FORRETNINGSMODELLER HAVNER-V01 FORRETNINGSMODELLER HAVNER i regi av FINT-prosjektet Forfatter: Arild Haraldsen 1
Endringshistorikk Dato Versjon Endring Forfatter 16.09.2001 V 0.1 Arild Haraldsen Innhold 1. Oppsummering... 3 2. Havners betydning i et samfunnsøkonomisk perspektiv... 4 3. Valg av forretningsmodell... 5 4. Nærmere beskrivelse av de 4 rollene... 7 5. Hva ønsker havnene?... 8 6. Hva ønsker terminaloperatørene og sjøtransportørene?... 9 7. Hva ønsker vare-eierne?... 9 8. Forutsetninger for havner som effektive logistikk-knutepunkter... 11 2
1. Oppsummering FINT-prosjektets mål er å bidra til at havnene blir mer effektive logistikk-knutepunkter i en intermodal transportkjede. Formålet er å bidra til at mer gods fraktes sjøveien fremfor over land. Virkemiddelet er blant annet å utvikle klart definerte og standardiserte IKT-meldinger mellom partene. Som utgangspunkt for dette arbeidet har vi sett på hvilke forretningsmodeller, det vil si rolledeling og funksjoner de aktuelle havner har i dag., og vurdert hvilke de kan ha, for å oppnå målet om å bli mer effektive logistikk-knutepunkter. Tradisjonelt har man skilt mellom rollene som landlord og port community i den forstand at den første rollen er å tilrettelegge havnen for godshåndtering, og den andre rollen er å være en pådriver og tilrettelegger for samarbeid mellom aktørene på havnen og sjøtransportørene for å forbedre den totale informasjons- og vareflyt. Vi har lagt til grunn de 4 rollene som rapporten «Hvordan lykkes med sjøtransport» har definert for havner: trafikkterminal, distribusjonssenter logistikksenter næringsklynge Konklusjonen er at alle havner har som forretningsmodell «landlord», og ingen har ønske om å etablere «port of community» hvor havnen som sådan inntar en aktiv utførende rolle. Imidlertid kan en innenfor forretningsmodellen «landlord» innta ulike roller, og den rollen som peker seg ut er å være logistikk-senter. Den rollen innebærer ikke bare å være tilrettelegger av den fysiske infrastruktur, og motivering av at prosessene på selve havnen er effektive, men at samhandlingen mellom sjøtransportører, terminaloperatører og havnene selv er optimalt effektivt. Effektive og kvalitetsfokuserte logistikksentre som leverer løpende statistikker og statuser til transportkjøperne, og logistikkaktørene på land- og sjøsiden forutsetter aktiv bruk av meldingsutveksling basert på åpne, internasjonale standarder gjennom hele forsyningskjeden. De valgte forretningsprosesser med tilhørende meldingsbeskrivelser etc., støtter opp under en slik rolle, og bidrar til å realisere i praksis det som er intensjonen om havner som effektive logistikk-knutepunkter. 3
2. Havners betydning i et samfunnsøkonomisk perspektiv Havners betydning for et samfunns økonomiske vekst har endret seg vesentlig gjennom årene. Fra å være et landingssted for skipsfart hvor kravet primært har ligget på trygg innseiling, har havnenes forretningsmessige utvikling gått over til å levere en effektiv infrastruktur på selve havneanlegget i betydningen tilstrekkelig arealkapasitet og tilgangsveier. Etter som den globale økonomien utvikler seg med betydelig større varehandel landene i mellom, kommer kravene om havnenes tilbud på tjenester og kvaliteten på disse til å øke. I norsk sammenheng vil økende import fra Kina utgjøre en stor utfordring for sjøltransportørene og havnene. Normalt sett ivaretar havnemyndighetene i dag trafikkavviklingen av skipstrafikken til de offentlige havnene, mens verdiskapningen relatert til godshåndteringen blir ivaretatt av private aktører. 1 I de senere år er også tjenester knyttet til selve vareflyten ikke kun distribusjonen blitt mer aktuelt. Havnene som møte mellom sjø og land kommer derfor til å spille en stadig større rolle i det samfunnsøkonomiske perspektiv ikke bare i volum fordi det blir flere havneanløp (varehandel over sjøveien øker), men også fordi tjenestekravet til havnene øker både til deres kunder (sjøtransportørene), men etter hvert også til selve varene (cargoen). Begge disse elementene volum og nye tjenester har betydelig infrastrukturelle effekter rundt selve havneområdet både i form av tilgangsveier, men også industrielle og serviceorienterte tjenester i nærområdet. Det er to elementer som driver frem denne utviklingen rent operasjonelt: standardiseringen av containere som øker volum og effektivitet i håndteringen, og IT som øker effektiviteten i prosessene og som bidrag til tjenesteutvikling. Skal havnene fremstå som effektive logistikk-knutepunkter har de derfor flere utfordringer og veivalg ut i fra ståstedet offentlig eid myndighetsorgan. Spørsmålet er rett og slett hvilken rolle havnene i fremtiden vil ivareta: Havnen kan forbli en ren fysisk tilrettelegger Havnen kan selv utføre nødvendige terminalfunksjoner overlate det til private aktører. Hvis det siste, hvilke servicekrav og avtaler skal inngås for at havnen skal møte behovene for å bli mer attraktiv og konkurransedyktig som havn? Havnen kan gå inn i verdikjedene til sjøtransportørene for å effektivisere deres prosesser i samhandlingen med havnene, eventuelt også tilby fellestjenester til disse 1 Risavika er et unntak blant våre havner da dette er en privat havn som ivaretar skipsavviklingen og som har ansvaret for funksjonene og tjenestene på selve havnen også relatert til selve skipsanløpet.) 4
Havnen kan heve blikket utover samhandlingen med transportørene, og heller se på totaliteten i form av den totale logistikk- og forsyningskjede Valgene er mange. Kystdirektoratet har i forbindelse med lanseringen av rapporten om Hvordan lykkes med sjøtransport? fremhevet at havnene selv må ta initiativ til å definere sin rolle, og fremhever rollen som logistikk-knutepunkt som naturlig fremfor kun å være eier av kaisystemer. Hvilken strategi og forretningsmodell velger derfor havnene eller hva bør de velge? Det er avgjørende for hvilke prosesser de bør fokusere på. 3. Valg av forretningsmodell Det er tradisjon for å beskrive havnene som forretningsmodeller under benevnelsene landlord eller del av et port community. Landlord betyr eiendomsbesitter, eiendomsforvalter eller eiendomsutvikler. Denne betegnelsen er lite egnet til å beskrive havnenes rolle og forretningsmodell. De fleste havner inntar en landlord-rolle, men den innskrenker seg ikke til en passiv eiendomsforvaltning, da driften av selve havnen med dens operatører er viktig for effektiviteten i havnen. Det som imidlertid er særpreget for 3 av de 4 havnene vi ser på er at de ikke selv er operatør på havnen (med noen mindre unntak). Dette er ikke nødvendigvis noen ulempe at private aktører kan opptre som operatører på havnene for sine kunder innebærer nok en nærere kunderelasjon mellom leverandør og transportør enn hvis havnene som kommunalt eide enheter, skulle være mellommann eller selvstendig aktør. Det er derfor riktigere å si at en landlord -rolle er som tilrettelegger av en infrastruktur slik at havnen fungerer som effektivt logistikk-knutepunkt. Tilrettelegging av infrastruktur betyr korte og effektive transportveier fra lossing av varer fra kaianlegget til videre transport, tilpassede logistikkfunksjoner til godset samt effektiv informasjonsflyt mellom aktørene til havnene og på havnen. Rollen som port community innebærer at havnen sammen med aktørene utvikler tjenester som gjør havnen og de private aktørene mer effektive og konkurransedyktige i forhold til transportørenes kunder (vare-eierne) slik at de velger sjøtransport fremfor veien, og at sjøveien fremstår som mer konkurransedyktig enn landtransport. Rollen har flere elementer i seg, ikke minst at en kommunal aktør blir en del av en privat verdikjede, og kan overta en del av logistikkfunksjonen som i dag utføres av private aktører. Denne rollen er det nesten ingen som har i dag. Når Kystverket anbefaler havnene å innta rollen som logistikk-knutepunkt, mener de åpenbart ikke bare tilrettelegging av fysisk infrastruktur, men også infrastruktur i betydning forbedret informasjons- og meldingsflyt ut i fra et logistikk (og ikke kun transport) - perspektiv. Forskjellen mellom de to rollene «landlord» og «port of community» - er at de tar utgangspunkt i to ulike perspektiv: 5
Landlord -rollen er fokusert på effektiviteten av prosesser og prosedyrer på selve havnen, i tillegg til å sikre størst mulig volum (trafikk), mens port-of community er fokusert på effektivitet i verdikjedene, altså logistikk. For port of community - aktøren er det også viktig å se på hvordan havnen kan utvikle effektive prosesser for myndighetspålagte aktiviteter så som rapportering til toll- og sjøfartsmyndigheter og ISPS-tiltak. Tjenester som ingen enkelt aktør kan gjøre alene på vegne av helheten som balansering av import/eksport og effektiv container-styring inn og ut av havnen er også en slik potensiell tjeneste. I rapporten Hvordan lykkes med sjøtransport? foreslås det en rekke tiltak; de fleste går på rammebetingelsene. Men to forslag fremheves: havnenes aktive bruk av areal og tjenester for integrering i bedriftenes forsyningskjeder, handlingsprogram i samarbeid med terminalaktørene om effektiv terminaldrift i logistikk-knutepunktene. I begge tilfellene ligger muligheten for effektiv logistikk-knutepunkter i samarbeidet med andre aktører. Det betyr at det ikke er en rendyrket passiv landlord -rolle som kan gjelde. I rapporten opereres det også med til dels andre roller og benevnelser som plasseringer i en verdikjede: Trafikk-terminal Distribusjonssenter Logistikk-senter Næringsklynge Det er ingen av disse modellene som er den optimale. Det betyr at det ikke nødvendigvis er viktigst å bli størst, og altså bli en næringsklyngemodell. En spesialisering som innebærer færre tjenester, kan være en riktigere modell for noen for å skape vekst. Se nedenstående figur: 6
Vi vil derfor se nærmere på hvilken av disse 4 rollene som er optimal i forhold til å bli effektivt logistikk-knutepunkt for intermodal transport. 4. Nærmere beskrivelse av de 4 rollene En forretningsmodell er normalt den måten bedriften organiserer sin virksomhet på slik at det gir deres brukere eller kunder verdi, samtidig som bedriften tjener penger på det. Med organisering mener en da hvordan bedriften tilrettelegger sine aktiviteter, prosesser og prosedyrer, samt tilbyr tjenester til sine kunder. Men ut i fra en slik generisk beskrivelse kan fokus for forretningsmodellen være forskjellig: 1. Trafikk-terminal Dette er en passiv tilrettelegging av den fysiske infrastruktur som vi ovenfor beskrev som et effektivt «landingssted» for varer ut og inn av havnen. En slik rolle vil ikke tilfredsstille hverken havnenes behov for å være attraktiv i konkurransen om å tiltrekke seg sjøtransport, eller gi tilfredsstillende service til terminaloperatører eller transportører. 2. Effektivisering av prosessene på havnen distribusjonssenter Typisk for denne rollen er at havnen er tilrettelegger av havneområdet for effektiv drift, men utfører ikke selv driften. Noen havner har også ut fra slike perspektiver vurdert å gå inn i et terminalselskap sammen med andre aktører. Et argument for dette er at de terminaloperatørene som driver havnen slikt sett til enhver tid må tilfredsstille sine kunders krav (for eksempel til effektive styringssystemer), i stedet for at eier av havneanlegget skal gjøre det. Det kan være problematisk med offentlig forretningsdrift på grunn av muligheten for å komme i konflikt med egne kunders interesser. Det er viktig at havna er og oppfattes som nøytral. 3. Effektivisering av prosesser mellom havnen og deres aktører logistikksenter En annen rolle er at bedriften ser seg selv som en del av en verdikjede med roller og relasjoner mellom havnene, deres operatører/terminaler og de som benytter seg av havnen 7
som inngående eller utgående leveranse. I denne varianten er logistikk gjennom verdikjeder som både omhandler havnen og deres kunder/operatører, det sentrale. Et eksempel på logistikksenter finnes her slik Risavika Havn har beskrevet den: 4. Felles tjenesteutvikling næringsklynge Den tredje varianten er et samarbeid mellom aktørene i verdikjeden, inklusive vare-eierne i nærområdet for felles verdiskapning og tjenesteutvikling. I denne varianten vil aktørene inngå et samarbeid som kan innebære at rollene og maktrelasjonene i verdikjeden endres. For nærmere forklaring av begrepet næringsklynge se professor Torger Reves artikkel i Minerva. Flere av de havnene vi har intervjuet, legger vekt på dette aspektet. Men vi er usikre på om alle legger det samme i begrepet. Det synes som de fleste peker på verdien av sammen med speditørene og havneoperatørene å påvirke næringslivet i havnens oppland om å bruke sjøtransport fremfor landeveien. Men dette er en naturlig forretningsmessig prosess for å påvirke kunder, og har lite med IT å gjøre. Med næringsklyngevirksomhet menes integrasjon av horisontale og vertikale prosesser for å oppnå synergieffekter i et fellesskap. Dette synes å være en rolle som flere av havnene er noe avventende til, både av hensyn til egen eierstruktur, men også at det kan være direkte inngripende på sjøtransportørenes og terminaloperatørenes forretningsprosesser. 5. Hva ønsker havnene? Valg av rolle må baseres på hva havnene selv ønsker og hva deres kunder ønsker. Hva er havnenes perspektiv her? 1. Tjene penger? Havner skal i prinsippet ikke tjene penger i betydningen samle seg opp et overskudd (selv om den nye havneloven løser litt opp på det). Alt overskudd skal gå til investering i havnerelaterte aktiviteter. Men det betyr jo ikke at en ikke skal kunne optimalisere sine driftsinntekter i den hensikt å utvide havnens attraksjonsverdi på en eller annen måte. Det innebærer heller ikke at en skal kunne ta opp lån for investering i utbygging av havneanlegget. Havnene agerer forskjellig i forhold til den handlingsregelen. 8
2. Hvem er kundene? Det er på ingen måte noe klart svar på dette selv om spørsmålet er vesentlig da prosessforbedringer må være rettet mot kundene som sådan. Det må sies at det er to kundegrupper sjøtransportørene og operatørene på selve havnen. Hvem er viktigst å betjene i forhold til å bli en bedre og mer attraktiv havn? 3. Hvem er konkurrentene? Her er svaret klarere det er andre havner, i tillegg til vegtransporten. Men det er slett ikke sikkert det er det som skal fokuseres. Oppgaven går ut på å gjøre havnene til mer effektive logistikk-knutepunkter. Det må bety at det primært er sjøtransportørene som er den viktigste målgruppen. 4. Hva er havnenes strategiske fortrinn? Det har kommet klart frem i intervjuene at havnenes strategisk fortrinn ikke bare og kanskje ikke viktigst ligger i lave kostnader og effektive prosesser, men vel så mye i tilrettelegging av infrastruktur, geografisk størrelse og beliggenhet og samordning av transportformene. 6. Hva ønsker terminaloperatørene og sjøtransportørene? Sjøtransportørenes rolle er selvsagt å frakte varen fra havn til havn. Men sjøtransportørene har helt andre forretningsmessige utfordringer enn havnene som bare ligger der. Konkurransen mellom sjøtransportørene er hard, kravene til nye skipstyper økende, og retningsbalansen et problem. I tillegg vil de hele tiden ha et drawback overfor den største konkurrenten veitransport; de må møte vare-eiernes kjøpskriterier for å vise at sjøtransport er både billig, effektivt og mer miljøvennlig enn landtransport der sjøen er et praktisk alternativ. Det som derfor her er viktig er at sjøtransportørenes kjøpskriterier ikke nødvendigvis er i samsvar med havnenes fokus på effektive prosesser. Operatørene på selve havnen er som regel private aktører som operer på kontrakt med havnemyndighetene. Men dette kan ta ulike former. Det er blitt mer vanlig at sjøtransportører kjøper seg inn i operatørleddet helt eller delvis. Årsaken er klar de ønsker å få kontroll med en viktig del av sin verdikjede, og ikke overlate det til en 3.part. Det betyr at det ikke nødvendigvis er behovet for operasjonell effektivitet som er det førende, men å få og sikre en strategisk posisjon i forhold til konkurrentene og i forhold til sine kunder (vareeierne). 7. Hva ønsker vare-eierne? Velger vareeiere bevisst en transportform fremfor en annen? Svaret på det er nei. Det er ofte speditørene som velger transportform når det gjelder ren stykkgodstransport, mens industrigods i større grad velges av vare-eier selv. Når en speditør skal velge transportrute for vare-eieren, er selvsagt kjøpskriteriene fra vareeiers side ulike avhengig av type last, mengde last og transportlengde. Men generelt sett har det fremkommet at det er følgende kjøpskriterier som legges til grunn Pris (på selve transporten) 9
Totale verdikjedekostnader Rask fremføringstid Høy regularitet God pålitelighet Høy skipningsfrekvens Enkel administrasjon Minimalt skadeomfang Mulighet for gunstig mellomlagring Fleksible hente- og leveransetidspunkt Lokal sjåfører som snakker norsk ved henting og leveranse Relevant og enkel tilgang til informasjon Bredt tilbud av ønskede lastebærere (container og trailertyper) Miljøhensyn, spesielt utslipp av CO, men også NOx og SOx Strategiske hensyn, da myndighetene prioriterer intermodal transport i fremtiden Markedsvolum og (retur)balanse I tillegg kommer momenter som frykt for skade under omlasting, samt at sjøtransport har et avstandsproblem da sjøtransport ikke vil lønne seg under 500km (300 km). Dette avstandsproblemet kan imidlertid overvinnes ved endringer i forsyningskjeden. For mange fremstår landtransport mer effektiv enn sjøtransport, særlig mht. frekvens og fleksibilitet. Mens andre igjen fremhever at sjøtransport i dag både er billigere (det nevnes 15 20 % lavere kostnader enn landtransport), og mer fleksibel i forhold til levering og crossdocking. Det ble nevnt under Oslofjordkonferansen i fjor høst at levering av varer (tørrvarer) i form av containere ga mer fleksibel innlasting enn dersom dette ble levert bulkvis på bil. Det ble også nevnt at retningsbalansen er lettere å få til ved sjøtransport enn landtransport. I tillegg er det flere som har fremhevet at betydningen av høyfrekvens levering av varer er overdrevet: Trenger vi egentlig levering så mange ganger av mindre partier? Det er altså primært speditørene som blir de faktiske velgere av transportform når det gjelder stykkgods. Følgelig må speditørenes valg påvirkes. Samtidig er speditørenes rolle fremover utsatt av to grunner: Flere har nevnt at speditørene har en slags reisebyrå-funksjon, dvs. som en nøytral portal som innehadde alle relevante opplysninger for å planlegge en transport. Det er lønnsomt at 10
man går til et slik portal fremfor å bruke transaksjonskostnader til å lete frem optimal rute selv. På den annen side vil den teknologiske utvikling gå i retning av at det blir lettere for den enkelte vare-eier å finne optimal rute selv, alternativt gå til transportøren direkte. For at ikke det siste skal skje må speditør-rollen endres fra å være ruteplanlegger til å bli en fullverdig logistikk-partner. Samtidig vil flere kunne gå inn i den rollen, og sjøtransportører er en av de. Sjøtransportører har imidlertid i dag en utfordring på dette området de har ikke en profil som gir trygghet for at er gode på logistikk, dvs. som tilbyder av en dør-til-dør-frakt. Det er altså rollen som å levere en total forsyningskjede, og ikke kun transport/distribusjon som vil være det viktigst. Som undersøkelser har vist er kriteriet for valg av sjøtransport veldig avhengig av den enkelte situasjon, men også som sjøtransport -rapporten viser, er det mye konservatisme og unødig negative holdninger til konkurranseevne for sjøtransport. Det viktigste er imidlertid å påvirke kjøpskriteriene. Den største påvirker i dag er sannsynligvis speditøren. Men som det har fremgått av flere av intervjuene og workshopene vi har hatt, peker mange på betydningen av samarbeidet med vare-eierne i betydningen den industri som ligger i nærområdet for havnen. 8. Forutsetninger for havner som effektive logistikk-knutepunkter Vi har her pekt på at havnenes mulighet for å bli effektive logistikk-knutepunkter må sess i lys av Havnens egne forutsetninger og svar på spørsmål om hva de ønsker å oppnå, hvem de definerer som sine kunder og konkurrenter, og hva den enkelte havns strategiske fortrinn er. Terminaloperatørenes og sjøtransportørenes egne forretningsmodeller og strategiske orientering Vare-eiernes egne kjøpspreferanser for valg av sjø- fremfor landtransport Det er klart det kan ligge innbyrdes motstridende preferanser mellom disse aktørene. Rapporten Hvordan styrke sjøtransportens konkurranseevne peker imidlertid på 3 avgjørende faktorer: Havnene må være pro-aktive i å forstå godsstrømmenes fremtidige utvikling og nye produktkrav Havnene må sammen med sine samarbeidspartnere aktivt påvirke vare-eierne i nærområdet for i fellesskap å fremme sjøtransport som et konkurransedyktig og miljøvennlig alternativ (til veitransport) Aktørene i den totale verdikjede må være villig til å dele informasjon seg imellom. Alle de havnene som inngår i prosjektet inntar klart en rolle som «distribusjonssenter» slik det er definert ovenfor. Dvs. at de tilrettelegger havnens fysiske infrastruktur, og oppmuntrer til effektive prosesser i havnene, på selve terminalområdet. 11
Den fremtidige rollen bør imidlertid være å inngå som logistikk-knutepunkt hvor den sentrale elementet er nærmere verdikjedeintegrasjon med sjøtransportører, terminaloperatører og havnen selv. Altså spille en klarere rolle som aktør som bidrar til vertikal integrasjon i hele forsyningskjeden, slik også rapporten «Hvordan lykkes med sjøtransport» legger opp til. 12