PROSJEKTERINGSPROSESS I BYGGEPROSJEKTER PROBY. Et samarbeidsprosjekt mellom RIF, Statsbygg og NSP. NSP Temadag 2.Mai 2013

Transkript

1 PROSJEKTERINGSPROSESS I BYGGEPROSJEKTER PROBY Et samarbeidsprosjekt mellom RIF, Statsbygg og NSP NSP Temadag 2.Mai Alexander Smidt Olsen Senior Manager - Metier alexander.smidt.olsen@metier.no

2 BAKGRUNN Møter mellom RIF og Statsbygg hvor forbedring av prosjekteringsprosessen stod på agendaen. Forslag om prosjekt innenfor tema prosjekteringsprosess initiert på forskningssamling i NSP Samtaler om prosjekt i samarbeid mellom RIF og Statsbygg Bedre prosjektering igangsatt sommeren 2010 Dialog om å samkjøre prosjektene, siden de hadde felles interesse og stor overlapp, høst 2010 Februar 2011: Formelt bestemt i RIF-styremøte å gjennomføre prosjektene sammen 2

3 PROSJEKTBESKRIVELSE PROBY ønsker å se på prosjekteringsprosessen i byggeprosjekter fra skisseprosjekt til oppfølging i byggefasen, med hovedfokus på de prosjekterende og på byggherre 3

4 EFFEKTMÅL: Bidra til bedre prosjekteringsprosesser i byggeprosjekter, som gir bedre sluttresultat, med mindre kvalitetsavvik og mindre konflikter underveis i prosjektgjennomføringen. Utløse forbedringspotensialet hos Statsbygg, RIF og NSP sine medlemmer med resultat bedre prosjektgjennomføring og bedre bygg 4

5 PROSJEKTER FOR GJENNOMGANG PROBY benytter seks prosjekter i skisseprosjekt-, forprosjekt- og byggefase, samt ett ferdigstilt prosjekt som grunnlag for analysene Statsbygg er byggherre i alle prosjektene Deltakerbedriftene i RIF har prosjekteringsansvar i alle prosjektene PROBY har allikevel et bredere fokus enn RIF/Statsbygg relasjonen Prosjektene som er valgt ut er: HiA, Gimlemoen, byggetrinn II - Ferdig Bergen Tinghus - Forprosjekt Domus Media Byggefase Nytt teknologibygg i Tromsø - Forprosjekt NOB (nytt odontologibygg i Bergen) - Byggefase Nytt nasjonalmuseum - Forprosjekt Campus Ås - Skisseprosjekt 5

6 MILEPÆLER 2011 Mars - oppstart August - intervjuer gjennomført. September - temadag Desember - forankre videre arbeid i styringsgruppen 2012 August - presentere foreløpig resultat for styringsgruppen August til november - kommentarrunde og gjennomgang 2013 Januar - april: forankring Mai - temadag Mai - ferdigstilling og avslutning av prosjektet 6

7 UTVALG AV FUNN Funn inndelt i fire kategorier: 1. Kontrahering Etablering av arbeidsomfang, kontraktsunderlag og kravgrunnlag samt tildeling av kontrakter. 2. Ledelse Ledelse, styring, kontroll og oppfølging av prosjekteringsprosessen 3. Prosjekteringsprosessen Fag, metode, kompetanse, organisering 4. Samhandling Samarbeid, relasjon og kommunikasjon 7

8 YTELSESBESKRIVELSER Funn: Ytelsesbeskrivelsene er i for liten grad spisset inn mot hvert prosjekt. Årsaker: Manglede kvalitetssikring av YT før utsendelse PRL er normalt ikke mobilisert i prosjektene når YT etableres Tiltak: Bedre kvalitetskontroll før utsendelse av YT og kravgrunnlag generelt PRL (eller annen prosjekteringslederkompetanse ) bør være tilstede i prosjektet ved utarbeidelse av kravgrunnlag og arbeidsomfang 8

9 STRATEGI FOR KONTRAHERING Funn SB er lite bevist på strategien som velges ved kontrahering av prosjekteringsgruppa, og hvordan de kompenserer for risikoen strategien gir. Kjøp av «produktet» prosjektering Kjøp av ressursene for å gjøre prosjektering Årsaker Mangelfull kompetanse på kontraktstrategi for prosjektering hos prosjektledelsen i SB sine prosjekter. PRL leies normalt inn når PG er kontrahert. Mangelfull kompetanse på hvordan man skal kompenserer for risiko i prosjekteringskontraktene fra byggherresiden Tiltak Øke kompetansen hos SB sin prosjektledelse på kontraktstrategi for prosjektering og tilhørende risikoreduserende tiltak PRL (eller annen prosjekteringslederkompetanse) bør være tilstede i prosjektet ved utarbeidelse av kontraktstrategi 9

10 KOMPENSASJONSFORMAT Funn SB er usikre på om valgte kompensasjonsformat (fastpris eller regningsbasert) har vært riktig. SB synes ikke å være bevisst hvordan de må kompensere for risikoelementene i det valgte kompensasjonsformatet. Årsaker: Mangelfull kompetanse hos SBs prosjektledere på hvordan kompensasjonsformatet påvirker prosjekteringskontraktene og hvordan man kompenserer for risikoen knytte til dette Tiltak Øke kompetanse på kompensasjonsformatets innvirkning på prosjekteringskontraktene og tilhørende risikoreduserende tiltak. 10

11 KRAV TIL SAMMENSETNING AV PG Funn Dersom SB setter sammen PG selv («indisk bryllup»), så vil det normalt stille krav til kompenserende tiltak i form av økt involvering og styring fra SB sin side. Årsaker Manglende bevissthet rundt sammenhengene mellom prosjekteringsgruppas prestasjoner og kontraktuelle, administrative og organisatoriske forhold. Tiltak Øke bevissthet og kompetanse hos SB sine prosjektledere på hvordan kompenserende tiltak bør iverksettes for å kontrollere risiko knyttet til sammensetning av PG. Statsbygg må sikre at de har prosjekteringslederkompetanse tilgjengelig når krav til sammensetning av PG etableres. 11

12 MANGELFULL LEDELSE AV PROSJEKTERINGSGRUPPA Funn Det er svært ulikt fra prosjekt til prosjekt hvordan, og hvor godt ProsjekteringsGruppeKoordinator rollen (PGK) fungerer. I noen prosjekter er den en klar ledelsesfunksjon, mens rollen i andre prosjekter fungere som en saksbehandler Noen PGK oppfatter grensesnittet mot PRL (ProsjektLeder Prosjektering) og byggherre som uklart. Årsaker Manglende kompetanse på grunnleggende prosjektledelse og -styring samt prosjekteringsledelse, hos de prosjekterende Manglede prioritering av disse områdene når rådgiverne setter sammen PG Manglede prioritering av disse områdene når SB velger prosjekteringsgruppe Manglende konkrete og detaljerte krav til rapportering av tid, kost, omfang «Fast» YT for PGK uavhengig av kontraktstrategi kan gi ansvarsfraskrivelse PG kontraktene har begrensede insentiver for å fremme god ledelse 12

13 MANGLENDE LEDELSE AV PROSJEKTERINGSGRUPPA, FORTS. Tiltak Øke kompetansen innenfor grunnleggende prosjektledelse, prosjektstyring og prosjekteringsledelse hos Rådgiverne Rådgiverne må prioritere denne kompetansen når de setter sammen PG Klare og detaljerte krav til prosjekteringsledelse, prosjektledelse og prosjektstyring i forespørselsdokumentasjon. SB må prioritere denne kompetanse hos PG i tilbudsevaluering Vurdere å fjerne ytelsesbeskrivelsen for PGK for prosjekteringsoppdrag som hvor man kjøper «produktet» prosjektering. Heller stille detaljerte krav til prosjektstyrings prosesser og administrative tverrfaglige leveranser underveis i prosjektet og ved avsluttet prosjekt. Kontrakten med PG bør inneholde klare økonomiske insentiver som belønner en prosjekteringsprosess som gir SB et riktig produkt. 13

14 MÅL Funn PG er i variabel grad kjent med målene for prosjektene og prioriteringen av resultatmålene. Potensielle årsaker: Mangelfull ledelse og kommunikasjon internt i prosjekteringsgruppa Manglende kommunikasjon av mål fra SB til prosjekteringsgruppa Tiltak SB må i tydeligere grad kommunisere prosjektets mål til prosjekteringsgruppa (og internt) PGK må i tydeligere grad kommunisere målene som settes for prosjektet til prosjekteringsgruppa 14

15 METODE Funn Det foreligger lite dokumentasjon av metodikken som benyttes i prosjekteringsprosessen. Det foreligger derfor ikke en dokumentert arbeidsform i prosjekteringsgruppa og samarbeidsform mellom prosjekteringsgruppa og SB Årsaker Rådgivernes evt. «sentrale» metodeverk er lite kjent i prosjektene og /eller lite brukervennlig. Det foreligger ingen tydelige krav fra SB om å dokumentere metodikken som skal benyttes i PG Rådgiverkontraktene har begrensede insentiver for å effektivisere arbeidsprosesser og dermed ha dokumentere arbeidsmetoder. 15

16 METODE Tiltak Rådgiverne må etablere metodeverk for prosjektering inkl. begrepsapparat, milepælsdefinisjoner, leveransematriser, metode for fremdriftsoppfølging etc. PGK er ansvarlig for at prosjekteringsgruppen kjenner metodeverket, at alle er kjent med sitt ansvar og sine leveranser og at metodeverket følges i prosjektet SB må stille krav til metode i forespørsel og kontrakt Rådgiverkontraktene bør inneholde klare økonomiske insentiver som belønner en prosjekteringsprosess som gir kunden et riktig produkt. 16

17 EKSEMPEL PÅ METODEVERK 17

18 EKSEMPEL PÅ METODEVERK 18

19 SAMLOKALISERING Funn Samlokalisering benyttes i liten grad. I prosjekter hvor samlokalisering er helt eller delvis gjennomført synes det å være utelukkende positivt for prosjektet Årsaker Motstand mot samlokalisering hos de prosjekterende Få prosjekter med fulltidsstillinger Manglende insentiver i rådgiverkontraktene for å effektivisere prosjekteringsprosessen Mangelfull forståelse hos byggherre og prosjekterende for behovet av samlokalisering 19

20 SAMLOKALISERING, FORTS. Tiltak Krav til hel eller delvis samlokalisering må inn i kontrakt Kravet må følges opp av byggherre Fasiliteter for samlokalisering må tilrettelegges hos byggherre eller rådgivere Rådgiverkontraktene bør inneholde klare økonomiske insentiver som belønner en prosjekteringsprosess som gir kunden et riktig produkt 20

21 KVALITET OG TVERRFAGLIG KONTROLL Funn SB og entreprenørene er ofte misfornøyd med kvaliteten på leveransen fra prosjekteringsgruppa. Det gjelder både detaljeringsgrad, feil og mangler og forsinkelser. Årsaker Tidsbrist fører til at mange PG leverer prosjektering som er for dårlig tverrfaglig koordinert. Dette indikerer at det å levere underlag som er dårlig tverrfaglig koordinert gir (for) små konsekvenser for PG Folk prioriterer eget fag når det blir for dårlig tid Manglende, dårlige eller lite effektive rutiner for tverrfaglig kontroll 21

22 KVALITET OG TVERRFAGLIG KONTROLL FORTS. Årsaker forts: Entreprenørenes misnøye skyldes i en del tilfeller at det ikke er gjort en forventningsavklaring mot PG i forhold til detaljeringsgrad. Tiltak: Rådgiverne må etablere en gjennomføringsmetode med faste milepæler som sikrer tilstrekkelig tid til tverrfaglig koordinering Byggherren bør innføre tilstrekkelige insentiver i kontrakten for å få rådgiverne til å levere feilfritt underlag Byggherren må gjennomgå rådgivernes rutiner for tverrfaglig kontroll før kontraktsinngåelse Det må etableres en gjennomføringsmetode som sikrer at entreprenørkompetanse involveres i prosjekteringsprosessen. BIM er et godt verktøy for tverrfaglig kontroll ved riktig bruk. Alle prosjekter bør benytte BIM 22

23 BRUKERMEDVIRKNING Funn PG utrykker at SB i noen tilfeller har en for passiv rolle i forhold til koordinering og styring av brukerne. Årsaker Brukergruppene er ofte svært forskjellig sammensatt og har et variabelt engasjement for prosjektet. Det krever ulik ledelse og involvering fra gang til gang 23

24 BRUKERMEDVIRKNING Tiltak SB må påse at brukernes kontaktperson har forankring i brukerorganisasjonen, slik at beslutninger og ønsker som kommer på bordet er endelige. SB må ha forståelsen for hvordan ulike brukergrupper skal styres, og legge en bevist strategi for involvering på riktig tidspunkt. SB må verifisere at brukergruppens krav er forankret hos oppdragsgiver. Dersom de ikke er det, må bruker og oppdragsgiver avklare dette før kravene kan tas inn i prosjektet. PG må ha forståelse for brukergruppens rolle i prosjektet 24

25 SPØRSMÅL? 25