive mekanismer for å løse ulike forhold 34 Passende frekvens 54 Rettferdiggjør tidsbruk 35 Beslutninger Vurdering av ulike forhold ved beslutninger Andel ja-svar (%) Ansett som endelige 2 Samarbeidsorientert og inkluderende 52 Tatt på lavest mulig nivå 15 Umiddelbart kommunisert 36 Fremstilt effektivt og til rett tid 34 I tråd med delegert myndighet 3