Gjennomføringsmodeller

Transkript

1 Gjennomføringsmodeller Lyngdalsmodellen: Brukerstyrt og kostnadseffektiv hånd i hånd 4 mars 2014 Dr. ing Øystein H. Meland

2 Svakheter v/ dagens gjennomføringsmodeller (delte modeller, totalentreprise m fl) Manglende helhetssyn (prosjektering, bygging, bruk, livsløp) med tilhørende suboptimaliseringer Få insentiver for kvalitet, funksjonalitet og lave levetidskostnader pr bruker (LCC) (M2-priser investering er isolert sett uvesentlig!) Fokuserer primært på bygget og ikke funksjonene/bruken: Gir stort omfang av endringer mot slutten av prosjektet, når gjennomføring av endringer er dyrest alternativt «tar det vi får»

3 Dr. ing Øystein Meland 3

4 Hva bør byggherrer unngå? Dr. ing Øystein Meland 4

5 Utfordringen:å utforske spillerommet som ligger i samarbeid: det beste hentes fra den enkelte. Brukeren i sentrum effektivitet i bruken! Aktivere byggherren Prosjekterende med fokus på form og helhet Entreprenører med fokus på produksjon og evt FDVUS Leverandører med fokus på miljø, teknologiutvikling Alle i et fellesskap fra spesifikasjon til idriftsetting og evt FDVUS Forretningsutvikling i fellesskap Finansiering og FDVU? - Opsjoner til vi vet hva som er det riktige altså etter dialogene Dr. ing Øystein Meland 5

6 Utfordringen:å utforske spillerommet som ligger i samarbeid: det beste hentes fra den enkelte. Sentrale virkemidler: Tillit, åpenhet og engasjement: moralske forankring kontra juridiske detaljspesifikasjoner Handlefrihet og beslutningskraft for alle ikke bare for betongentreprenøren (TE) eller arkitekten (BHS) Balansert og komplett prosjektledelse med reell styringskompetanse Konkurransepreget dialog ihht LOA Kompetanse i fokus ved kontraktstildeling nedtoning av pris Regningsarbeid, incentiver og ikke fastprisleveranser Engasjerte kunder (bruker og eier) Nysgjerrighet; følger av tillit, åpenhet og incentiver Dr. ing Øystein Meland 6

7 Ny kontraherings- og gjennomføringsmodell Offentlige byggeprosjekter: Lyngdalsmodellen

8 Målfokus for Lyngdalsmodellen (konkretiseres i det enkelte prosjekt) Bedre kvalitet for brukere og byggherre Understøtte effektiv tjenesteyting i sektoren Lavere livsløpskostnader: sum investering, drift og vedlikehold pr bruker Bedre opsjonsmuligheter i bygget Fleksibilitet til ulikt bruk Generalitet for flerbruksmuligheter Elastisitet til større eller mindre arealer

9 Flyt i alle byggeprosjekter hvor skjer påvirkningen og forretningsutviklingen? Spesifikasjon Konsept Prosjektering Utførelse Forvaltning Drift Vedlikehold Utvikling Avhending Gjenbruk (FDVU) Administrative prosesser De administrative prosessene følger hele prosjektforløpet

10 HVA er konkurranseprega dialog? Konkurranseprega dialog er en anskaffelsesprosedyre hvor oppdragsgiver i en eller flere runder fører en dialog med leverandører om alternative løsninger før det gis konkurrerende tilbud påvirkning utenfra

11 HVORFOR konkurransepreget dialog? Ønske om fleksibilitet ved komplekse kontrakter. Krav og behov lar seg ikke fullt ut forhåndsspesifisere og er uansett «historiske» Særlig tilpasset for OPS-kontrakter Anbudskonkurranser krever én kravspesifikasjon. Dette begrenser muligheten for å utnytte ulike leverandør (-gruppers) individuelle tilnærminger til og løsning av oppgaven

12 Konseptideer er en del av konkurransen: alt. tomter, ombygg/nybygg, finansiering, driftsansvar mv) Spesifikasjon Konsept Prosjektering Utførelse Forvaltning Drift Vedlikehold Utvikling Avhending Gjenbruk (FDVU) Konseptideer Konseptskisser Konseptevaluering Valg av konsept - prinsippet Evalueringsteam evaluerer både konsept, tilbud og forretningsmessige innspill

13 Prosjekteringen inndeles i faser med ulike elementer i påvirkningsfokus: Sikrer trinnvis brukermedvirkning og byggherrebeslutning fra overordnede grep til detaljer Spesifikasjon Konsept Prosjektering Utførelse Forvaltning Drift Vedlikehold Utvikling Avhending Gjenbruk (FDVU) Valg av Skisseprosjekt løsning Forprosjekt Detaljprosjekt Resterende prosjektforløp er en opsjon

14 Dialogmøter innhold og gjennomføring Hva skal leveres i dialogmøtene? eksempler: prosessforståelse med fokus på brukermedvirkningsprosess organisering av tilbyders kvalifiserte team forretningsmessige innspill: synergier? forslag til finansieringsmodell forslag til driftsmodell (FDVU) forslag til pris-/kostnadsmodell (for oppbinding av påslagsprosenter som legges til grunn for regningsarbeider) oppdragsgivers innflytelse i prosessen alternative tomtevalg og konsekvenser av valg konseptidé (også evt vurdering av ombygg eller nybygg) Oppdragsgivers evalueringsgruppe stiller kritiske spørsmål

15 Ny kontraheringsmodell - flerfaglig evalueringsgruppe Mandat og formål: Utarbeide beskrivende dokumenter for konkurransen Utvelgelse av kandidater for dialog Lede dialogmøtene Velge og definere «endelig» løsning basert på dialoger Oppdatere behovsspesifikasjon og utarbeide grunnlag for endelig tilbud Evaluere hvilket tilbud som gir størst nytte-/kostnadsforhold gjennom livsløpet Innstille på valg av leverandør Kontraktsinngåelse

16 Fordeler ved ny kontraheringsmodell Modellen gir oppdragsgiver et bredere beslutningsgrunnlag ifht å: påvirke livsløpskostnader redusere risiko for endringer ivareta fleksibilitet Reell påvirkningsmulighet for eier og brukere lenger ut i prosessen enn i de tradisjonelle modellene Tidlig involvering av de sentrale aktører tilgang til rett kompetanse til enhver tid Bedre informasjon og prosjektinnsikt gjennom hele kjeden gir økt produktivitet og effektivitet

17 Fordeler ved ny kontraheringsmodell forts Kommuner kan få utarbeidet en helhetlig sektorplan Fokuserer mer på funksjon/bruk og ikke bare byggverket Finansiering/leie kan inngå som del av tilbudet. Kan jo være fornuftig dersom forretningsmessige synergier er gode Innenfor Lov om offentlige anskaffelser (LOA) Prosjektaktørene kan ta et helhetlig ansvar for investering og drift i et levetidsperspektiv Et forhåndsdefinert vedlikeholdsnivå som opprettholdes gjennom hele driftsperioden kan avtales Resultatet av modellen gir mindre risiko med lavere risikopåslag og dermed reduserte kostnader

18 Sentrale utfordringer for oppdragsgiver Antall konkurrenter kan bli mindre enn ved tradisjonell modell i alle fall i en overgangsfase (som for andre samarbeidsmodeller) Oppdragsgiver binder seg sterkt til en part, men er dog en aktiv medaktør i beslutningene Foreløpig mindre kjent konkurranseform blant aktørene i markedet Krever god bestillerkompetanse hos oppdragsgiver Krever stor grad av åpenhet og tillit mellom tilbydere og oppdragsgiver allerede i dialogfasen

19 OPPSUMMERING Lyngdalsmodellen: Tidlig involvering og reelle påvirkningsmuligheter for brukerne/ eier i hele utformingsprosessen Bedre kvalitet på gjennomføringsprosessen Bredere beslutningsgrunnlag Lavere livsløpskostnader Bedre opsjonsmuligheter i bygget Redusert risiko for endringer når gjennomføring av endringer er dyrest

20 Dr. ing Øystein Meland 20