Hvilken modell skal vi velge?

Transkript

1 Hvilken modell skal vi velge? Fordeler og ulemper ved ulike gjennomføringsmodeller ved byggeprosjekt v/seniorforsker Torer F. Berg, "Rom for oppvekst 2012" 27. sept

2 Kriterier for valg av gjennomføringsmodell (1) Lav risiko for byggeier/byggherren Modellen må sikre at mest mulig av risikoen for økonomi, fremdrift og kvalitet overføres til andre kontraktsparter. En slik overføring av risiko kan medføre økte kostnader for byggherren Lavest mulig investeringskostnader Modellen må bidra til at tilbudene er optimale mht. kostnader Sikkerhet for leveranse Ferdigstillingstidspunkt er viktigere enn andre faktorer. Modellen må sikre at nødvendig kompetanse, kapasitet o.l. er tilgjengelig for prosjektet slik at produksjonen blir optimal, og milepæler og ferdigstilling nås. Sterkt fokus på fremdriftsansvar i alle leveranser og kontrakter

3 Kriterier for valg av gjennomføringsmodell (2) Lavest mulig driftskostnad Modellen må sikre at investeringen gir optimale drifts- og vedlikeholdskostnader Optimal oppfyllelse av brukerbehov Modellen må sikre at kompetanse og behov hos brukere og byggherre blir en vesentlig faktor inn i prosjektet Dette må skje i samarbeid med rådgivere og eventuelt med entreprenører og/eller leverandører

4 Byggherrens prosjektstyringsnøkkel Utrede behov Etablere brukerorganisasjon Definere programkrav Programprosess innredning/ følge opp byggeprogram Følge opp innredningsprogram Bruk Bruker / Marked Prosjektdefinisjon Utrede behov og muligheter PD Prosjekt- Byggeplan program PP BP 1 Vurdere Program- Skisse og Detaljgjennomførings- 2 utvikling 3 4 forprosjektering prosjektering strategi 5 Utførelse og avslutning 6 FDVU / FM Funksjon, estetikk, teknikk Utarbeide byggeprogram Følge opp programkrav Utarbeide kravspesifikasjon Kontrollere og godkjenne utført kvalitet Følge opp garantiarbeider Prosess Planlegge og org. programmering Planlegg og org. forprosjekt Planlegge og org. detaljprosjekt Planlegge og organisere utførelse Byggeier / Prosjekteier Kontrahere evt. Kontrahere Kontrahere prosj./ Økonomi, kontrakt Kontrahere utførende programkons. prosjekterende utførende K1 K2 K3 K4 Kontrakt BYGGHERRENS PROSJEKTSTYRINGSFUNKSJONER Programmering Rådgiving byggeprogram Søknad om rammetillatelse Søknad om igangsettingstillatelse Anmodning om ferdigattest Overlevering As-built tegninger, tekniske løsninger TEGNFORKLARING Primæraktivitet byggherre Prosjektering Skisse-/forprosjektering Detaljprosjektering Oppfølging utførelse Sekundæraktivitet byggherre Evt. forlengelse av tidligere aktivitet byggherre Milepæl/Byggherrebeslutning Utførelse Produksjon / Utførelse FDVU-dokumentasjon av produkter og funksjonalitet Garantiarbeider Byggforsk des

5 5

6 Gjennomføringsmodeller er satt sammen av entrepriseformen, kontraheringsformen og kontraktstypen og kombineres på mange ulike måter (Haugen 2004)

7 Byggherrestyrt delt entreprise Prosjekteier/byggherre Arkitekt Rådgivere Entreprenører Leverandører Byggherrestyrt delt entreprise er den "opprinnelige" formen opp gjennom historien og grunnlaget for alle de andre. Innenfor denne organiserer og fordeler byggherren oppgaver og ansvar.

8 Byggherrestyrt del entreprise (2) Prosjekteringsteamet ledes vanligvis av arkitekten Med grunnlag i detaljprosjektet kontraheres oppgavene, gjerne etter tradisjonelle entreprenør-/håndverksfag Begrunnelsen for å velge denne gjennomføringsformen er byggherren (eller brukernes) ønske om å kunne gjøre tilpasninger eller endringer under veis i prosjektet Den byggherrestyrte delte entreprisen er særlig egnet for profesjonelle byggherrer med erfaring i tilrettelegging og styring av hele byggeprosessen eller som kjøper organiserings- og styringstjenester som supplerer byggherrens egne profesjoner (Bergensmodellen) 8

9 Hovedentreprise Prosjekteier/byggherre Arkitekt Rådgivere Hovedentreprenør Sideentreprenør(er) Leverandører Underentreprenører Hovedentreprisen krever også at prosjekteringen er gjennomført og avsluttet før utsetting.

10 Hovedentreprise (2) Det er ikke uvanlig å sette ut større tekniske arbeider i egne entrepriser, som deretter tiltransporteres hovedentreprenøren. Mht. til fremdrift og styring har byggherren en part å forholde seg til 10

11 Generalentrprise Prosjekteier/byggherre Arkitekt Rådgivere Generalentreprenør Leverandører Underentreprenører I generalentreprisen rendyrkes kontraktsforholdet mot en part ytterligere, generalentreprenøren, men fortsatt basert på et prosjektmateriale utført av arkitekt og rådgivere på direkte oppdrag for byggherren

12 Totalentreprise Prosjekteier/byggherre Totalentreprenør Arkitekt Rådgivere Leverandører Underentreprenører Neste trinnet i forenklingen av ansvarsforholdet er totalentreprisen. Her er entreprenøren også ansvarlig for prosjekteringen

13 Totalentreprise (2) Når i prosessen totalentreprisen etableres kan variere, og ofte etter at byggeier/bestiller har fått utarbeidet et byggeprogram og/eller en prosjektskisse (skisseprosjekt) Totalentreprenørene ser helst at prosjekteringen ikke er kommet for langt, da de sammen med sine arkitekter/rådgivere ønsker å stå for valg av detaljering/konstruktive løsninger tilpasset eget produksjonsapparat og egne erfaringer. Ved å ta totalansvaret legges det et økt ansvar/risiko på entreprenøren, som igjen krever bred erfaring i hans organisasjon 13

14 Hva skiller gjennomføringsformene Det er egentlig et utall varianter, men de skiller seg fra hverandre gjennom en sterkt faglig og styrende rolle hos byggherren (delt entreprise) via overføring av mer av gjennomføringsansvaret til entreprenøren (hoved- og generalentreprisen) til kun en kontraktspart (totalentreprisen) 14

15 Tillitsbaserte gjennomføringsmodeller Slike modeller krever god kompetanse og byggfaglig innsikt i byggherreorganisasjonen, kombinert med at alle aktørene som skal delta har kunnskap og kompetanse som er viktig bidrag for prosjektets kvalitet, kostnad og brukseffektivitet Innenfor disse modellene finner en "Tidligpartnering/prosjektallianser", "OPS - offentlig privat samarbeid" (leie istedenfor å være byggherre), "Senpartnering" og ulike varianter av totalentreprisene Modellene er mest aktuelle for å oppfylle kriterier som lavest mulig driftskostnad og optimal oppfyllelse av brukerbehov 15

16 Partnering "En alternativ samarbeidsform" 5. Åpen økonomi 1. Riktige team 4. Workshops Prosjektet 2. Konflikthåndtering 3. Kontinuerlig forbedring 16

17 1.Riktig team Teamet består av personer med kompletterende kompetanse og høy samarbeidsevne 2. Konflikthåndtering Tett dialog for å unngå konflikter og omforente metoder for konflikthåndtering 3. Kontinuerlige forbedringstiltak Regelmessige målinger og evalueringer gir mulighet til kontinuerlige forbedringstiltak gjennom hele prosjektet 4. Workshops og samlinger En oppstartsworkshop med alle de involverte aktørene skaper en felles forståelse for prosjektets målsettinger, muligheter og utfordringer. I løpet av prosjektet gjennomføres flere oppfølgingssamlinger, som er gode arenaer for evaluering og forbedring av samarbeidet 5. Åpen økonomi Kunden har fullt innsyn i prosjektets økonomi, og en felles incitamentsavtale gir felles økonomiske interesser 17

18 Partnering I 18

19 Partnering II 19

20 Forskere/sivilingeniører/-arkitekter Energi og miljø, innemiljø, arkitektur, byggeteknikk, byggeprosess Takk for oppmerksomheten 20