LedMed vær med å lede Historisk utvikling Kartlegging av ansattes holdninger og arbeidsmoral oppsto i amerikanske industrimiljøer på 1950- tallet, men det var først på slutten av 1970-tallet det ble en utbredt metode. Arbeidene til organisasjonspsykologene Lawler, Nadler og Camman (1980) la grunnlaget for det som ble kalt Faktabasert organisasjonsutvikling. Hensikten med undersøkelsene var ofte å gi toppledelsen tilbakemelding på hvordan de ansatte reagerte på endringer som var gjennomført, og berede grunnen for fremtidige endringer. Mange så det også som et kommunikasjonsverktøy, hvor man mente at spørsmålene i seg selv kommuniserte hva ledelsen og bedriften sto for. Mot slutten av 1980-tallet bredte metoden seg til Norden, gjerne med navn som miljøundersøkelse, holdningsundersøkelse, måling av medarbeidertilfredshet m.fl. Parallelt med dette hadde vi en utviklingstrend som løftet frem medarbeidernes betydning for bedriftens resultater. For at det skulle vokse frem en sunn, vekstkraftig bedrift måtte mange interessenter tilgodeses; eiere, ansatte, kunder, leverandører og lokalsamfunnet. I denne sammenhengen oppsto slagordet medarbeiderne er vår viktigste ressurs som forekom i nærmest alle årsberetninger på slutten av 1980-tallet. Det var sterk økonomisk vekst i denne perioden, som siden har fått navnet jappe-tiden (fornorsking av YAP Young Aspiring Professionals), som en beskrivelse av en tidsånd preget av fremadstormende unge menn og kvinner som ønsket rask karriere og et behagelig liv. En voldsom lånefinansiert forbruksvekst førte til en bankkrise hvor flere av landets største banker måtte reddes av staten for å unngå konkurs. I den lavkonjunkturen som fulgte forsvant slagordet om medarbeiderne som bedriftens viktigste ressurs. I stedet ble medarbeiderne ofte sett som bedriftens største kostnadspost som burde reduseres raskest mulig. Nå var det eiernes interesser alene det skulle tas hensyn til. Alle virkemidler som kunne bidra til å øke eiernes verdier (eller redusere verdifallet) var velkommen. Mange konsulenter byttet rolle, fra tidligere å ha arbeidet med rekruttering og utvikling av mennesker gikk de over til arbeide med avvikling av personale; såkalt Outplacement. Tankegangen og løsningene var sterkt influert av amerikansk tankegang og medførte et kraftig tilbakeskritt for det brede Nordiske perspektivet på bedriftenes samfunnsansvar og den plikten man tidligere følte for å ta rimelig hensyn til alle interessenter; ikke bare eierne. Endringene i perspektiv som fulgte av bankkrisen i årene 1989-1993 er siden blitt institusjonalisert gjennom Eierskapsmeldingen som fastslår at bedriftens formål er å oppnå økonomisk avkastning for eierne. Denne er basert på amerikanske prinsipper for Corporate Governance som sier at bedriftens eneste formål er å skape verdier for eierne. Avkastning på investert kapital. Ingen av disse styringsdokumentene har med noe som helst perspektiv på de som investerer sin tid og sin kompetanse kanskje hele sitt liv i bedriftens tjeneste. Som en følge av at børsretorikken preget de overordnede styringsprinsippene dukket begrepet human-kapital opp på 1990-tallet. Logikken var at bedriften hadde gode målemetoder for å følge med på avkastningen på finanskapitalen, men manglet målemetoder for å avlese avkastningen på den menneskelige kapitalen. Metaforen halter, siden det er flere hundre år siden det var moderne at finanseliten eide mennesker, men intensjonen var god. Finanskapitalen er døde gjenstander (bortsett fra i landbruket) mens det er levende mennesker med kompetanse og vilje som skaper resultatene i virksomheten. 1
I tråd med denne utviklingen ble medarbeiderundersøkelser et verktøy for å finne ut hvor mye vi fikk ut av medarbeidernes kompetanse og arbeidskapasitet. Dette var et lederansvar på linje med å vedlikeholde og utnytte bedriftens bygninger, maskiner og kundemasse. Det som ble undersøkt var hovedsakelig medarbeiderens motivasjon, tilfredshet med lederen, arbeidsmiljøet og arbeidssituasjonen. Dermed ble lederne holdt ansvarlig for dette på linje med det ansvaret han/hun hadde for drifts- og anleggsmidler. Gamle antagelser om sammenhenger En utbredt tankemodell som ligger til grunn for mange medarbeiderundersøkelser er Wileys Linkage Model fra 1996 som sier at god ledelse fører til fornøyde medarbeidere, som i sin tur fører til fornøyde kunder og, over tid, fører til bedre resultater. Denne tankegangen har ført til at ledere i tillegg til å ha resultatansvaret for virksomheten også fikk ansvaret for at medarbeiderne skulle være fornøyd. En konsekvens av dette har vært at medarbeiderens eventuelle utilfredshet er blitt lederens ansvar. Kartleggingsverktøy basert på denne tankegangen blir i realiteten gjerne en systematisering av misnøye, som det antas at lederen skal gjøre noe med. Mange ledere føler avmakt overfor denne oppgaven. Flere master- og doktorgradsstudier ved Universitetet i Göteborg har undersøkt om det finnes en slik sammenheng. Resultatet av disse studiene har vært overraskende. Den eneste sammenhengen de finner er mellom god ledelse og fornøyde medarbeidere (r = 0,6), mens det for de øvrige faktorene enten ikke finnes noen sammenheng, eller at sammenhengen er negativ. Dette betyr selvfølgelig ikke at det er en fordel av folk er misfornøyde. Poenget er at tilfredshet er en uinteressant parameter, fordi det ikke sier noe om hvordan man forholder seg til jobben. Man kan godt være fornøyd med lederen og allikevel være lat. Jo mer rom lederen gir for bedagelig tilfredshet, desto mer tilfreds blir kanskje medarbeiderne med lederen og med situasjonen men produktiviteten blir lidende. Studiene viste også at fokus på medarbeidernes (og egen) tilfredshet over tid fører til dårlig produktivitet. Spørsmålet har vi det bra mon tro? fører til at virksomhetens indre liv får for stor oppmerksomhet, på bekostning av oppdraget. For at modellen i det hele tatt skulle gi mening, måtte begrepet tilfredshet byttes ut med arbeidsglede og engasjement. 2
Tengblads medarbeiderskapsmodell Som medarbeider kan man begrense seg til å gjøre det som fremgår av stillingsbeskrivelsen og andre uttalte forventninger. Komme og gå til avtalt tid og gjøre det man er betalt for, men ikke anstrenge seg ut over dette. Samtidig ser vi at mange satser langt mer enn dette. Professor Stefan Tengblad har vært opptatt av å finne ut hva som får folk til å ta ansvar og vise initiativ langt ut over hva som strengt tatt er nødvendig. I internasjonal forskning kalles dette for ekstrarolleatferd altså at man tar en rolle som går ut over det man har ansvar for i snever forstand. Han har vært veileder for flere doktorgradsarbeider innen medarbeiderskap og har drevet omfattende meta-forskning for å komme frem til en helhetlig modell som kan beskrive hva som skal til for å utvikle et godt medarbeiderskap. Det er alminnelig akseptert at folk må ha det bra på jobben for å skape gode resultater, men å ha det bra er ikke det samme som å være en effektiv og engasjert medarbeider. Engasjement er et resultat av flere samvirkende faktorer som gjensidig påvirker hverandre. Disse faktorene favner så forskjellige aspekter som arbeidsinnhold, holdninger, samspill og personlige forutsetninger. I sitt forskningsarbeid tidlig på 2000-tallet så han at de fleste undersøkelsene var basert på 25 år gammelt amerikansk tankegods. Norden er verdens mest likestilte samfunn, hvilket i sterk grad preger arbeidsplassen og medarbeidernes mentalitet. Samtidig har det skjedd en rivende utvikling i arbeidslivet i løpet av de siste 25 årene. Både samfunnsutviklingen og utdannelsesnivået har medført at folk ikke lenger behøver eller ønsker å bli fortalt hva de skal gjøre. Autonomi, å få lov å styre seg selv, er for mange en viktig forutsetning for engasjement. Kompetente mennesker ønsker å ha regien i sitt eget liv ikke være en brikke i andres vilje. Samtidig har virksomheten behov for betryggende styring. Dersom alle gjør som de selv vil og opptrer nærmest som selvstendige næringsdrivende vil det både bli en ineffektiv arbeidsplass og et dårlig arbeidsmiljø. Utviklingen stiller nye krav, både til ledere og medarbeidere. Gode resultater og effektiv utnyttelse av medarbeidernes kompetanse og vilje oppstår i et forpliktende samarbeid mellom leder og medarbeidere. De fleste fungerer best når de har en tydelig leder de kan forholde seg til, samtidig som de har en opplevelse av frihet og ansvar for sitt eget liv. Kompetansemedarbeideren eier selv sin egen kunnskap og når han opplever at denne personlige formuen forvaltes og utvikles godt i samspillet med lederen og bedriften, da oppstår det en gjensidig forpliktelse som bringer alle parter fremover. Kartleggingsverktøyet LedMed som betyr å være med å lede er utviklet i et samspill mellom professor Stefan Tengblad og Johan Velten, mens teknologien er utviklet av Ragnar Velten. Verktøyet måler medarbeiderskap på de fire begrepsparene i medarbeiderhjulet ovenfor og belyser en sunn arbeidssituasjon. Lederskap måles på de to klassiske dimensjonene evne til å ta styringen og evne til å få folk med seg. I tillegg måles det forpliktende samspillet mellom leder og medarbeidere. 3
Utviklingsprosess i arbeidsgruppen Hvordan forstå og bruke kartleggingsverktøyet Det er mye energi i kartleggingsprosessen. Mange er spent på å se hvordan deres meninger og synspunkter stemmer overens med andres oppfatninger og, ikke minst, er de opptatt av hvordan resultatet vil bli benyttet. For at folk skal si det de mener og ikke bare det de tror blir forventet at de skal svare, må de føle seg trygge på at svarene ikke kan spores og at resultatet av undersøkelsen blir brukt konstruktivt. Frykten for sporbarhet fører gjerne til at svarene blir en ren skjønnmaling av situasjonen, uten praktisk nytte for noen. Dersom man frykter at svarene kan spores, enten direkte på skjemaene eller indirekte på grunn av små arbeidsgrupper, gir dette ofte urealistisk høy skår på nærmest alle utsagn. For at kartleggingen skal være et kraftfullt utviklingsverktøy må vi ha felles oppfatninger om hensikt og metode. Hensikten er å bringe hverdagens realiteter inn i våre samtaler om arbeidsgruppens styrke og det vi trenger å utvikle. Dersom alt fremstår som strålende er konklusjonen at vi ikke har noe vi trenger å utvikle, samtidig som vi ikke har blitt særlig klokere med hensyn til hva som virkelig er arbeidsgruppens unike styrke. Hvis alt er bra, hva er da bra? Det er altså ingen ulykke om det er lav skår på en del områder i undersøkelsen. Det betyr at vi ønsker oss mere av noe og gjennom utviklingsprosessen skal vi finne ut hvordan vi skal få til det sammen. Dersom resultatet av undersøkelsen blir benyttet som et måltall, er det viktig å etablere en forståelse for at vi ikke ønsker en indeks som nærmer seg 100. Det kan være et uttrykk for at folk ikke har reflektert særlig over spørsmålene, eller at de har svart det de tror er riktig svar. En indeks som nærmer seg 100 kan være et uttrykk for stor grad av tilfredshet, men det kan også være et uttrykk for høflig fortielse. En nedgang i indeksen fra et meget høyt nivå behøver derfor ikke bety at det er en tilbakegang. Det kan være et uttrykk for mobilisering. Forutsatt at denne mobiliseringen fører til en konstruktiv prosess, kan den skape fornyelse og fremgang. Et fornuftig mål kan være at totalindeksen (gjennomsnitt for alle utsagn) skal ligge mellom 70 og 85. Da kan vi ha tillit til at tallverdien speiler virkeligheten på en god måte og resultatet er OK, selv om det viser at vi har behov for utvikling på enkelte områder. En skår under 70 viser at det er stort behov for utvikling og en skår på under 60 er bekymringsfullt, dersom mobiliseringen ikke fører til fornyelse. Undersøkelsen er ferskvare, derfor er de viktig at vi raskt kommer i gang med utviklingsprosessen. Erfaringen er at det er energi i undersøkelsen ca. 3-4 måneder. Dette er det tidsvinduet vi har til å drive utviklingsprosessen. Dersom det tar lang tid før vi kommer i gang med utviklingsprosessen vil mye av denne energien ha gått tapt og dermed får vi startproblemer. I blant har det skjedd så mye i mellomtiden av rapporten kan oppleves som foreldet informasjon. 4
Utviklingsprosessen Lederen og medarbeiderne må ta et felles ansvar for å utvikle en god og effektiv arbeidsplass. Arbeidsprosessen skjer i de nærmeste 3 4 måneder etter at rapportene er klare. Etter den tid skal disse temaene få hvile, slik at nye relasjoner og samhandlingsmønstre kan utvikle seg videre på en naturlig måte i hverdagen, uten spesielle aktiviteter. Dette er altså ikke en utviklingsprosess som løper kontinuerlig. Dersom vi skal snakke om slike spørsmål hele tiden vil vi gå trett av temaet. Samtidig er det fare for at virksomhetens indre liv får for mye oppmerksomhet, på bekostning av det som er oppdraget. Forskningen som omtales side 2 viser at kontinuerlig fokus på om vi har det bra, over tid fører til synkende produktivitet. Dette kan være en god prosess: 1. Distribusjon av den en sides tekstlige rapporten og refleksjonsarket til medarbeiderne. 2. Presentasjon og distribusjon av hele undersøkelsen, med rom for kommentarer underveis. Tidsbehov ca. 1 1 ½ time. 3. Reflektere alene og reflektere sammen; uformelle samtaler kollegaer imellom. Tidsbehov ca. ½ time. 4. Samling for å drøfte hva som er den viktigste informasjon og hvordan den kan benyttes. Tidsbehov ca. ½ time. 5. Konkretisering av utviklingsbehov og ansvarsdeling (3 per tema) etter lyst prinsippet. Tidsbehov ca. 1 1 ½ time. 6. De som har tatt ansvar skal observere, snakke med hverandre og involvere kollegaene Intet separat tidsforbruk dette er ordinære samtaler i hverdagen over en 10 ukers periode. 7. Lederen sørger for jevnlig oppfølging, anerkjennelse, komplettering og korrigering Tidsbehov ca. ½ time per møte. 8. Evaluering av prosessen; hva har vi fått til, hva viste seg å være vanskelig, hva har vi lært? Tidsbehov ca. 1 1 ½ time. Punktene 2 til 4 kan gjennomføres som ett møte, med et samlet tidsforbruk på ca. ½ dag. 2. Presentasjon i plenum kan gjøres med å vise rapporten på en PC projektor. Gjennomgå ett tema om gangen. Les gjerne all tekst innen hvert kartleggingstema og legg til dine refleksjoner; hva syns du er bra, hva er overraskende, hva er vanskelig å forstå, hva er viktig? Gjennom å koble undersøkelsen til de utfordringene virksomheten står overfor, kan du styre utviklingsarbeidet inn på riktig spor. Det er viktig at du ikke kritiserer svarene, men forsøker å forstå. Del ut rapportens Del 1 til deltakerne. 3. Reflektere alene og reflektere sammen i en uformell atmosfære er en viktig del av prosessen. Først benytter alle 5 10 minutter til å reflektere alene over undersøkelsen og spørsmålene på arbeidsarket Arbeidslagets utviklingssamtale. Hva er viktigst for at du skal ha det bra, ta ansvar og engasjere deg i jobben i det lange løp? Deretter 20 minutter med uformelle samtaler, gjerne parvis eller i grupper á tre personer. Gjennom å formulere i ord for andre det man tenker og føler oppstår det større klarhet, derfor virker den uformelle samtalen avklarende. Mange føler også det er lettere å si noe i plenum når de på forhånd har fått luftet tankene sine med kollegaene. 5
4. Samlingen for å drøfte hva som er viktig bør foregå i et rom hvor medarbeiderne føler seg hjemme. Pauserommet eller kantinen kan fungere bedre som arena for fri meningsutveksling enn et stivt møterom. Rapporten presenterer et gjennomsnitt av mange ulike betraktninger og dette mangfoldet er viktig å få frem for at det skal bli en god prosess. Denne samtalen i arbeidsgruppen blir en videreføring av samtalene i smågruppene, men her løfter vi oss fra det individuelle (hva er viktig for at du skal ha det bra og gjøre en god jobb) til fellesskapet; hva er viktig for at vi skal ha en god og effektiv arbeidsplass? Dette kan med fordel kobles til oppdraget; hvem er vi til for og hva skal vi prestere som gruppe? 5. Konkretisering og ansvarsdeling er selve kjernepunktet i utviklingsprosessen. De fenomener som belyses i rapporten må omskrives til konkrete handlingsmønstre som vi ønsker å utvikle. Antall utviklingstemaer bør begrenses, gjerne 2 til 5 områder. Dersom vi velger for mange temaer som skal utvikles får vi kanskje ikke til noe som helst. Ansvaret for det enkelte utviklingstema deles av tre personer som har lyst til å få til en forandring. Dette er gjerne personer som fra før har snakket mye om temaet, men ikke har funnet noen åpning for å snakke åpent om det. Kanskje av frykt for å fremstå som en streber, en bedreviter eller en som skal ordne opp med kollegaene. Når de melder seg frivillig til å ta et oppdrag på vegne av arbeidsgruppen får de den fullmakten de trenger for å være en konstruktiv pådriver i hverdagen. 6. Observere, snakke sammen og involvere er det man har tatt ansvar for. Ansvaret handler altså ikke om å slå ned på uønsket atferd. Arbeidsgruppen har blitt enige om at dette skal vi utvikle sammen og det man har tatt ansvar for er å observere situasjoner som kunne vært håndtert annerledes eller utnyttet bedre, og bringe det opp til åpne samtaler der hvor det hører hjemme. Samtalene blant de tre som deler ansvaret for et tema handler i stor grad om å sjekke ut med hverandre om de betraktninger man har er rimelige og hvordan det kan bringes opp på en måte som alle opplever som konstruktiv og nyttig. Her er vennlig oppriktighet et viktig prinsipp ingen irettesettelser! 7. Oppfølging, anerkjennelse og komplettering er avgjørende for at prosessen skal fungere. De som har tatt ansvar for et tema går langt ut over det ansvaret de har i følge sin stillingsbeskrivelse. De går ut over sin daglige rolle, altså et godt eksempel på ekstra-rolle atferd. Dette er krevende, derfor er gruppens anerkjennelse helt avgjørende for at man skal holde ut. Uten anerkjennelse er det fare for at man går tom for energi. Dersom initiativene får en lunken mottakelse hos kollegaene mister man gnisten. Dermed har de sammen torpedert den utviklingen de ønsket å få til. Lederens positive oppmerksomhet og takknemlighet er selvfølgelig viktig, men kollegaenes anerkjennende blikk er det beste energipåfyll man kan få. Det bør være et antall slike oppfølgingsmøter i løpet av den 10-ukers perioden som utviklingsprosessen pågår. Tre fire oppfølginger er ofte passe og det kan gjerne være en post på ordinære avdelingsmøter eller liknende. I det første oppfølgingsmøtet har det ofte ikke skjedd noe særlig, og møtet kan i så fall være meget kortfattet. Hovedpoenget blir da å snakke om årsaken til at arbeidet ikke har kommet i gang og avtale et nytt tidspunkt for oppfølging. 6
7. Evaluering må til for at erfaring skal bli til kunnskap. Evalueringen bør foregå i omtrent samme form og samme forum som punktene 3 og 4 ovenfor. Det kan ofte vær nyttig at lederens leder er til stede i dette evalueringsmøtet og dette bør være avtalt allerede ved starten av prosessen. Det vil gi verdifull energi til arbeidet for de som tar ansvaret, og det vil være god internt markedsføring for hele arbeidsgruppen. Med dette blir gruppen synlig og kjent for ledelsen med utgangspunkt i konstruktive initiativ og man tilfører organisasjonen verdifull kompetanse. Arbeidsprosessen er medarbeiderskap i praksis Hele denne prosessen er medarbeiderskap i praksis. Ved bruk av LedMed har vi kartlagt medarbeiderskapet og med denne arbeidsprosessen praktiseres alle begrepsparene i medarbeiderskapshjulet (se side 2). Her tar man ansvar og viser initiativ, snakker åpent om viktige temaer, samarbeider for å skape et sterkere fellesskap, viser hverandre tillit, omsetter tanker og ideer til praktiske handlinger. Hva gjør vi hvis alt er bra? Det er ingen grunn til å fabrikkere noe utviklingsbehov som gruppen ikke opplever at de har. Den helt grunnleggende ideen i medarbeiderskap er at utvikling skal drives innenfra. Mobilisering av den indre motivasjonen for å lære nytt, bli bedre, skape noe sammen. Dersom rapporten viser at alt er strålende, både medarbeiderskapet, lederskapet og samspillet, kan det enten tyde på at det ikke er noe utviklingsbehov i arbeidsgruppen eller at utviklingsbehovet handler om noe helt annet en hva LedMed rapporten belyser. Det kan være nærliggende å trekke et strålende resultat i tvil, men det kan oppleves som sårende eller provoserende. Med en totalindeks på over 85 er det ingen grunn til å starte noen utviklingsprosess med basis i de få spørsmålene som har en skår som ligger litt lavere enn resten. Det vil være mer fruktbart å undersøke hvilke utviklingsbehov de ser nå eller i fremtiden, uavhengig av resultatene fra LedMed undersøkelsen. En innfallsvinkel kan være å se på hva som er oppdraget; hvordan fyller vi vår rolle overfor dem som er mottakere av våre tjenester? Hvordan opplever våre oppdragsgivere leveransene? Hvordan er våre prestasjoner sammenliknet med de beste i bransjen? Hvordan er den interne effektiviteten? Dette kan videreføres i den samme prosessen som er beskrevet i punktene 4 til 7. Dermed får også en slik gruppe anledning til å praktisere medarbeiderskap på samme måte som kollegaene i andre avdelinger. Dersom en slik gruppe ønsker å arbeide med utvikling av medarbeiderskap kan AnSvar være et alternativt verktøy. Det belyser det individuelle medarbeiderskapet og gir et godt grunnlag utvikling. 7