Hva ønsker vi å oppnå? Gjennomføringsstrategi. Hva, hvorfor og hvordan?

Transkript

1 Gjennomføringsstrategi Hva, hvorfor og hvordan? Administrerende direktør Sven Erik Nørholm Hva ønsker vi å oppnå? Optimale prosjekter Tilfredsstille reelle behov Optimal prosess/gjennomføring Riktige aktører Gjennomføring innen rammer Riktig kvalitet Riktig ressursbruk/kostnad 1

2 2

3 Hvordan lykkes? Ta utgangspunkt i prosjekt og prosjekteier Ta hensyn til rammebetingelsene og erfaringer Fordel ansvar/risiko på de som bør ha det Velg riktig aktør til riktig oppgave Sørg for at nødvendige ressurser stilles til disposisjon Lag prosess som gir aktørene optimale muligheter til å lykkes på prosjektets premisser Bruk kjente spilleregler 3

4 Årsaker til feil og kostnadsoverskridelser (undersøkelse hos 790 industriselskaper i USA) Dårlig dokumentasjon 38% Dårlig administrasjon 14% Redusert produktivitet 6% Uprofesjonelle entreprenører/underentr. 12% Uprofesjonelle oppdragsgivere 11% Forandring under/gjennomføring 9% Dårlige informasjonssystemer 5% Inflasjon 5% 58% (prosjektledelse) 90 % (ledelse) 4

5 Forutsetninger for å få et godt prosjekt Organisasjon Prosjekt Likevekt Ressurser Gjennomføringsstrategi Plan som, med bakgrunn i prosjekteiers og prosjektets særegenheter, mål og rammer, beskriver metoder og virkemidler prosjekteier vil benytte for å kontrahere og honorere nødvendige leverandører, valg av kontraktsformer samt prosjektets organisering. 5

6 Organisasjonsmodeller Delt leverandørorganisasjon Integrert leverandørorganisasjon Integrert organisasjon Modell CM BH-styrte delentrep. Hoved entreprise Generalentreprise Totalentreprise Senpartnering Tidligpartnering/- prosjektallianser Kontrakt Spesial (NS8402) (NS3430) NS8401/02 NS8405 NS8401/02 NS8405 NS8401/02 NS8405 NS3431 Spes. avtaler Spes. Avtaler (NS8401/NS8405) (NS8401/NS8405) Ekstern finansiering/ drift EFI/OPS X X X Prosjektstyre Prosjektstyre Prosjekteier Prosjekteier NN NN (prosjekteier) (prosjekteier) Brukere Brukere Prosjektråd Prosjektråd Mentor Mentor Prosjektleder Prosjektleder Totalentreprenør Totalentreprenør Spesialiststøtte Spesialiststøtte Resurspersoner Resurspersoner KS KS Kost/plan Kost/plan Økonomi Økonomi Sekretær Sekretær Prosjekteringsleder Prosjekteringsleder Byggeleder Byggeleder Rådgivende Rådgivende Rådgivende Rådgivende Rådgivende Rådgivende Utførende Utførende Utførende Utførende Utførende Utførende Spesialist Spesialist 6

7 Prinsipper over aktører i et prosjekt med ekstern finansiering (EFI/OPS/BOOT) Banker Banker Investor Forsikringsselskap UE/Lev. Oppdragsgiver Leverandør Avtale om bygging Totalentreprenør Ark/Rådgiver Leverandøravtaler Driftsavtaler Leverandører av av forbruksmateriell Drifts- Drifts-og og vedlikeholdsselskaper Prosess for utvikling av gjennomføringsstrategi Eksterne rammebetingelser - Produktet - Kompleksitet - Usikkerhet Mål Interne rammebetingelser -Markedet -Regelverket - Kompetanse - Kapasitet -Trygghet Analyse Gjennomføringsstrategi Prosjekteiers organisasjon/brukermedvirkning Programmering (reelle behov) Gjennomføringsorganisasjonen Kontraktinndeling Kontrakttyper m/ vederlagsform Risikovurdering Styringsmessige krav til leverandører Kontraheringsplan 7

8 Når utvikle gjennomføringsstrategi Ved prosjektoppstart 8

9 Gjennomføringsstrategi innhold Prosjekteiers prioriteringer Prosjekteiers organisasjon/erfaringer Prosjektets karakteristika Eksterne interessenter/rammer Engasjementsmodell og kontraktsform rådgivere Kontraheringsmodell og kontraktsform leverandører/entreprenører Organisering Prioriteringer Risikovilje/-evne Minimal kostnadsrisiko Laveste mulig investering Sikker leveranse (min. fremdriftsusikkerhet) Best mulig økonomi i driftsfasen Stor påvirkning på kvalitet Brukermedvirkning Ønske om leie kontra å eie Forretningsutvikling 9

10 Fra idé til virksomhet IDÉ ANALYSE ANALYSE PROGRAMMERING PROGRAMMERING INFRASTUKTUR INFRASTUKTUR UTBYGGING UTBYGGING SAMSPILL ORGANISASJONS- ORGANISASJONS- UTVIKLING UTVIKLING DRIFT DRIFT EFFEKTMÅL Prosjekteiers organisasjon/erfaring Erfaring fra tilsvarende prosjekter Behov for brukermedvirkning Kompetanse og kapasitet til planlegging, kontroll, oppfølging og koordinering Vilje og mulighet til ekstern innleie Ønske om incentivbaserte kontrakter 10

11 Prosjektets karakteristika Modenhet/defineringsgrad/usikkerhet Størrelse Kompleksitet/teknisk konsept Beliggenhet Framdrift/parallellitet programmering/prosjektering/ bygging Behov for informasjonsflyt prosjekteier- leverandør Eksterne interessenter/rammer Planer/forskrifter/lover Konflikter mot eksterne interessenter Leverandørforhold Konkurransearenaen/markedet Prosjektledelsen Rådgivere Entreprenører/leverandører Byggeprosess - tradisjon 11

12 Engasjementmodell og kontraktsform rådgivere Engasjementsmodell Direkte kjøp/ anbudskonkurranse, åpen-/lukket/ konkurranse med forhandling Lavest pris/beste anbud/kompetanse- /løsningskonkurranse 12

13 Engasjementmodell og kontraktsform rådgivere Engasjementsmodell Direkte kjøp/ anbudskonkurranse, åpen-/lukket/ konkurranse med forhandling Lavest pris/beste anbud/kompetanse- /løsningskonkurranse Kontraktsform Separate kontrakter Totalrådgiver Gruppeavtaler med incitament Timepris/fastpris/incentiver Kontrahering og kontraktsform leverandører Kontrahering Direkte kjøp/anbudskonkurranse, åpen-/lukketkonkurranse/konkurranse med forhandlinger Lavest pris/beste anbud Kontraktsform Delte entrepriser Totalentrepriser Partnering/allianser Løpende regning/fast pris/incentiver Finansiering /drift (tjenesteleveranse) 13

14 Organisering Prosjekteier Styre Prosjektråd Prosjektansvarlig/prosjektleder Programmering Brukere Prosjektledelse Prosjektleder Mentor Spesialiststøtte Prosjekteringsledelse (PL prosjektering) Byggeledelse (PL utførelse) Organisering fortsetter Arkitekter/rådgivere Prosjekteringsledelse Spesialistrådgivere Entreprenører/leverandører Byggeledelse Entreprisemodell (Fra CM til allianser) 14

15 Organisasjonsmodeller Delt leverandørorganisasjon Integrert leverandørorganisasjon Integrert organisasjon Modell CM BH-styrte delentrep. Hoved entreprise Generalentreprise Totalentreprise Senpartnering Tidligpartnering/- prosjektallianser Kontrakt Spesial (NS8402) (NS3430) NS8401/02 NS8405 NS8401/02 NS8405 NS8401/02 NS8405 NS3431 Spes. avtaler Spes. Avtaler (NS8401/NS8405) (NS8401/NS8405) Ekstern finansiering/ drift EFI/OPS X X X CM/delte entrepriser Fordeler Full nytte av konkurransen mellom entreprenører/leverandører Gir muligheter for lokale entreprenører/leverandører Har direkte kontrakt med sideentreprenørene Mulighet til å endre og påvirke de etterfølgende arbeider Påvirke kostnadsutviklingen Lave totale påslag og administrative kostnader Ulemper I store byggeprosjekter kan det bli mange sideentreprenører Krever stor byggeadministrasjon for prosjekteier/prosjektleder Økte egne administrative kostnader Koordinering av grensesnitt, risiko for ventetid etc. 15

16 Totalentreprise Fordeler Ansvar for prosjektering og bygging samles hos totalentreprenøren Forenkler byggeadministrasjonen hos prosjekteier Risiko overført til totalentreprenøren og det betaler du for Større sikkerhet for pris Ulemper Liten mulighet for påvirkning av utførelse og kvalitet Kan utelukke lokale entreprenører Lett for prosjekteier å bli for passiv i forhold til entreprenør Store konsekvenser ved evt. konkurs hos totalentreprenøren Tidligpartnering /prosjektallianser Fordeler Utnytter leverandørkompetanse i utvikling For å løse komplekse og langvarige prosjekter Mindre risiko for prosjekteier enn delte entrepriser Egnet ved outsourcing Ulemper Krevende å kontrahere og styre Kan utelukke lokale leverandører Krever nye arenaer for samhandling 16

17 Senpartnering Fordeler Utnytter leverandørkompetanse i utvikling Godt grunnlag for kontrakt med leverandører God styring mot budsjett Bedre prosjektering og grensesnittshåndtering Reduserer unødvendige konflikter i utførelsesfase Ulemper Mer krevende å styre Krever nye arenaer for samhandling Ektern finansiering (EFI/OPS) Fordeler Fremskynde nødvendige prosjekter som for prosjekteier er svært kapitalkrevende Ved å benytte ekstern kapital, initiativ og ekspertise er det innsparingsmuligheter Redusere risiko ved at private konsortium vil være ansvarlig for finansiering, prosjektering, bygging og drift. Ulemper Høyere risikopremie som kan medføre økte finansieringskostnader Økte kostnader forbundet med kontroll og oppfølging Konkurs kan medføre forsinkelser 17

18 Eksempel PTLs senpartneringmodell Erfaringer fra byggeprosjekter Tilsynelatende bra kontroll til og med anbudsprosjekt Dårlige grensesnittsavklaringer Dårlig endringshåndtering Mangelfull dokumentasjon til byggeplass Mange endringer på byggeplass Til dels store kostnadsoverskridelser Enkeltaktører gode nok/gjennomføringsprosessen ikke optimal Dårlig styring av prosjekteringsprosessen 18

19 Potensialet/trusselen for alle ligger i prosessgjennomføringen Bærende idé Samhandling mellom prosjekteier, ledende rådgivere og ledende entreprenører/leverandører skaper verdier for kunden og for hverandre som ingen av de greier å skape alene. 19

20 Samhandling Ville gjøre medaktørene gode (en holdning/væremåte ikke gjennomføringsmodell) Samhandling Legge forholdene til rette for at andre kan gjøre en god jobb Gjøre medaktørene gode Utnytte alle aktørenes kompetanse optimal Sørge for tilstrekkelige ressurser Kvalitetssikre andres og eget arbeid 20

21 SENPARTNERING Tradisjonell modell Program -mering ANBUD/TILBUD Detaljprosjekt KONTRAKT Bygging med mye unødvendige endringer. Senpartnering Program -mering Forprosjekt Skisseprosjekt ANBUD UT Forprosjekt Skisseprosjekt Detaljprosjekt ENTREPRISEKONTRAKTER Bygging med få endringer. Lite konflikter SAMHANDLINGSKONTRAKTER/ INTENSJONSAVTALER Prosjektorganisering PROSJEKTANSVARLIG (TH) oppdragsgiver Prosjektleder (PL) NN Prosjekteringsleder (PTL) NN Byggeleder (BL) NN Arkitekt (ARK) NN Rådg.ing elektro (RiE) NN Entreprenør (Entr.) Saksbehandler Saksbehandler Entreprenør Entreprenør Saksbehandler Saksbehandler Entreprenør Entreprenør 21

22 Konkurranseparametere entreprenør Gjennomføringskompetanse 60% Kompetanse og erfaring Prosjektgjennomføring Organisasjon Pris 40% Referansepris (fast pris) Enhetspriser Kostnadsreduserende tiltak Prismodell 50 % 50 % E s merkostnad Referansepris Endringer Pris reg 30 % 70 % E s bonus Korrigert Referansepris Referansepris Bevegelig del Prosjektets kostnad Byggherrens kostnad Prosjektets kostnad Byggherrens kostnad Fast del Prosjektets kostnad > Referansepris Prosjektets kostnad < Referansepris 22

23 Hva er spesielt med modellen? Utnytter styrken til byggherrestyrt prosjektering Forbedrer grendesnittkoordinering og dokumentasjon til byggeplass Aktiv styring mot rammer (eksakt vitenskap) Frihet i valg av entreprisemodell Utnytter entreprenørkompetanse også fra tekniske entreprenører Tilpasser seg entreprenørens arbeidsprosesser Utnytter entreprenørens innkjøps- og byggeplasskompetanse Erfaringer senpartnering Reduksjon av total risiko God økonomistyring Nye muligheter ved entreprenørinnspill Bedre kvalitet på dokumentasjon til byggeplass Få konflikter Få nye systemløsninger Fokustyver 23

24 24

25 25