Dyrk det gode medarbeiderskapet 16

Transkript

1 Dyrk det gode medarbeiderskapet 16 Friminutt med Åsne Havnelid 24 Med ryggen i helspenn 38 Fulgte drømmen til Piemonte 44 Nytt fra Norden 48 I bokhylla 58 «Du må skape trygghet og utvikle det hver enkelt er god på Åsne Havnelid 24 Faste spalter: 28 Psykologene 50 Lov og regel 32 Tema: Mobile medarbeidere pe r s o na l o g le d e lse Jus på jobben 3

2 Redaktør: Ole Alvik Mob.: Postboks 9231 Grønland 0134 Oslo Journalist: Karine H. Henriksen Mob.: Annonser: Kjetil Hovda Gråbrødregt Tønsberg Tlf. og faks: kjhovda@online.no Lena Ørbog Postboks Kirkenær Tlf: Faks: lena@askmedia.no Abonnement: Abonnementspriser: Layout: Utgiver: Forsidefoto: Ask media AS Pb. 130, 2261 Kirkenær. Tlf Faks: abo.personal@askmedia.no 690,- pr. år (8 nr.) 760,- pr. år (8 nr.) utland Eureka Design AS Bendik Nerstad Tlf: bendik@eurekadesign.no Ask media AS Hans Degerdal Redaksjonssjef hans@askmedia.no Karine H. Henriksen Nr Drømmeyrke: Vinbonde i Italia Helse: På jobb med ryggen i helspenn Medarbeiderskap: Gi rom for initiativ VM-sjefen: Jeg hadde verdens mest spennende jobb! Alle ill.foto: Colourbox Trykk: Grøset Ta en titt i speilet Hvilken leder har ikke kjent på frustrasjonen over knappe tidsfrister, trange rammer og store forventninger fra alle kanter. Følelsen av å løpe fra møte til møte med forklaringer og bortforklaringer, samtidig som du skal ha overskudd og tålmodighet, ta avgjørelser, være samlende og snartenkt og i tillegg ta oppvasken når det trengs. Det er da, når du sitter på mandagsmøtet, oppgitt over medarbeidere som føler seg meningsberettiget om absolutt alt, men ikke vil ta ansvar for noe som helst, at du tenker; Hvordan havnet jeg her? Alle på en arbeidsplass har en mening om hva som er godt lederskap. Noen ganger legges den listen veldig høyt. Det må ledere finne seg i. Slik er det å ha ansvar og synlighet. Men tross alt, og dette vet alle innen lagidrett, kapteinen er bare én av spillerne. Hvordan hadde det sett ut på en fotballkamp hvis dommeren blåste for avspark og alle sprang hver til sitt - og ble der? Eller på en restaurant, hvis alle kelnerne kun hadde øyne for sine egne bord. Ja, akkurat, slikt skjer. Det er ikke der du spiser neste gang. I denne utgaven av Personal og Ledelse kan du lese om Dyrk frem medarbeiderskap. Medarbeiderskap t gode medarbeiderskapet de er det motsatt av ikke mitt bord syndromet. Godt medarbeiderskap handler om å ta ansvar og vise initiativ og engasjement, både for sin egen jobb og for helheten. Det B handler også om å skifte ståsted en gang i blant. Å forsøke å se ting fra Les artikkelen på side 16. lederens side. De fleste arbeidsplasser, enten det er et sykehjem eller et fotballag, har ti ansatte for hver leder. Burde ikke alle føle et like stort ansvar for resultatet? klager over Har du medarbeidere som ta en titt i speilet! dårlig lederskap? Be dem Fellesskap & Samarbeid. Arbeidsglede & Engasjement. Hvis arbeidsplassen er preget av gnåling, mistrivsel og dårlige resultater er det på tide å spørre seg selv: Hvem har ansvaret? Én leder eller femti medarbeidere? TeksT og foto: ole Alvik ole@askmedia.no har åde ledere og medarbeidere ansvar for et godt arbeidsmiljø mål. og at virksomheten når sine er det lett å Men når det butter imot, enn seg selv legge skylden på alle andre lederen og ofte er det den nærmeste Ledere som blir sittende med svarteper. kan umulig pålegges ofte et ansvar de og konsuleve opp til, mener forfatter lent Johan Velten. utformet Mange virksomheter har Samtidig urimelig høye krav til ledere. rskap. Medarbeiderskap. Medarbeide Ansvarlighet & Handlingsevne. Åpenhet & Tillit. og forventninmangler de tydelige krav kan føre til ger til medarbeiderne. Det oppmerkat medarbeiderne blir svært somme på lederens utilstrekkelighet, de selv er uten å tenke over hvordan på godt med på å prege arbeidsplassen et uutholdelig og vondt. Det kan føre til alle, men det negativt arbeidsmiljø for sier ansvarlig, er lederen som holdes han. fokus. Velten mener at vi må flytte men godt Godt lederskap er viktig, viktig, mener medarbeiderskap er vel så han. ensidig på Det fokuseres ofte alt for mens problelederens feil og mangler, nivå. Vi met kan ligge på et helt annet forpliktende må se på alles bidrag til et samspill, sier han. Tre hjørnesteiner i To grunnleggende hjørnesteiner folk og få lederskap er å ta styringen vi snakke med seg. Tilsvarende kan har utformet Mange virksomheter til ledere. urimelig høye krav 16 Jeg har jobbet på arbeidsplasser med enormt mye medarbeiderskap. Det var spennende og engasjerende plasser å jobbe. Jeg har også opplevd det motsatte. Arbeidsplasser med trange ganger og små rom, i overført betydning. Steder der de som klagde mest satte standarden - og stakkars den streberen som prøvde seg på noe annet. Noen har kalt det for KMM. Kos Med Misnøye. Men ikke gir det mye kos i lengden og konstruktivt er det absolutt ikke. Lederskap og medarbeiderskap går hånd i hånd. En god leder vil prøve å gjøre medarbeiderne gode, fordi det er da han kan oppnå resultater. Men hvor mange medarbeidere har et bevisst forhold til at de også kan gjøre lederen god? At arbeidsmiljøet ikke bare er alle andre men at du også er de andres arbeidsmiljø og at resultater oppnås fordi alle tar ansvar og viser engasjement. Noen ganger er det på sin plass å klage på dårlig lederskap. Men, for sikkerhets skyld; ta en titt i speilet først. ISSN Ole Alvik Redaktør personal og l e d e l s e 3-11

3

4 De som gnåler mest blir ofte premissleverandører for hva som er lov å mene. om tre hjørnesteiner i medarbeiderskap. En god medarbeider tar ansvar både for egne arbeidsoppgaver, for kollegenes ve og vel, og for arbeidsgiveren. Medarbeiderskap handler i stor grad om å ta ansvar og vise initiativ. Det vil si medarbeidere som ser hva som bør gjøres og sørger for at det blir gjort, uavhengig av hvem som har ansvaret i snever forstand. Medarbeiderskap er det motsatte av ikke mitt bord syndromet, sier Velten og bruker stikkord som engasjement, profesjonalitet og ansvarlighet. Dyder som vi gjerne vil se hos gode kolleger, uansett hvilken organisasjon vi jobber i. Men, påpeker han, ingen er god alene. Et vesentlig moment i godt medarbeiderskap er å ta et ansvar utover seg og sitt. Vi er hverandres arbeidsmiljø. Derfor må man spørre seg selv: Hva slags arbeidsmiljø er jeg for deg? Moralsk kontrakt Johan Velten beskriver medarbeiderskap som et forpliktende samspill. Dette samspillet hviler på en moralsk kontrakt, og det må være balanse i hva partene forlanger og hva de gir i relasjonen. Medarbeiderne må ta ansvar for bedriftens og ledelsens behov, og motsatt. Bedriftens behov er for eksempel å få jobben gjort, ansvarlighet overfor kundene og stabil innsats 18 Arbeidsgivere bør heller måle arbeidsglede og engasjement enn medarbeidertilfredshet. Medarbeiderne kan godt være tilfredse og likevel bidra lite, mener Johan Velten. (Ill.foto: Colourbox) over tid. Medarbeidernes behov er for eksempel å få brukt sin kompetanse, å få anerkjennelse og meningsfylte arbeidsoppgaver. Når begge parter leverer hver dag, oppstår det slitesterke relasjoner som tåler både medgang og motgang, mener Velten. Bytt ståsted Å ta ansvar for helheten på arbeidsplassen, handler blant annet om å bidra konstruktivt og forsøke å se ting også fra lederens og arbeidsgiverens ståsted. En leder er nødt til å få jobben gjort innenfor de rammene som er satt, for eksempel de økonomiske rammene i budsjettet. Ofte må lederen også gjennomføre beslutninger som er tatt på et annet nivå i organisasjonen, selv om han kanskje ikke er enig i dem selv. Det er slik organisasjoner fungerer. Godt medarbeiderskap handler om å bidra til å få jobben gjort innenfor disse rammene. Det betyr ikke at medarbeidere skal finne seg i alt. For å skape en god arbeidsplass må vi si hva vi mener. Men denne oppriktigheten må være preget av velvilje. Det kan bli mye gnål på en arbeidsplass og de som gnåler mest kan ofte bli premissleverandører for hva som er lov å mene. Med slike holdninger forsvinner engasjementet og arbeidsgleden. personal og l e d e l s e 3-11

5 Johan Velten er leder for Teamwork og jobber med utvikling av medarbeiderskap i organisasjoner. Medarbeiderskap fra ord til handling (Universitetsforlaget, 2008) er skrevet av Johan Velten i samarbeid med professor Stefan Tengblad ved Högskolan i Borås, dr. phil. Freddy Hällsten ved Handelshögskolan i Borås og Christer Ackerman som er partner i svenske Scandinavian Employeeship Institute, et konsulentfirma som retter seg mot utvikling av medarbeiderskap. Ledere og medledere Lederskap og medarbeiderskap er to sider av samme sak og utvikles best sammen, mener Johan Velten. Godt medarbeiderskap bidrar til at det blir lett og lystbetont å være leder, og godt lederskap gir medarbeiderne mer lyst til å yte sitt beste. Men dersom lederen vil skape engasjement og ansvarlighet må han overvinne sitt eget kontrollbehov. Ledere som skal legge grunnlaget for godt medarbeiderskap må bidra til økt arbeidsglede og engasjement. Det krever ledere som fremmer åpenhet, samarbeid og tillit, og som viser både i ord og handling at de setter pe r s o na l o g le d e lse 3-11 pris på initiativ og handlingsevne. Det er lederens viktigste bidrag til å utvikle medarbeiderskapet, sier Velten. Godt medarbeiderskap fjerner med andre ord ikke behovet for god ledelse. Det er tvert om. En god leder må ta lederskapet og være seg bevisst at det å lede mennesker er den viktigste delen av lederoppgaven. Han må engasjere medarbeiderne på en slik måte at det oppstår et eierskap til beslutningene og en ansvarlighet for utviklingen, sier han. Slik blir medarbeiderne på mange måter medledere. Mange ledere kunne blitt bedre ledere dersom medarbeiderne hadde stilt opp og bidratt med sin forståelse av situasjonen, sier han og poengterer. Manglende engasjement pleier ikke å være et stabilt personlighetstrekk. Som nyansatt er nesten alle engasjerte og vil gjøre en best mulig jobb. God ledelse handler om å ta vare på dette engasjementet. Kompetansekrav Det at alle skal være engasjert og delta aktivt handler ikke om bedriftsdemokrati eller medbestemmelse, men om å ta bedre beslutninger. Poenget er ikke at alle skal mene noe om alt, uansett om de har flere mastergrader eller ikke har lest en 19

6 Løft blikket og få folk til å se hva alt slitet skal være godt for. eneste bok. Det er heller ikke slik at jo høyere i hierarkiet man sitter, jo mer klarsynt er man. Dette handler om beslutningskvalitet og gjennomføringsevne. De som må være delaktige i beslutningsprosessen er de som har best forutsetninger for å mene og de som blir mest berørt av beslutningen. Vi trenger både kompetanse og nærhet til de problemene som skal løses. Lederen må skape arbeidsglede og engasjement sier Johan Velten. Til venstre, grafisk designer Kjersti Velten. Ta oppvasken sammen Det er ikke gjort ved et trylleslag å utvikle medarbeiderskapet i en organisasjon. Særlig ikke i de organisasjonene som har størst behov for det. Når forholdet mellom ledelsen og de ansatte har surnet og arbeidsmiljøet er kleint, skal det mye til for å snu utviklingen. Nøkkelen er å snakke sammen om det som er vanskelig. Det er ikke lett, men man er nødt til å sette døra på gløtt. Det finnes ingen annen løsning. Vi er nødt til å snakke om vanskelige saker på gode måter. Det er bedre å akseptere at man har forskjellig oppfatninger av virkeligheten, og så jobbe ut fra det faktum at saker kan sees på forskjellig vis. For eksempel kan ledelsen mene at de ansatte ikke viser initiativ. Men sannheten kan være at uansett hvilket initiativ de ansatte tar, så blir det oppfattet feil. Hvis tilbakemeldingen fra lederen er at: Det er bra at du viser initiativ, men du skulle ha vist et annet initiativ, nemlig mitt! Da fremmer du ikke medarbeiderskap. Jobben må gi mening Det finnes mange måter å drepe medarbeiderskap på; for eksempel en autoritær lederstil, manglende tilbakemeldinger og en likegyldig Medarbeiderskapshjulet Arbeidsglede Det&er fire områder som gjensidig over tid. Derfor er det viktig å skape Arbeidsglede og engasjement er en vi-følelse. Det betyr ikke at Fellesskap avgjørende for stabil innsats over alle må være bestevenner, men & desamarbeid. tid og de er gjensidig avhengig av må engasjeres i saker som ikke bare hverandre. Når medarbeiderne er angår dem selv for eksempel felles engasjert og opplever at arbeidsdagen Åpenhet og tillit er selve kjernen. arbeidsoppgaver eller kunder. er meningsfylt, er grunnlaget til Uten gjensidig tillit kan detmedarbeiderskap. ikke bli stede for arbeidsglede. Men det er en åpen dialog på arbeidsplassen og Ansvarlighet og handlingsevne balanse: Dersom kravene er så små uten dialog, ingen utvikling. Derfor er kjennetegnet på godt medarat man ikke behøver å anstrenge seg, må man jobbe for at folk skal kjenne beiderskap. Dette handler både blir hverdagen trist og grå. Dersom seg trygge og stole på hverandre. Det om initiativ og handlingsrom. På kravene overgår hva man mestrer, gjelder både ledere og medarbeidere. en velfungerende arbeidsplass tar oppstår det stress, som etter hvert Dette er et vesentlig grunnlag for alle ansvar for å utføre sin del av kan føre til overanstrengelse og varig å jobbe med utvikling og ta tak i jobben på en ansvarsfull måte. Da utmatting. eventuelle problemer. må medarbeiderne ha innflytelse på Ansvarlighet Åpenhet & Tillit. sin egen arbeidssituasjon og kunne Fellesskap og samarbeid er påvirke hvordan jobben utføres.& Handlingsevne. avgjørende for at medarbeiderne skal Når mange viser evne og vilje til å (Kilde: Stefan Tengblad m.fl. Medarføle tilhørighet til arbeidsplassen og ta initiativ, blir det en dynamisk og beiderskap fra ord til handling. ha lyst til å investere tid og krefter kreativ arbeidsplass. Universitetsforlaget 2008) påvirker hverandre og avgjør om Engasjement. det skal vokse frem et forpliktende samspill på arbeidsplassen. 20 personal og l e d e l s e 3-11

7 holdning til klaging og mistrivsel. Men hva er det som virkelig skaper godt medarbeiderskap? Hva er det som gjør at medarbeidere går på jobb en time tidligere hvis det er behov for det og legger stolthet i arbeidet sitt? Jeg tror det først og fremst handler om en opplevelse av at jobben gir mening, sier Johan Velten. Løft blikket og få folk til å se hva alt slitet skal være godt for. Ingen ansatte finner en dypere mening i et mål som bare handler om å gi størst mulig overskudd til eierne. Børsretorikken som mange ledere slår rundt seg med er ødeleggende for engasjementet. La folk få lov til å ha styringen i sitt eget liv. Det skal ikke være full frihet, men man skal heller ikke føle seg som en brikke i andres vilje. Det vil si at du må gi rom for at den gode viljen kan utvikle seg på arbeidsplassen. Denne balansegangen mellom styring og det å gi plass til den personlige driven, må gode ledere beherske. Dette gir arbeidsglede Arbeidsglede gir produktivitet og engasjement for å gjøre en god jobb. Det som gir arbeidsglede er: Du får brukt ditt engasjement og arbeidsvilje, og lykkes. Utfordringer som krever at du må strekke deg, men som ikke er større enn at du kan klare dem. Innsatsen du gjør blir verdsatt og at du får oppmerksomhet og anerkjennelse. Du er en del av noe du føler er viktig, og at du føler mening med det du gjør. (Kilde: Medarbeiderskap fra ord til handling) Cato Bjørkli er førsteamanuensis ved Universitetet i Oslo. En utvidet og frivillig forpliktelse til arbeidsplassen Medarbeiderskap er et begrep som brukes av mange og tolkes forskjellig, så hva er det egentlig? Begrepet medarbeiderskap brukes av ulike organisasjoner, uten at de arbeider med medarbeiderskap på samme måte. De bruker ikke de samme måleverktøyene, har forskjellige konsulentfirmaer som rådgivere i prosessen, og ulike mål med arbeidet. Hva er egentlig medarbeiderskap? Det handler om en utvidet og frivillig forpliktelse til arbeidsplassen, sier førsteamanuensis Cato Bjørkli, som er leder for Avdeling for arbeidsog Organisasjonspsykologi ved Psykologisk institutt ved Universitetet i Oslo. Medarbeiderskap handler om at man har et positivt engasjement i arbeidsplassens overlevelse og utvikling, og viser det i form av atferd. For eksempel hjelpsomhet, fleksibilitet, stå-på-vilje, lojalitet og stolthet, forklarer han. Medarbeiderskap er knyttet til en positiv opplevelse av arbeidsplassen og jobben. Arbeidet oppleves som noe som gir oss mening og utvikling, og medarbeiderne har tro på det organisasjonen står for. Hva er viktig for å skape mer medarbeiderskap i en organisasjon? Det er tre hovedmomenter som følger av medvirkningsprinsippet i norsk arbeidsliv; informasjon, diskusjon og påvirkning. Ved at arbeidsgiver informerer om det som skjer i virksomheten, åpner for diskusjon og lar de ansatte bli hørt og får delta i diskusjonen, så opparbeides medarbeiderskap. En god dialog mellom arbeidsgiver og arbeidstaker er sentralt i norsk arbeidsliv; og medarbeiderskap må forstås i lys av dette. Medarbeiderskap skapes gjennom de prosessene som skjer i organisasjonen, sier han. Engasjement forutsetter at man opplever arbeidet som meningsfullt. Hva som oppleves som meningsfullt er individuelt, men opplevelsen av mening øker når man ser sin egen rolle i en større sammenheng. Det er forskjell på den som hakker stein og den som bygger en katedral. personal og ledelse

8 Ryddet vei for mer initiativ Når du har medarbeidere som brenner for en god sak, da handler medarbeiderskap om å ivareta engasjementet over tid og styre det i riktig retning. Tekst og foto: Ole Alvik ole@askmedia.no Kreftforeningen har jobbet systematisk med medarbeiderskap siden Medarbeiderskap er en kulturendring. Den største utfordringen er kanskje å holde trykket over tid. Derfor er det viktig å få på plass strukturer i organisasjonen som bygger opp om godt medarbeiderskap, sier organisasjonssjef Jacob Conradi i Kreftforeningen. Større åpenhet Fellesnevneren for mange av tiltakene som har blitt gjennomført siden 2006 er å åpne opp organisasjonen og rive ned kunstige skiller. I dag jobber de i større grad i prosjekter på tvers av avdelingene. Møtestrukturen er endret, slik at lederne skal få mer kunnskap om, og eierskap til, andre avdelingers utfordringer. Kommunikasjonen mellom toppledelsen og resten av organisasjonen har også blitt satt på dagsorden og bedret. Dette har gått hånd i hånd med lederopplæring. På trappene står også opplæring i coachende lederskap. 22 Vi hadde engasjerte medarbeidere som var stolte av arbeidsplassen sin, men vi måtte øke åpenheten og samarbeidet på tvers, forteller Organisasjonssjef Jacob Conradi i Kreftforeningen. Vi må vise i praksis at det er positivt å ta ansvar. Da må vi også ha en raushet på at det er lov å gjøre feil, sier styreleder Stein Bruland i Vardesenteret. Åpenhet er en av våre grunnleggende verdier. Men det å øke åpenheten er ikke gjort på én dag, sier Conradi. Vi måtte ta noen grep som gjorde at Morten Wien er aksjonsleder i Krafttak mot kreft. beslutninger ble mer tilgjengelige og i større grad skapte rom for innspill og ideer, og vi drøftet: Hva betyr åpenhet for deg, sier Conradi. personal og l e d e l s e 3-11

9 Refleksjon gir økt rolleforståelse Det er vel og bra med lederutvikling, men det hjelper lite hvis medarbeiderne tenker akkurat som før. Det har Kunnskapsdepartementet tatt konsekvensen av. Tekst og foto: Ole Alvik Vardesenteret, Kreftforeningens og Oslo universitetssykehus senter ved Radiumhospitalet, er et nyåpnet, lyst og hyggelig fristed for kreftpasienter og pårørende. Hit kan de komme for å slappe av eller for å prate med noen i Kreftforeningen. Fra venstre: Morten Wien, Stein Bruland og Jacob Conradi. Åpenhet måtte signaliseres fra toppledelsen. Det nytter ikke bare å snakke om at vi skal ha større åpenhet. Vi må vise det, sier Stein Bruland. Han er styreformann i Kreftforeningens og Oslo universitetssykehus nye senter for pasienter og pårørende på Radiumhospitalet, Vardesenteret. Morten Wien er aksjonsleder i Krafttak mot kreft, som er en landsomfattende innsamlingsaksjon for kreftsaken. For meg er medarbeiderskap at vi involverer hverandre, at du har ledere som stoler på deg og at du er trygg på at du kan ta beslutninger innenfor de rammene som er gitt, sier han. pe r s o na l o g le d e lse 3-11 I Kunnskapsdepartementet (KD) inngår medarbeiderskap som en del av medarbeiderutviklingsprogrammet (MUP). Det interne utviklingsprogrammet er et svar på lederutviklingstiltakene i departementet. Anne Noddeland er seniorrådgiver i KD og ansvarlig for programmene. De seneste årene har vi jobbet med lederutvikling og tydeliggjøring av lederrollen. Men krav og forventninger til lederrollen henger tett sammen med krav og forventninger til medarbeiderrollen. Det å utvikle lederskap går derfor hånd i hånd med å utvikle medarbeiderskap, sier hun. Det er 330 ansatte i KD. Så langt har 50 medarbeidere deltatt på programmet. Det tredje kullet starter våren Deltakelsen er frivillig fordi KD ønsker å få med de medarbeiderne som i utgangspunktet er mest motivert for å jobbe med sin egen utvikling. På samlingene har deltakerne diskutert hva det betyr å være en aktiv bidragsyter i KD og hvordan vi bør samarbeide og kommunisere for å nå organisasjonens mål, forteller Noddeland. MUP har to deler; en som har fokus på egenutvikling og en som handler om medarbeiderskap. Medansvar MUP skal speile lederutviklingstiltakene. Ideen er at hvis lederutviklingstiltakene skal fungere, må medarbeiderne være på samme bølgelengde. De må jobbe i samme retning og på samme måte. Det er i stor grad snakk om bevisstgjøring. Lederutviklingen har satt søkelys på delegering og bemyndigelse, mens medarbeiderutviklingen i KD handler Utvikling av lederskap og medarbeiderskap må gå hånd i hånd, sier seniorrådgiver Anne Noddeland i Kunnskapsdepartementet. om aktivt medarbeiderskap og ansvar for egen utvikling. Vi ønsker ikke selvledelse, men vi vil ha medarbeidere som bidrar aktivt og tar ansvar for egen kompetanseutvikling og bruker sin kompetanse på måloppnåelse, sier Noddeland. Etter programmet skal deltakerne sitte igjen med større forståelse for sin rolle som medarbeider. Det handler også mye om å bli kjent med seg selv. Til det bruker de ulike verktøy for refleksjon; blant annet tilbakemeldinger fra kolleger som kjenner dem godt. Vi bruker enkle verktøy som skal gi et godt utgangspunkt for nyttige samtaler, sier hun. Det vi sitter igjen med så langt er vel en større bevissthet hos medarbeiderne om sin egen rolle. Men vi må være nøktern når det handler om å endre medarbeideres atferd. Jeg ser dette som en kulturutvikling over tid og der det er komplekse sammenhenger å ta hensyn til. Det vi vil oppnå er bedre samarbeid på tvers av organisasjonen, økt kunnskapsdeling og ledere og medarbeidere som i større grad føler ansvar for hele virksomheten og ikke bare sitt eget ansvarsområde, sier hun. 23