Forord. Göteborg, Oslo og Stockholm mai Stefan Tengblad, Christer Ackerman, Freddy Hällstén, Johan Velten

Transkript

1 Forord Vi er en gruppe forfattere som fra forskjellig utgangspunkt har arbeidet med temaet medarbeiderskap. To av oss, Stefan og Freddy, forsker på medarbeiderskap som fenomen, mens Christer og Johan arbeider som konsulenter i gruppe- organisasjonsutvikling. Selv om bedrifter, organisasjoner og individer er forskjellige, har vi som forskere og konsulenter sett at det er noen tydelige fellestrekk ved godt medarbeiderskap og hvordan det kan utvikles. Det handler om et engasjerende lederskap, der lederen trekker medarbeiderne med i en dialog for å enes om felles mål og prioriteringer og som følges opp kontinuerlig. Sammen med felles innsats må det være et positivt samarbeidsklima på arbeidsplassen. Medarbeiderne må også få noe tilbake for sine anstrengelser; de må bli sett og få bekreftelse på sin verdi for virksomheten. I denne boken beskriver vi hvordan det kan skje i praksis. Vi retter en takk til de bedrifter og organisasjoner som har gjort arbeidet mulig og de forskningsråd som har finansiert arbeidet. Vi vil også takke for givende diskusjoner i Referansegruppen for medarbeiderskap ved Handelshögskolan i Göteborg. Dersom du vil lese mer om vår forskning, våre arbeider og samarbeidspartnere, kan du besøke våre internettsider: (lenke Medarbetarskap), og Göteborg, Oslo og Stockholm mai 2008 Stefan Tengblad, Christer Ackerman, Freddy Hällstén, Johan Velten

2 Del I Medarbeiderskap og lederskap Denne boken handler om hva medarbeiderskap betyr og hvordan det kan utvikles. I denne første delen, som består av tre kapitler, presenteres selve begrepet medarbeiderskap og hvordan det henger sammen med lederskap. Begge deler er like viktige for å skape en velfungerende organisasjon. For å lykkes med det kan vi ikke slå oss til ro med en arbeidsplass som er «ikke så verst» eller «grei nok». Vi må ha ambisjoner om å utvikle en utmerket arbeidsplass kanskje en arbeidsplass som hevder seg i verdenstoppen i sin bransje og vi må engasjere oss i utviklingen. Er du klar for en slik utfordring?

3 Del II Personlig utvikling All utvikling av medarbeiderskap må ta utgangspunkt i medarbeidernes personlige drivkraft og ønsker. Denne drivkraften er selve grunnlaget både for individuell utvikling og gruppeutvikling. Et godt utgangspunkt for utvikling av medarbeiderskap er å gi dem mulighet til å reflektere over hva som driver dem og hvilke mål og ambisjoner de har i jobben. Denne selvinnsikten kan siden gi grunnlag for å tenke over hvilke endringer i stil og væremåte som må til for at det skal bli en positiv utvikling av arbeidsgruppen. Det gir også grunnlag for å reflektere over hvordan egne ambisjoner og mål kan integreres med arbeidsgruppens mål. Kapittel 4 handler om personlig drivkraft og arbeidsglede, mens kapittel 5 handler om personlighetstrekk. Der får du også tilgang til en Internett-lenke hvor du kan beskrive deg selv og bli mer klar over hva som er bra med din stil og væremåte og hvordan disse kvaliteter kan komme til sin rett i hverdagen.

4 Del III Utvikling av arbeidsgrupper Det viktigste nivået for utvikling av medarbeiderskap er utvilsomt arbeidsgruppenivået. Selv om det arbeidet man utfører er svært selvstendig, må medarbeiderne samarbeide. Arbeidsgruppen er det beste forum for å regulere samarbeidet og for å styrke det sosiale fellesskapet på arbeidsplassen. I kapittel 6 beskrives basisen for velfungerende arbeidsgrupper, både med hensyn til struktur og prosess. Kapitlet presenterer to modeller: «Arbeidsgruppens grunnspill», som definerer strukturen, og «Medarbeiderskapshjulet», som beskriver en konstruktiv utviklingsprosess. I kapittel 7 omtales et eksempel på gruppeutvikling og en del av de hindringene som kan oppstå i dette arbeidet. I kapittel 8 presenteres utviklingsverktøyet Huset, som er utviklet av Christer Ackerman. Dette er en pedagogisk modell som definerer arbeidsgruppens grunnspill og relasjoner i ni steg.

5 Del IV Medarbeiderskap og organisasjonskultur I bokens siste del diskuterer vi hvordan medarbeiderskapet i en organisasjon påvirkes av normer, tradisjoner og arbeidsrutiner. I kapittel 9 beskrives fem forskjellige former for medarbeiderskap som vi har støtt på i vår forskning. For en enkelt leder eller medarbeider kan det være svært vanskelig å forandre de rådende normer og tradisjoner. Å forsøke å styrke de gode sider ved den etablerte kulturen og styre unna de negative aspekter er ofte et mer realistisk prosjekt enn å forsøke seg på en radikal endring av hele kulturen. I kapittel 10 presenterer vi en del rutiner og aktiviteter på organisatorisk nivå som kan underbygge utviklingen av et konstruktivt medarbeiderskap. Disse rutiner og aktiviteter danner en plattform som gjør det mulig å realisere medarbeiderskapets fulle potensiale. En kort sammendrag av hele boken gis i det avsluttende kapittel 11.