Professor Kjell Arne Røvik. Norges Arktiske Universitet Tromsø Foredrag, konferansen Organisasjonsutvikling og skoleeierrollen, 2.

Transkript

1 Professor Kjell Arne Røvik Norges Arktiske Universitet Tromsø Foredrag, konferansen Organisasjonsutvikling og skoleeierrollen, 2. Juni 2015

2

3 Oppskrifter på god ledelse: Serviceledelse Teambasert ledelse Endringsledelse Transformativ ledelse Total kvalitetsledelse Verdibasert ledelse Process value management Knowledge management Dialogbasert ledelse Fjernledelse Klasseledelse Skoleeierskap Selvledelse Storytelling Karaokeledelse

4 Divisjonalisert struktur Prosjektorganisering Matrisestruktur Flat struktur (avbyråkratisering) Resultatenhetsmodell

5 Kundeorientert servicekultur Forandringskultur Prestasjonskultur Kulturmiksing (NAV, StatoilHydro)

6 - Medarbeidersamtaler - Kompetanseutviklings-oppskrifter - Motivasjonsoppskrifter - Empowerment (myndiggjøring)

7 Målstyring og virksomhetsplanlegging Lean production Just-in-time Kvalitetsstyring Kvalitetssikring Evaluering Business process reengineering Activity based costing (abc) Benchmarking Balansert målstyring Best practice Shareholder value

8 - Utdannings- og læreplanreformene ( ). - Lokale skoleutviklingstiltak. - Reformer som indirekte berører skolefeltet.

9 1. Den modernistiske og reformoptimistiske forklaring. 2. Den politiske forklaring. 3. Internasjonaliseringen av norsk skole

10 1. Hvor oppstår de mest populære oppskrifter for riktige måter å organisere, styre og lede skolen på? 2. Hva handler disse oppskriftene om? hva er deres innhold? 3. Tidsreise: hva kjennetegner de mest populære organisasjonsideer i dag i forhold til de som var populære tidligere (for eksempel for ti, tyve eller tredve år siden)

11 4. Reiseruter : hvordan blir populære organisasjonsideer spredt? hvilke reiseruter følger de vanligvis? 5. Vinnerne: hvilke felles egenskaper har de mest populære og utbredte oppskrifter? 6. Fra prat til praksis: hva skjer når tilnærmet globalt utbredte og langveisfarende ideer skal implementeres?

12

13 Dette bildet kan ikke vises for øyeblikket.

14 DEFINISJON: En masteride er en idestrøm som i en periode har fått særlig stor legitimitet og utbredelse, som samtidig gir legitimitet og retning til lokale definisjoner av problemer og løsninger i svært mange organisasjoner på tvers av sektorer og nasjoner, og som har stor reformutløsende kraft.

15 1. STOR UTBREDELSE (PANDEMISKE IDEER)

16 2. UKLARE OPPHAV

17 3. SELVBEGRUNNENDE IDÉER

18 4. EKLEKTISKE IDÉER

19 5. REFORMUTLØSENDE IDEER.

20 - KVALITET - LEDELSE - ACCOUNTABILITY (Ansvarsplassering) - EVIDENSBASERT PRAKSIS

21 METODE - Inklusjonskriterier a) Nyere reformer (etter 2000) b) Tar med reformer som ikke bare er planlagt, men de facto implementert. c) Nasjonale reformer, dvs. slike som er initiert og iverksatt av ministeriet (departementet og Utdanningsdirektoratet). d) Store reformer, dvs. reformer som gjelder hele nasjonen.

22 Reform Innhold Iverksatt når Kunnskapssenteret for Kunnskapssenteret skal Formelt etablert i utdanning holde oversikt over, sammenstille og formidle nasjonal og internasjonal forskning som kan gi kunnskap om hva som bidrar til kvalitet i utdanningen. Rektorutdanningen Nasjonal lederutdanning 2010 for rektorer på 30 studiepoeng. Bedre læringsmiljø En femårig satsing på elevenes læringsmiljø. Bedre vurderingspraksis, vurdering for læring Et prosjekt for utprøving av nasjonale kjennetegn for måloppnåelse og fokus på vurdering for læring - vurdering underveis i opplæringen og som bidrar til å fremme læring Elevundersøkelsen, tidligere Elevinspektørene Nasjonalt kvalitetsvurderingssystem for skolesektoren Del av brukerundersøkelsene som retter seg mot elevenes opplevelse av trivsel og andre viktige forhold for læringsmiljøet. Prøve- og vurderingssystem som består av blant annet nasjonale prøver, og brukerundersøkelser (elev, 2001, obligatorisk fra Endret navn i 2007 til Elevundersøkelsen 2003/2004 foreldre og ansatte).. Nasjonale prøver Prøver på 5, 8 og 9 trinn i Avholdt første gang i lesing, regning og deler 2007 av engelsk som skal gi informasjon om elevenes læringsresultater. Skoleporten Et av de første elementene 2004 i kvalitetssystemet. En nettportal som samler informasjon om bla elevenes læringsutbytte, gjennomføring av vgs. og elevenes vurdering av læringsmiljøet. Senter for fremragende En status som kan tildeles 2010 utdanning utvalgte fagmiljøer. Et middel for å heve utdanningskvaliteten. Veilederkorps-ordningen Veiledere som skal bistå 2009 lokale skoleledere i

23 Tre hypoteser: H1: Lokale reformer i en sektor vil være knyttet opp i mot og vil bli forsøkt legitimert med referanse til samtidens masterideer.

24 H2. Samtidens masterideer vil med varierende styrke nedfelle seg i og sette sitt preg på lokale reformers innhold.

25 H3: Jo flere av samtidens masterideer en lokal reform knyttes til, jo mer øker legitimiteten, og jo større er sannsynligheten for at reformen vil blive gjennomført.

26 Det finns familier av oppskrifter Men det finns også konkurrerende oppskrifter Populære oppskrifter er ideer (ikke ting) Tid: Oppskriftenes varighet som forbilder

27

28 Datagrunnlaget: Tre undersøkelser 1. VIRKSOMHETSSTUDIEN 2. KONSULENTSTUDIEN (Deloitte & Touch, Accenture, KPMG, CapGemini) 3. PUBLIKASJONSSTUDIEN Bestselgerstudien Harvard Business Review-studien

29 1. MENGDE: Ideeksplosjon rundt tusenårsskiftet 2. FORM: Fra virksomhetsspesifikke ideer til organisasjonsoppskrifter

30 - Tilbudsdrevet - Ideologisk drevet - Etterspørselsdrevet

31 BEGREP OG GREP FOR OMBYGGING OG NYBYGGING AV SAMTIDENS ORGANISASJONER A. FLEKSIBILISERING - Raskere ombygging av formelle strukturer - Økt bruk av temporære organisasjonsformer - Økt bruk av temps B. KONTRAKSJON - Horisontal kontraksjon - Vertikal kontraksjon

32 Hvor blir det av mellomlederne etter utflatingen? Hvor blir det av oppgavene som tidligere ble løst på mellomnivåer etter utflatingen? Faren for administrasjonsvekst på på førstelinjenivået

33 LEDELSE: Desentralisert, direkte og dialogbasert påvirkning utøvd gjennom relasjonen mellom den enkelte leder og den/de ansatte. STYRING: Sentralisert og direktivlignende påvirkning utøvd indirekte gjennom formelle strukturer og formaliserte styringssystemer.

34 Uttykk: - Økt oppmerksomhet mot ledelse (mange organisasjoner med diagnosen ledelsesproblem - Ulike lederoppskrifter, dog enig om at ledelse var viktig! Årsaker til ledelsesbølgen på 1980-tallet: - Privat sektor: Økt internasjonalisering som kaller på fleksible, desentralisert, aktivt lederskap - Offentlig sektor: Ideologisk impuls på slutten av 1970-årene: NPM med vekt på ledelse. - Den antiautoritære arven av 1970-årene.

35 FÆRRE LEDELSESSATSNINGER: - De store konsulentselskapene - Telenor og Posten: atskillig mindre trøkk på ledelse - Færre ledelsessatsninger - Innholdet i ledelsesprogrammene skifter karakter. - Publikasjonsstudien: Ingen endringer i publisert volum, men endringer mht. idealene for god ledelse etter 2000.

36 Idealene Ledelse kan læres, og kan man ledelse, kan man lede alt - Lederen som superstjerne - Lederen som endringskåt snuoperatør Idealene etter Den gode leder kan virksomheten (ikke bare ledelse) - Lederen som hverdagshelt - Den kontinuitetsorienterte leder.

37 KOMMER TIL UTTRYKK PÅ TO HOVEDMÅTER: - REHIERARKISERING - Forsøk på å trekke inn og sentralisere avgjørelsesmyndighet i toppen av virksomheten - Ved å tilpasse den formelle vertikale strukturen slik at styringssignaler trenger lettere ut og ned i virksomheten.

38 - Massiv satsning på utvikling og implementering av formaliserte styringssystemer (a la Balansert Målstyring). - Dvs: system for identifisering, registrering og måling av så vel finansielle som ikke-finansielle verdidrivere. - Legger opp til at styringsinformasjon og styringsgrep skal være så tett koplet som mulig.

39

40 Kommer til uttrykk i sterk opptatthet av de horisontale verdiskapende prosesser i virksomheten. Prosess: En handlingskjede der input omdannes til output med det formål å oppfylle en eller flere interessenters (kunder, borgere) behov. Hammer (2001): An organized group of related activities that together create a result of value to customers. Felles fiende: Siloen : den sentralt styrte og vertikalt sterkt funksjonsinndelte organisasjon. Grep: Pølseorganisering (horisontal organisering, for eksempel ved hjelp av matrisestrukturer

41

42 VIKTIG VANSKELIG VANSKJØTTET

43

44 TRE ETABLERTE SCENARIER: - DET OPTIMISTISKE: Rask og uproblematisk implementering - DET PESSIMISTISKE: Frastøting - DET ARTISTISKE: Frikopling (mellom prat og praksis)

45 DET OPTIMISTISKE SCENARIO: - Hierarkidoktrinen: - Rask og relativ uproblematisk implementering Muliggjort ved: - Det nye skoleadministrative sentralbyråkrati - Ny-politiseringen av skolen

46 DET REFORMPESSIMISTISKE SCENARIO: - Reformideer som ikke passer inn i praksisfeltene - Utfall: FRASTØTING Løsning: PROFESJONSDOKTRINEN for implementering..

47 DET ARTISTISKE SCENARIO - Bakgrunn: Når rektorer og øvrige skoleledere må leve opp til motsetningsfylte krav Utfall: Reformideer frikoplet fra skolenes praksisfelt.

48 - Iverksettingen bør drives frem i nettverk av partnere (sentrale skolemyndigheter, skoleeiere, eksterne kompetansemiljøer, og pedagogisk personell). - Slektsskap: Governance samstyrende nettverk. - Autoriteten i slike samstyrende nettverk er ikke gitt en gang for alle og ikke entydig knyttet til formell hierarkisk plassering, ei heller til det å tilhøre lærerprofesjonen. - Autoritet og legitimitet kommer dersom man i nettverket fremstår som dedikert og motivert. - Forestillingen om at veien blir til mens man går. -

49 1. VIRUSTEORIEN: - Når organisasjons- og ledelsesideer oppfører seg som virus. 2. OVERSETTELSESTEORIEN: - Når ideer redigeres

50

51 VIRUSTEORIEN SETTER OPP ET DIFFERENSIERT EFFEKTBEGREP: - Ideer som virus kan ha lang inkubasjonstid. - Ideer som virus kan forsvinne ut igjen. - Ideer som virus kan mutere, inaktiveres og reaktiveres. - Ideer som virus kan ha massive effekter.

52 - Grunnleggende innsikt: Når ideer/oppskrifter implementert i skolen, skjer det ikke bare noe med skolen, men også noe med ideen. - Spørsmål: - Hvorfor blir ideer oversatt når de implementeres? - Hvordan foregår det (finns det oversettelsesregler?)

53 ØKT BEHOV FOR TRANSLATØRKOMPTANSE I SKOLEN som følge av: 1.Sammenligningsindustriens ekspansjon 2.Praksisdreiningen i skolen 3.Evidensbevegelsens fremmarsj

54 - Bevisst, rasjonell oversettelse - Oversettelse for å unngå konflikter - Ubevisst oversettelse

55 - Handler om å identifisere en god (overlegen, eventuelt evidensbasert) skolepraksis et sted (for eksempel i et annet land), og så overføre den til et annet sted med sikte på å oppnå de samme (gode) resultater der.

56 1. Hvordan identifisere gode skolepraksiser? 2. Hvordan hente dem ut av den skolekonteksten de er lokalisert i? 3. Hvordan sette dem inn i en ny skolekontekst og slik at man gjenskaper de ønskede effekter?

57 1. Dekontekstualisering (uttaking): Oversettelse fra en idenfisert praksis til en idemessig representasjon ( Fra praksis til prat ). 2. Kontekstualisering (innsetting): Oversettelse fra en idemessig språklig representasjon av praksisen til utøvd praksis (bl.a. rutiner, prosedyrer, handlingsmønster).

58 1. Dekontekstualisering: (Oversette fra) - Tre kritiske variabler for å måle en praksis oversettbarhet: - Praksisens eksplisitet - Praksisens kompleksitet - Praksisens innvevdhet

59 - Utfordring: Oversette fra en ide til ny skolepraksis - Hvordan skal «det nye» konfigureres med «det gamle»? - Tre vanskelighetsgrader: a) Tillegg, b)fletting c)erstatning

60 Regel 1. KONKRETISERING Reprodusering: Regel 2: KOPIERING Modifisering: Regel 3 og 4: TREKKE FRA, LEGGE TIL Radikalt modus: Regel 5: OMVANDLING

61 - En kritisk suksessfaktor for å lykkes med implementering (Mislykket implementering skyldes ofte dårlig lokalt oversettelsesarbeid) - Vanskjøttet: Translatørkompetanse er i betydelig grad oversett som grunnlag for å lykkes med implementering. (jfr. den oversette og uglesette oversetter) - En stadig viktigere kompetanse

62 FIRE DYDER: 1. KUNNSKAP - Kunnskap om kontekster det oversettes fra - Dekontekstualiseringskompetanse - Rekontekstualiseringskompetanse - Kunnskap om kontekster det oversettes til - Sorteringskompetanse - Konfigurasjonskompetanse

63 2. MOT - Når oversetteren må være språksetter - Mulig ideal: etterdikteren

64 3. TÅLMODIGHET - Oversetteren som viruspasser 4. STYRKE - Den mektige versus den avmektige oversetter.