Hva kan vi lære av produktivitetsmålingene i den norske byggenæringen?

Transkript

1 Hva kan vi lære av produktivitetsmålingene i den norske byggenæringen? Erfaringer med bruk av CII i Norge av Jan Alexander Langlo Ass.prof. NTNU og daglig leder Nordic 10-10

2 «Prestasjonsmåling» vs. «Produktivitet» Produktivitet vvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvv kkkkkkkkkkkkkk Lett å forstå. Krever store/komplette datasett. Fokuserer kun på makrotall. Lang «ledetid». Gir ingen indikasjon på hva som er årsaker til dårlige resultater. Forbedringspotensialer kan bli skjult. => Lite egnet til målrettet forbedringsarbeid Prestasjonsmåling Samle relevant data om sentrale prosesser og sammenligne dette med prosesser i andre prosjekter Kan fort bli uoversiktlig pga. mange mulige indikatorer og store datamengder. Vanskelig å vite hvilke indikatorer som er de sentrale. Utfordrende å velge riktig indikator og riktig antall indikatorer. Gir raske (kort «ledetid») og presise indikasjoner på hvordan sentrale prosesser blir utført. => Stort potensial for målrettet forbedringsarbeid

3 Kort om forhistorien År Beskrivelse 2013 Søkekonferanse i regi av BNL/NHO, LO, EBA og Norges forskningsråd sammen med sentrale aktører fra byggenæringen. Identifiserte «prestasjonsmåling» som en av seks viktige satsningsområder Bygg21 finansierer et forprosjekt for å se nærmere på potensialet for bruk av prestasjonsmåling. Beslutter at CII skal testes ut Bygg21 sammen med byggenæringen finansierer et prosjekt hvor ca. 20 ulike virksomheter tester ut bruken av prestasjonsmåling 2018 Aktørene i byggenæringen starter medlemsforeningen «Nordic 10-10» som skal stå for drift, tilrettelegging og støtte for bruk av prestasjonsmåling i norske virksomheter. 3

4 4 Prestasjonsmåling på ulike nivå

5 Hvorfor prestasjonsmåling? Svaret ligger i prinsippene fra Total kvalitetsledelse 1.Kundefokus Eierskap og forpliktelse hos samtlige medarbeidere Prosessorientert Kvalitet og konkurransekraft er et resultat av gode prosesser! Systemtankegang Strategisk og systematisk tilnærming Kontinuerlig forbedring Faktabaserte beslutninger Kommunikasjon 5

6 Hvorfor prestasjonsmåling? Svaret ligger i prinsippene fra Total kvalitetsledelse 1.Kundefokus Eierskap og forpliktelse hos samtlige medarbeidere Prosessorientert Systemtankegang Strategisk og systematisk tilnærming Kontinuerlig forbedring Faktabaserte beslutninger Kommunikasjon 6

7 Hvorfor måle og benchmarke? Mange prosjekter har problemer, f.eks. forsinkelser, høyt kostnadsnivå, dårlig koordinering mellom deltakerne, osv. Prosjektbransjene er preget av høyt konfliktnivå Rekruttering til prosjektbransjene er krevende grunnet dårlig rykte Det at prosjekter er unike, engangsforetak gjør at metoder og verktøy fra andre bransjer ikke alltid er egnet Lite tradisjon for kontinuerlig forbedring Måling underveis i prosjektene og sammenlikning mot andre har vist seg velegnet for å skape betydelige forbedringer! 7

8 CII system i Norge CII er et verktøy som tilbys av det anerkjente Construction Industry Institute, CII, ved University of Texas, Austin I Norge (og Norden) forvaltes systemet av den medlemseide foreningen Nordic (se ww.nordic10-10.org), som driftes av NTNU og Prosjekt Norge Medlemmer i foreningen kan fritt bruke systemet i et ubegrenset antall prosjekter Forskere fra NTNU/Sintef støtter virksomhetens bruk av systemet Oversetting og tilpasning av systemet til norske forhold ble samfinansiert av Bygg21 gjennom Måleprosjektet ledet av BNL 8

9 Om CII systemet Måler en rekke ulike forhold ved prosjektet (som aggregeres til 10 prosessindikatorer) som man fra empirisk forskning vet påvirker sluttresultatene (som måles ved 10 resultatindikatorer) Disse måles underveis slik at problemer/svake områder kan avverges/forbedres Målingene sammenliknes med liknende prosjekter fra hele verden slik at man også får en objektiv forståelse for prosjektets prestasjonsnivå Systemet er tilpasset ulike prosjekttyper og faser Alle data er strengt konfidensielle 9

10 Hvordan virker det? Brukes primært ved avslutning av prosjektfaser, men det er også mulig å gjennomføre målinger underveis i en fase (da uten resultatindikatorene) Tre typer prosjekter; bygg, infrastruktur og industri Nettbasert grensesnitt Prosjektleder fyller ut fakta om prosjektet Prosjektdeltakere fylles ut sine vurderinger av ulike forhold ved prosjektet CII kvalitetssikrer og validerer de utfylte data Man får en prosjektrapport som viser egne prestasjoner og sammenlikner dette mot andre relevante prosjekter Denne diskuteres i prosjektet og er et utmerket grunnlag for forbedring TF1 CII fasemålinger TF2 TF3 P G DS A CII fasemålinger Drift TF Tidligfase P Prosjektering A Anskaffelse G Gjennomføring DS Driftsettelse

11 10-10 mål på innsatsfaktorer Prosjekte ts score De 25% beste prosjekte ne De 25% svakeste prosjekte ne Dette er prestasjonsdrivere Antall prosjekter for benchmarking Lykkes med disse så lykkes prosjektet Enkle Motiverende Gir innsikt

12 10 mål på resultater (6 av 10 vist)

13 Eksempler på faserapport over svarfordeling: Gir grunnlag for forbedringsanalyse

14 Tre anvendelsesområder Prosjektnivå Praktisk hjelpemiddel for prosjektlederen og prosjektteamet Finne forbedringsområder og måle effekten av tiltak Virksomhetsnivå Beslutningsstøtte Mønstre og generelle forbedringsområder Bransjenivå/på tvers av virksomheter Generelle utfordringer Gir innsikt som man ikke får fra SSB og analyse av makrotall 14

15 Noen erfaringer Prestasjonsmålingene gir økt motivasjon til forbedringsarbeid Systematikken «passer som hånd i hanske» for virksomheter som er ISO 9000-sertifiserte Aggregering fungerer meget bra på virksomhetsnivå Aggregering på bransjenivå viser spennende muligheter Aggregering er krevende, og gjøres foreløpig manuelt 15

16 Noen erfaringer (forts) Liten tidsbruk, stor effekt. Enkelt å bruke. Prosjektteamene får målrettede, gode og spisse diskusjoner rundt spesifikke resultater, ikke generelle betraktninger/refleksjoner De som har lykkes best, har sikret forankring i ledelsen og bruker resultatene aktivt i hele virksomheten Det er viktig å ha en ildsjel og sentral ressurs med kapasitet. (Benchmarkingskoordinator) Sett bruken av verktøyet inn i et helhetlig system: Det er prosessene som er viktig, ikke verktøyet! 16

17 Viktige komponenter for varig forbedring og økt konkurransekraft Forbedringstiltak Prestasjonsmåling Kultur, verdier, kunnskap, ferdigheter, holdninger 17

18 PROSJEKTNIVÅ

19 Forbedringsarbeid på prosjektnivå Prosjektnivå

20 VIRKSOMHETSNIVÅ

21 Forbedringsarbeid satt i system Forbedringer i prosjektet Erfaringsrapporter KPI i konsernledelsen Dypere analyser Nordic Forbedringer på virksomhetsnivå Støtte til KSarbeidet i egen organisasjon Utvikling av den enkelte prosjektleder 21

22 Portefølje Fase1 Fase2 Fase3 Målt 1.halvår 2017 BP2 BP3 BP4

23 Porteføljeoversikt, underliggende spørsmål (1) PL åpen for dårlige nyheter Prosjektteamet forstod byggherrens mål Medarbeiderne jobbet effektivt sammen som et team Prosjektteamet hadde erfaring fra liknende prosjekter PL-teamet klar over sin roller Stor grad av tillit og respekt blant virksomhetene Nøkkelinteressenter identifisert/involvert Prosjektmedarbeiderne hadde tilstrekkelig informasjon Passende involvering fra byggherre Prosjektmedarbeiderne var fortrolige med prosjektplanen 4,50 4,60 4,33 3,67 4,20 4,00 5,00 4,60 4,00 4,50 4,33 4,20 4,40 4,25 4,00 4,67 4,25 4,00 4,50 4,43 4,25 4,14 4,29 3,86 4,33 4,00 3,57 3,75 3,67 3,63 4,11 4,11 3,50 3,67 3,78 3,56 3,25 3,63 3,57 4,22 4,00 4,25 4,25 4,13 4,43 3,50 4,22 3,78 3,67 4,00 3,80 3,23 3,79 3,91 3,00 4,00 3,31 3,78 3,55 4,00 3,33 1,90 3,44 2,80 3,75 4,25 2,90 3,22 3,20 3,83 4,17 4,33 4,17 4,33 3,40 4,17 4,00 3,50 3,92 4,15 3,62 4,15 3,83 3,92 3,31 3,67 3,33 4,57 4,71 4,57 3,71 3,71 3,43 3,86 3,57 3,57 3,86 3,91 4,27 4,27 3,58 4,45 3,82 2,60 4,18 3,91 3,86 4,33 4,40 4,00 3,86 3,86 3,71 3,86 4,00 3,83 4,40 3,20 4,00 4,33 4,00 3,60 4,00 3,60 3,60 3,63 3,20 1,90 3,44 2,80 3,00 2,60 2,90 3,22 3,20 4,12 4,09 3,97 3,93 3,90 3,85 3,83 3,78 3,75 3,75 4,57 4,71 4,57 4,33 4,45 4,67 5,00 4,60 4,00 4,50 Bra-OK score 23

24 Porteføljeoversikt, underliggende spørsmål (2) PL anerkjente/belønnet fremragende innsats og resultater Effektiv prosess for usikkerhetsstyring Kunden fornøyd med leveransene fra prosjektering Antall/kvalitet prosjekteringsmedarbeidere tilstrekkelig Ulike forhold ble tatt tak i Tilgjengelighet/kompetanse håndverkere passende Grensesnittene mellom interessert håndtert godt Kun minimum endringer av personell Leveranser fra prosjekteringen til rett tid Dedikert prosess for proaktiv styring av endringer Leveranser fra prosjekteringen fullstendige/nøyaktige Anskaffelse av utstyr ikke en utfordring Nøkkelinteressenter fullstendig samstemte 4,00 3,60 3,00 4,00 3,40 4,50 4,25 3,75 4,00 2,80 3,60 1,50 4,14 4,00 4,00 3,83 3,71 3,17 3,33 3,33 2,60 2,75 3,00 2,67 2,33 2,75 2,75 3,13 2,33 1,63 2,40 1,63 2,60 2,14 3,67 3,89 3,83 3,00 4,38 2,78 4,25 3,67 3,50 3,44 3,00 2,67 3,31 3,73 4,17 3,00 3,45 3,56 3,27 3,56 2,67 3,88 1,43 2,50 3,33 3,50 2,75 3,50 3,10 2,50 1,40 2,88 3,14 2,33 3,50 2,00 3,40 3,50 4,00 4,00 3,20 3,83 4,00 2,60 1,40 2,60 3,00 3,00 3,23 3,46 3,11 3,69 3,33 3,23 3,38 3,42 3,33 3,00 2,40 3,00 3,29 3,43 2,71 3,00 3,14 2,57 3,00 2,43 2,86 2,57 1,29 3,10 3,36 3,50 3,44 4,00 3,42 3,11 2,90 2,80 1,36 2,55 3,14 2,86 3,86 3,57 3,67 2,86 3,50 2,86 3,14 2,71 2,00 3,25 3,80 3,20 3,40 3,00 3,33 2,00 3,00 2,00 3,50 1,80 3,00 2,67 2,33 2,75 2,71 3,00 2,50 1,40 1,63 1,40 1,63 1,36 1,29 3,47 3,46 3,46 3,42 3,41 3,35 3,33 3,15 2,97 2,81 2,75 2,67 2,34 4,25 3,89 4,17 4,00 4,38 3,57 4,00 4,25 3,67 3,50 3,88 4,50 3,00 svak-dårlig score 24

25 Prestasjonsprofiler innsatsfaktorer Tidligfase Verdikjede % Sikkerhet % Planlegging % Organisering % Ledelse % Prosjektering Verdikjede % Sikkerhet % Planlegging % Organisering % Ledelse % Bærekraftighet % Styring % Bærekraftighet % Styring % Kvalitet % HR-ressurser % Bygging Prosjekteringseffek tivitet % Sikkerhet % Planlegging % Kvalitet % Organisering % HR-ressurser % Prosjekteringseffek tivitet % Verdikjede % Ledelse % 0 Bærekraftighet % Styring % Kvalitet % HR-ressurser % Prosjekteringseffek tivitet %

26 Forskjell mellom prosjektledere (innsatsfaktorer)

27 BRANSJENIVÅ

28 Korrelasjoner inputfaktorer vs. kostnadsvekst/varighetsøkning Fire av inputfaktorene har signifikant negativ korrelasjon med kostnadsvekst (forbedring i inputfaktorene reduserer risikoen for kostnadsvekst) Ingen av inputfaktorene har betydelig korrelasjon med varighetsøkning

29 Korrelasjoner 5-poeng skala Spørsmål vs outputfaktorer Sterke, signifikante korrelasjoner mellom kostnadsoverskridelse og: Nivået av eierinvolvering var passende (-.583) Prosjektteamet hadde kunnskap og erfaring fra tidligere liknende prosjekter (-.551) Grensesnittene mellom interessenter ble håndtert godt (-.602) Prosjektledelsen var åpen for dårlige nyheter og ønsket innspill fra prosjektdeltakerne (-.503) Det var en høy grad av tillit, respekt og transparens mellom de deltakende aktørene i prosjektet (-.520) Kunden var fornøyd med leveransene fra prosjekteringen (-.765) 29

30 OPPSUMMERING

31 Veien videre for Nordic Forsterke medlemsmassen i Norge og utvikle tilstrekkelig kapasitet og kapabilitet i støttefunksjonen Spre bruken av til byggenæringene i Norden og utvikle støttefunksjoner i hvert enkelt land Vi ønsker en videre dialog med det danske fagmiljøet 31

32 Kontaktinformasjon Jan Alexander Langlo Førsteamanuensis, NTNU E-post: Mob: