Møre og Romsdal Fylkeskommune Medarbeiderundersøkelse i ny innpakning 2015

Transkript

1 Møre og Romsdal Fylkeskommune Medarbeiderundersøkelse i ny innpakning 2015 Tore Hegstad Molde MRFKs medarbeiderundersøkelse i ny innpakning Om medarbeiderundersøkelsen endringer siden 2012 Engasjement arbeidslivets x-faktor Medarbeiderskap job-crafting Betydning for utviklingsarbeidet 1

2 Grunnleggende prinsipper (1) Utviklingsorientering innebærer mer enn en måling det er ønske om bevegelse i en bestemt retning basert på kunnskap om nåsituasjonen, klare mål på hvor man vil, og systematikk, kontinuitet og gjennomføringskraft for å nå dit 3 Grunnleggende prinsipper (2) Et ledelsesverktøy for ledere på alle nivå Dette er utvikling, ikke evaluering Alle, både ledere og medarbeidere, må ta ansvar for resultatene og arbeidet med å bestemme utviklingsområder og definere og gjennomføre tiltak. Tiltak vurderes på alle nivå Ledere må ha kompetanse /støtte til å lede oppfølgingen Målingen kan ikke gi oss svaret/fasiten bare hjelpe oss på vei Avdelingene har svaret Arbeidet er både en læringsprosess og resultatorientert arbeid 4 2

3 Stamina Census fra MTM MTM II I 2013 gjennomførte Census en større revidering av MTM Teknisk Produksjon Layout Faglig Modell for forståelse av motivasjon og stress Innhold nye tema inn, noen gamle tema ut 5 3

4 De viktigste endringene Ny modell - JD-R modellen (Bakker, Schaufeli) Ressurser og hindringer i arbeidssituasjonen bestemmer motivasjon og prestasjon, eller utmattelse og helseutfordringer. Nye faktorer framstår som viktige Jobbengasjement (Bakker, Schaufeli) fremstår som faktor X. Organisatoriske faktorer tillegges større betydning for psykososialt arbeidsmiljø Job crafting the icing on the cake. 7 Nærværsfaktorer Jobbkrav Rolleforventning Positive utfordringer Arbeidets verdi Innflytelse Tilbakemelding Sosialt samspill Ledelse MTM II 2014 Individfaktorer Resultatfaktorer Arbeidsglede Engasjement i arbeid Engasjement til organisasjon Utmattelse Kompetanseutvikling Organisatoriske ressurser Medarbeiderskap 4

5 Job Demand - Resource modellen 9 Job Demand-Resource modellen Utarbeides på begynnelsen av 2000-tallet ( Bakker, A.B., Demerouti, E. and Schaufeli, W.B.) Erstatter flere eldre modeller. Mer helhetlig. Positive og negative indikatorer og resultatfaktorer. 10 5

6 Tosidig prosess To underliggende psykologiske prosesser Helsereduserende prosess Motivasjonsprosess Interaksjon mellom jobbkrav og jobbressurser Jobbressurser fungerer som en buffer for påvirkningen av jobbkrav på utbrenthet Jobbressurser har spesielt innflytelse på motivasjon eller jobbengasjement når jobbkravene er høye J D-R modellen To kategorier Jobbkrav Fysiske krav Kognitive krav Emosjonelle krav Arbeidsmengde Jobbressurser Feedback Veiledning Sosial støtte Autonomi 12 6

7 JD-R-modellen Jobb ressuser Krav + + Jobbengasje ment MTM II og JD-R modellen Jobb krav NÆRVÆRSFAKTORER Jobbkrav Rolleforventning INDIVIDFAKTORER RESULTATFAKTORER Arbeidsglede Innflytelse over arbeid Positive utfordringer i arbeidet Engasjement i arbeidet Jobb Ressurser Arbeidsoppgavenes verdi Tilbakemelding Sosialt samspill Ledelse Kompetanseutvikling Organisatoriske ressurser Medarbeiderskap Engasjement i organisasjonen Utmattelse 14 7

8 Jobbengasjement - Noe mer enn medarbeidertilfredshet 15 Hva er forskjellen? Tilfreds - Engasjert 16 8

9 Fra jobbtilfredshet til engasjement Jobbtilfredshet assosieres og har sammenheng med flere forhold i arbeidslivet Motivasjon Helse Nærvær Produktivitet Men andre faktorer har etter hvert vist sterkere sammenheng med de samme faktorene og dreier fokus: Tilfredshet Jobbengasjement 18 9

10 Jobbengasjement Begrepene Vigor - Vitalitet høyt energinivå, utholdenhet og vilje til å anstrenge seg i arbeidet Dedication - Dedikasjon -følelse av inspirasjon, stolthet, utfordring og en sterk identifisering med arbeidet Absorbtion - Fordypning -evnen til dyp konsentrasjon, så opptatt av arbeidsoppgavene at en nesten ikke enser noe rundt seg eller at tiden flyr -Måles gjennom UWES- Utrecht Work Engagement Scale Hva får man fra Jobbengasjement Bedre jobb-prestasjoner Redusert fravær/bedret helse Hjelpsomhetsatferd (Citizenship behaviour) Økt grad av aktiv læringsatferd Økt kundetilfredshet Engasjerte kolleger Jobbengasjement er mye mer enn å trives. Bakker, Demerouti & Sanz-Vergel (2014) 10

11 Hvordan skape engasjement? Presentasjonens tittel 21 Hvordan skape jobbengasjement!!! Jobben i seg selv - oppgavene Autonomi Tilbakemelding Sosial støtte Ledelse Organisasjon Den enkelte M.fl

12 Tilbakemeldingsmøtet en workshop med utgangspunkt i resultatene fra en medarbeiderundersøkelse med søk etter økt engasjement Fokus i gruppearbeid Til lederne: Vurder om en skal gå inn i et arbeid på tradisjonell måte med fokus på bevarings- og utviklingsområder, eller om en skal ha et sterkere fokus på engasjement i arbeidet som er en vinn vinn faktor for medarbeidere og virksomhet. Spesielt avdelinger med normale eller gode resultater kan velge en tilnærming med fokus på økt engasjement til jobb

13 Gruppeaktivitet 1 Bevaringsområdet Hva fungerer bra i enheten? Bli enige om 1 bevaringsområde, et område der dere opplever at enheten fungerer godt og som gir høyt engasjement. Områder med betydning for engasjement i jobben Hvilke områder vil vi utvikle for å bidra til økt engasjement i arbeidet? Bli enige om ett til to områder, som vil bidra til økt engasjement Noter punktene og presenter gruppearbeidet i plenum. 25 Medarbeiderskap - Job Crafting Å ta ansvar og bestemme sin egen hverdag 26 13

14 Medarbeiderskap Den enkeltes ansvar Arbeidsgivers styringsrett Den enkeltes krav Godt arbeidsmiljø Den enkeltes muligheter Vekst og utvikling 27 Medarbeiderskap når vi spør om det. Jeg opplever at mine arbeidskolleger er profesjonelle og helhetstenkende ved at de ivaretar både arbeidsgivers og kundenes/oppdragsgivers/brukernes behov Jeg opplever at mine kolleger tar ansvar for utviklingen av vårt felles arbeidsmiljø Jeg opplever at mine kolleger er opptatt av å utvikle og forbedre våre tjenester Jeg opplever at mine kolleger selv tar initiativ og prøver å utvikle sin kompetanse 28 14

15 Job Crafting Job Crafting går ut på å: Aktivt søke, og øke forekomsten av, positive utfordringer i jobbsituasjonen Redusere stressende krav i jobbsituasjonen Finne og utnytte ressurser i jobbsituasjonen Job Demands-Resources model (Demerouti et al., 2001) Eksempel - øke ressurser Etterspørre feedback Søke støtte hos kolleger og medarbeidere Bruke friheten/autonomien man har I jobben Delta Bruke læringsmuligheter Investere i relasjoner Feire suksess Etc. 15

16 Eksempel redusere krav Forenkle krav, gjør jobben enklere Jobbe mer effektivt Planlegging, tidsstyring Delegere arbeidsoppgaver Gi slipp på perfeksjonisme og idealisme Gjør klare avtaler Søk rolige steder for å jobbe Bruk relasjonene Etc Konklusjon Job crafting-intervensjoner har en positiv effekt på wellbeing og jobbutførelse Hvorfor? Øker proaktivitet Viser små skritt i endring av arbeidsmiljøet Stimulerer målsetting Arbeidsmiljøet blir mer motiverende Bakker, 2014 Christensen, NTNU 16

17 Målsettinger for første del i utviklingsarbeidet (2) Fokus rettes mot at vi gjør noe med det vi kan gjøre noe med og som angår alle. Avdelingens ansatte skal ha diskutert sine vurderinger av resultatene med hverandre og ha kommet til enighet om ; hva de er fornøyd med og hva som er viktigst å utvikle og/eller forbedre. konkrete forslag om tiltak rettet mot det som kan/bør utvikles. hvordan tiltakene skal gjennomføres. Avdelingene skal dokumentere utviklingsarbeidet i avdelingen 33 Hvordan skape utvikling ved MTM II? 34 17

18 Grunnleggende prinsipper (1) Utviklingsorientering innebærer mer enn en måling det er ønske om bevegelse i en bestemt retning basert på kunnskap om nåsituasjonen, klare mål på hvor man vil, og systematikk, kontinuitet og gjennomføringskraft for å nå dit 35 Grunnleggende prinsipper (2) Et ledelsesverktøy for ledere på alle nivå Dette er utvikling, ikke evaluering Alle, både ledere og medarbeidere, må ta ansvar for resultatene og arbeidet med å bestemme utviklingsområder og definere og gjennomføre tiltak. Tiltak vurderes på alle nivå Ledere må ha kompetanse /støtte til å lede oppfølgingen Målingen kan ikke gi oss svaret/fasiten bare hjelpe oss på vei Avdelingene har svaret Arbeidet er både en læringsprosess og resultatorientert arbeid 36 18