Professor Kjell Arne Røvik. Universitet i Tromsø, Norges Arktiske Universitet Foredrag IA-arbeidslivskonferansen, Troms 2016

Transkript

1 Professor Kjell Arne Røvik Universitet i Tromsø, Norges Arktiske Universitet Foredrag IA-arbeidslivskonferansen, Troms 2016

2 Oppskrifter på god ledelse: Serviceledelse Teambasert ledelse Endringsledelse Transformativ ledelse Total kvalitetsledelse Verdibasert ledelse Process value management Knowledge management Dialogbasert ledelse Fjernledelse Selvledelse Storytelling Karaokeledelse IA-ledelse?

3 Divisjonalisert struktur Prosjektorganisering Matrisestruktur Flat struktur (avbyråkratisering) Resultatenhetsmodell

4 Kundeorientert servicekultur Forandringskultur Prestasjonskultur IA-kultur?

5 - Medarbeidersamtaler - Kompetanseutviklings-oppskrifter - Motivasjonsoppskrifter - Empowerment (myndiggjøring) - IA-grep

6 Målstyring og virksomhetsplanlegging Lean production Just-in-time Kvalitetsstyring Kvalitetssikring Evaluering Business process reengineering Activity based costing (abc) Benchmarking Balansert målstyring Best practice Shareholder value

7 1. Hvor oppstår de mest populære oppskrifter for riktige måter å organisere og lede på? 2. Hva handler disse oppskriftene om? hva er deres innhold? 3. Tidsreise: hva kjennetegner de mest populære organisasjonsideer i dag i forhold til de som var populære tidligere (for eksempel for ti, tyve eller tredve år siden)

8 4. Reiseruter : hvordan blir populære organisasjonsideer spredt? hvilke reiseruter følger de vanligvis? 5. Vinnerne: hvilke felles egenskaper har de mest populære og utbredte oppskrifter? 6. Fra prat til praksis: hva skjer når tilnærmet globalt utbredte og langveisfarende ideer skal implementeres?

9

10

11 DEFINISJON: En masteride er en idestrøm som i en periode har fått særlig stor legitimitet og utbredelse, som samtidig gir legitimitet og retning til lokale definisjoner av problemer og løsninger i svært mange organisasjoner på tvers av sektorer og nasjoner, og som har stor reformutløsende kraft.

12 1. STOR UTBREDELSE (PANDEMISK) 2. UKLARE OPPHAV 3. SELVBEGRUNNENDE IDEER 4. EKLEKTISKE IDEER 5. REFORMUTLØSENDE

13 - KVALITET - LEDELSE - ACCOUNTABILITY - EVIDENSBASERT PRAKSIS

14 Det finns familier av oppskrifter Men det finns også konkurrerende oppskrifter Populære oppskrifter er ideer (ikke ting) Tid: Oppskriftenes varighet som forbilder

15 Hva ER IA? Tre hovedmålsettinger: - Redusere sykefraværet. - Øke andelen med redusert arbeidsevne i arbeidslivet, - Øke yrkesaktivitet for eldre arbeidstakere.

16 Forebygge sykefravær gjennom tilrettelegging av arbeidet for den enkelte. Oppfølging av sykemeldte. Utvikle godt og inkluderende arbeidsmiljø. Kulturbygging Godt IA-lederskap

17 HVA VI VET: - Norsk yrkesdeltakelse meget høy. - De eldres yrkesdeltakelse særlig høy I Europeisk sammenheng, og har økt de siste årene. - Sykefraværet noe ned totalt, men fortsatt meget høyt; for eksempel dobbelt så høyt sykefravær i Norge som i Sverige.

18 - Stabilt høyt sykefravær i Norge høyere enn I alle andre land I Europa (andel legemeldt sykefravær var 6.2 % 1. kvartal 2016). - Meget høy yrkesdeltakelse. - Arbeidsgivere er somfølge av økonomiske incentive - mer tjent med å rette innsats mot å hindre kortidsfravær enn langtidsfraværet.

19 - Betydelige variasjoner i sykefravær (bl.a. kjønn, etnisk opprinnelse, bransjer, fylker). - Kvinner hadde i % flere sykefraværsdager enn menn (Mastekaasa 2015). - Fylker: 1. kvartal 2016: Lavest i Oslo (5,2%), og høyest i Nordland (7,4%). Troms: 7 %.

20 Hvem har skylden for det høye sykefraværet i Norge? - Uheldige incentiver: en for generøs sykelønnsordning? - Ettergivende leger? - Høy yrkesdeltakelse? - En generelt syk befolkning? Hovedfunn: Motstridende og meget komplekse sammenhenger!

21 Implementering er (generelt) Viktig Vanskelig Vanskjøttet

22

23 TRE ETABLERTE SCENARIER: - DET OPTIMISTISKE: Rask og uproblematisk implementering - DET PESSIMISTISKE: Frastøting - DET ARTISTISKE: Frikopling (mellom prat og praksis)

24 IMPLEMENTERINGSDOKTRINE: - En samling av mer eller mindre eksplisitt uttrykte antakelser og læresetninger om god implementering (begrep), og noen tilhørende implementeringspraksiser (grep).

25 DET OPTIMISTISKE SCENARIO: - Hierarkidoktrinen: - Rask og relativt uproblematisk implementering

26 Det pessimistiske scenario: - Når nye reformideer må passe i forhold til eksisterende praksiser og etablerte verdier i de organisasjoner de skal implementers i. - Bottom-up doktrinen.

27 Det Artistiske Scenario: - Når ledere må leve opp til motsetningsfylte krav - Løsning: Frikopling (decoupling) mellom prat og praksis.

28 1. VIRUSTEORIEN: - Når IA-ideen oppfører seg som virus. 2. OVERSETTELSESTEORIEN: - Når IA-ideer blir redigert på underveis

29

30 - Det ytre organisatoriske forsvar mot inntrengende ideer: - Fysisk og formell atskillelse mellom arenaer der man snakker og arenaer der man praktiserer - Når ledere må være moderne, og ikke orker å være med på kjedelige og detaljpregede implementeringsprosesser - Når både ledere og ideer er på gjennomreise i organisasjonen

31 Kravet fra praksisfeltet i organisasjonen om at reformideer må være kompatible : - Praksistesten - Verditesten - Hensynet til berørte grupper og personers interesser

32 - Når idesmitte langsomt materialiseres i organisatorisk praksis. - Utfordrer de tidløse teorier om implementering

33 VIRUSTEORIEN SETTER OPP ET DIFFERENSIERT EFFEKTBEGREP: - Ideer som virus kan ha lang inkubasjonstid. - Ideer som virus kan forsvinne ut igjen. - Ideer som virus kan mutere, inaktiveres og reaktiveres. - Ideer som virus kan ha massive effekter.

34 - Grunnleggende innsikt: Når ideer/oppskrifter implementeres, skjer det ikke bare noe med organisasjonen, men også med ideen. Spørsmål: - Hvorfor blir ideer som IA -oversatt når de implementeres? - Hvordan foregår det (finns det oversettelsesregler?)

35 - Bevisst, rasjonell oversettelse - Oversettelse for å unngå konflikter - Ubevisst oversettelse

36 - Handler om å identifisere en god IA-praksis et sted (for eksempel i en annen bedrift, en annen avdeling), og så overføre den til egen enhet med sikte på å oppnå de samme (gode) resultater der.

37 1. Hvordan identifisere beste IA-praksiser? 2. Hvordan hente dem ut av den konteksten de er lokalisert i? 3. Hvordan sette dem inn i en ny kontekst og slik at man gjenskaper de ønskede effekter der?

38 - Beste praksiser kan stort sett aldri overføres direkte fra en lokalisasjon til en annen lokalisasjon (overføring er ikke (fysisk) overflytting). - Kunnskapsoverføring skjer som oftest alltid som oversettelse.

39 1. Dekontekstualisering (uttaking): Oversettelse fra en idenfisert praksis til en idemessig representasjon ( Fra praksis til prat ). 2. Kontekstualisering (innsetting): Oversettelse fra en idemessig språklig representasjon av praksisen til utøvd praksis (bl.a. rutiner, prosedyrer, handlingsmønster).

40 1. Dekontekstualisering: (Oversette fra) - Tre kritiske variabler for å måle en praksis oversettbarhet: - Praksisens eksplisitet - Praksisens kompleksitet - Praksisens innvevdhet

41 - Utfordring: Oversette fra en ide til ny praksis - Hvordan skal «det nye» konfigureres med «det gamle»? - Tre vanskelighetsgrader: a) Tillegg, b)fletting c)erstatning

42 Reproduserende modus: Regel: KOPIERING Modifiserende modus: Regler: TREKKE FRA, LEGGE TIL Radikalt modus: Regel: OMVANDLING

43

44 - En kritisk suksessfaktor for å lykkes med implementering (Mislykket implementering skyldes ofte dårlig lokalt oversettelsesarbeid) - Vanskjøttet: Translatørkompetanse er i betydelig grad oversett som grunnlag for å lykkes med implementering. (jfr. den oversette og uglesette oversetter) - En stadig viktigere kompetanse

45 FIRE DYDER: 1. KUNNSKAP - Kunnskap om kontekster det oversettes fra - Dekontekstualiseringskompetanse - Rekontekstualiseringskompetanse - Kunnskap om kontekster det oversettes til - Sorteringskompetanse - Konfigurasjonskompetanse

46 2. MOT - Når oversetteren må være språksetter - Mulig ideal: etterdikteren

47 3. TÅLMODIGHET - Oversetteren som viruspasser 4. STYRKE - Den mektige versus den avmektige oversetter.