MULIGE REAKSJONER PÅ ENDRINGSFRAMSTØT OG ENDRINGER Konstruktiv Figur 2.1 i Amundsen O. og Kongsvik, T. (2010). Endringskynisme. Oslo: Gyldendal. Figuren her er gjengitt etter Mishra og Spreitzers (1998) Typologisering av reaksjoner på endring Imøtekommende Reaksjoner «Trofaste Støttespillere» Håpefulle reaksjoner «Aktive advokater» Passiv Aktiv Angstreaksjoner «Sårete» *Noe verdiladet modell. Kan tolkes ut fra et ensidig lederperspektiv der kritikk fra ansatte leses som å være destruktive i seg selv. Urimelig, for kritikk kan også forstås som nyttig og konstruktiv opposisjon Destruktiv* Kyniske reaksjoner «Skarpe kritikere» Fra passiv endringsstrøtthet til ansattereaksjoner preget av ganske kald og hensynløs atferd, ytringer eller innstillinger knyttet til organisatoriske endringstiltak. Ikke sett på som personlige karaktertrekk, mer som atferd i endrings- og utviklingstiltak
Fem hovedfunn som danner grunnlaget for forfatternes bruk av begrepet endringskynisme (hos de berørte/ansatte) 1. Endring for endringens skyld De som berøres betviler at det som settes i gang egentlig er til beste for organisasjonen. De opplever mer at nye ledere skal profilere seg og sin legitimitet, eller at organisasjonen henger seg på nye sterke trender, eller at det er mange endringsagenter i terrenget som lever av å selge nye ideer til organisasjonen 2. Resirkulering av ideer Nært den forrige, dog tydeligere på at de som berøres ikke ser på utviklingskonseptet som noe egentlig og grunnleggende nytt. Hvorfor utnytter man ikke de erfaringer som ligger i organisasjonen og involverer folk som har erfaringer med arbeidsmåter og organisering. «Det de går så energisk inn i, blir fort borte, for de ser at det er samme i ny forkledning og keiserens nye klær»
Fem hovedfunn som danner grunnlaget for forfatternes bruk av begrepet endringskynisme fortsatt 3. Praksisfjerne løsninger De berørtes oppfatning av fravær av mening knyttet til endringer. Det handler om opplevelser der de som kjører prosjektene bør undersøke forholdene «lenger nede». Hvordan skal det nye som presenteres på lysarkene (foilnivået) kunne settes ut i praksis? (Kanskje særlig knyttet til ulike teknologiprosjekt) 4. Manglende synliggjøring av resultater Hvordan er det med forholdet mellom endringshyppighet og endringseffekt? Blir det høy grad av «turn-over» med ulike utviklingskonsept, uten at de berørte får stoppet opp for å gå endringsprosesser etter i sømmene?. Ender vi opp med at ulike utviklingsprosjekt for ofte blir møtt med himlende øyne? 5. Pseudomedvirkning Blir de som er berørt reelt hørt, eller har «ledelsen» egentlig lagt løpet på forhånd? Har noen «snakket sammen» før medvirkningsmøtene, så vi egentlig bare føler oss som staffasje? Hvorfor får vi ikke reelle muligheter til å være skikkelig med i de egentlige beslutningsprosessene som direkte gjelder oss?
Mulige konsekvenser av endringskynisme Lojaliteten til virksomheten kan svekkes ved at den rasjonelle, den normative eller den affektive tilknytning til organisasjonen berøres/svekkes. «I den her kommunen er det mange som lager syltetøy, men de skjønner jo ikke bæret»
Motstand mot endring påminnelser Behov for trygghet og tilhørighet Motstand som motkraft Motstand på bakgrunn av tapsopplevelser Motstand som manglende endringsberedskap Motstand som bakgrunnskonversasjoner (f.eks. den selvtilfredse bakgrunn, den resignerte bakgrunn, den kyniske bakgrunn) Kritikk av motstandsbegrepet Motstand ofte sett på og betraktet som noe negativt, fragmentert og unyansert forskning i feltet kritisert for at man ikke har tatt de potensielt gode intensjonene til opponentene på alvor. Uenighet og opposisjon kan utløse ny kunnskapsutvikling og fornyelse, så sant opposisjonen har en viss grad av innflytelse og blir hørt (Piderit, 2000)
Roger Klev, Hell 050216
Lys i tunnelen!? Hovedstikkordet er medvirkning Forfatterne inntar et samfunnsperspektiv på begreper som Demokrati og deltakelse og Deltakelse som forutsetning for demokratisk karakterdannelse der de står for et ganske langtkommet syn på bedriftsdemokrati og jevnere fordeling av makt og myndighet mellom eiere, ledere og ansatte. Så konkretiserer de medvirkningsbegrepet i noen hovedpunkt: Medvirkning som reaksjon mot fremmedgjøring Gjennom økt egenledelse, autonomi og frihetsgrader med ansvar for egen virksomhet motvirkes fremmedgjøring og faren for endringskynisme «The Scandinavian Way» Samarbeidsarenaene mellom LO og NAF helt fra 60-tallet. Medvirkning betraktes som avgjørende for motivasjon, konstruktiv interesse og imøtekomming av både praktiske og psykologiske jobbkrav. Kanskje har feltet «medvirkning» gått fra argumentasjon på idealistisk basis (styrking av bedriftsdemokrati) til vektlegging av medvirkning som avgjørende faktor for å «vinne konkurransen». Jf (fylkes)kommunenes uttrykte vilje til å bli fremragende skoleeiere basert på slagordet «Kom nærmere»
Lys i tunnelen fortsatt Aksjonsforskning og samskaping Når de ansatte og ledelsen aktivt er med på å analysere ståsted og utforme nye løsninger, blir de samtidig eiere av dem. «De som berøres, skal høres». Samskapingsmodeller. Nivåer av medvirkning Vil alle være med? Har medvirkning innvirkning på produktiviteten? Ikke alle forskere deler synspunktene. Pasmore og Fagan skiller mellom fem nivåer av medvirkning. Dog: medvirkning er krevende og kvaliteten på den er avhengig av de berørtes «modenhet» og kompetanse. Vi kan se på medvirkning i fem nivåer: Delta passivt («conforming») Bidra i forbedring av det eksisterende («Contributing») Forsøke å utfordre og endre noe i det eksisterende («Challenging») Søke samarbeid med andre som ønsker å endre systemet («Collaborating») Skape et nytt system («Creating») Hovedpeonget er at vellykket medvirkning fordrer at det er samsvar mellom medvirkningsform, organisasjonenes beredskap og de ansattes kompetanse og «modenhet» for deltakelse.
Lys i tunnelen fortsatt Direkte og indirekte medvirkning Ikke alle kan være aktivt med i alt. Hvor mye skal den enkelte være direkte med kontra at de berørte velger noen til å representere felles oppfatninger? Hvordan skal påvirkningene og informasjonene gå, hvor siles de, hva handler de om? Skal man få til oppslutning er det nødvendig med samordnet fokusering på krav til selve prosessen og til resultatene. Hvor gode er vi? Empowerment Ideologisk ladet begrep anvendt både i afroamerikaneres frigjøringskamp og i organisasjonsstudier. Også utsatt for kritikk fra hold som mener ansatte grunnleggende betraktes som instrumenter for lederes og eieres mål. Dog: vi kan tenke oss at opplevelse av empowerment på lavere styringsnivå, kan føre til at ansatte får kompetanse til aktiv påvirkning på høyere nivåer. Men hva ligger det så i begrepet?
EMPOWERMENT BEGREPET Egenkraftmobilisering (empowerment) er den prosessen som er nødvendig for å styrke og aktivere menneskets egenkraft til å bli kjent med egne forutsetninger og utfordringer, og erverve seg nødvendige ressurser for å kunne håndtere hverdagen. (NGN, fritt etter Talseth, 2000) Mestring: sementering av styrke, bevisstgjøring av folks egne ressurser Læring: Øking av kunnskaper, innsikt og ferdigheter, forsterkning av kontroll over eget liv og evne til valg Bestyrking: Anerkjennelse av verdi og mening, mobilisering av nettverk
Kommunikasjon og medvirkning Lys i tunnelen fortsatt Tenker vi kommunikasjon som formidling eller som kretsløp? Klarer vi å kombinere dem? Nøyaktig, hyppig og etterrettelig informasjon gjennom hensiktsmessige kanaler er sentralt for å lykkes med endring. Men samtidig med slik informasjon må det legges vekt på å konstruere felles og gjensidig forståelse av virkeligheten og hvor man vil. Da må de berørte ha kompetanse i konstruktiv kommunikasjon der man er åpne for læring, bedriver aktiv lytting og aksepterer gode argumenter uavhengig av status til den som fremmer det.
Medvirkning i praksis noen eksempler Mobilisering i bredden Søke- og dialogkonferanser, kompetanseløft for alle, enighet om noen aksepterte og viktige utviklingsområder som skal gjelde alle, bruk av analyse- og handlingsverktøy (SWOT, Ringstadbekktilnærming, pedagogisk torg etc.) Løsningsfokusering «Det er bedre å sette i gang med noe som kan føre oss fremover enn å bli sittende i evindelige forklaringsanalyser». Hva er kjennetegn på ønsket tilstand og hvordan skal vi nå dit? Tilrettelegging for kreative prosesser Ulike former for ideutvikling og anvendelse av IKT-verktøy i medskaping, aktiv bruk av småpraten og fortellinger i utviklingsarbeid og en mengde ulike metoder for å få de berørte involvert i analyse, planlegging og utvikling og iverksetting
Eiere og ledere Ansatte Beslutning om innføring Utvikling og planlegging Implementering og integrering «Prosjektorganisasjon Tilrettelegging
Hvorfor hva Hvorfor hvordan Hvorfor hvem Hvorfor når og hvor Roger Klev, Hell 050216
Forlate det kjente og det gamle Gå inn i det nye "HELE ORGANISASJONEN" Hvor og hvordan kan eiere og ledere på ulike nivå komme inn i denne prosessen? FORVIRRING TAP BENEKTNING "ENGASJEMENT" FORPLIKTELSE "INN I NOE NYTT" "FORTID" MOTSTAND MEDVIRKNING "UTFORSKING" "FRAMTID" AVLÆRING "SØKE HJELP" NY LÆRING "Å GI SLIPP PÅ NOE" USIKKERHET/ ANGST "I KJELLEREN" STABLISERING/ NY HELHET "Visjons- Bygging" Hensikt Press og støtte: utenfra/ Innenfra? Mandater og delaktighet Ressursoverføring Assistanse Problemløsning "MEG" NGN utviklet fra flere kilder* 15
Den lekende skoleeier(ludum Dominus Ludens) Vi har skarpt blikk for alle og stort rom for den enkelte, også for dem utenfor skolen Vi er nøye med hva vi vil bruke energi til å ergre oss over! Men vi har først og fremst utviklet oss til eiere og ledere som gjør jobben! For å si det med Indira Ghandi: Min bestefar sa alltid at det finnes to persontyper. De som gjør jobben og de som tar æren. Han sa at jeg burde satse på den første gruppen. Konkurransen er mye mindre der. Det er noe ganske annet enn dette: En leder med suksess er den som kan delegere alt ansvaret, plassere all kritikk hos andre og innkassere all æren selv. (Ronald Reagan) Vi skjønner også at en hær av sauer ledet av en løve, vil slå en hær av løver ledet av en sau. Arabisk ordtak Vi lever etter Stort er det mennesket som aldri har mistet barnet i sitt hjerte. - Meng-Tse
«Innbyggere» Eks. rektor, teamledere Refleksjon Problemavklaring, f.eks. lederatferd Kommunikasjon og læringsarenaer Eks. observasjon, veiledning, coaching Felles refleksjon og læring Eks. observasjon, kartlegging, trening, samtaler Den samskapte læringsmodellen Jf. Klev og Lewin, s. 74 Eksterne Eks. skoleeierrepresentant/ prosessveileder Refleksjon Handling for konkret løsning av ev. problem Skaping av muligheter for refleksjon i og om konkrete handlinger
Forankring av en tiltaksplan/en utviklingsplan (eks. UiU/FYR) betyr at de aktørene som skal/må/kan ha ansvar/medvirkning i å gjennomføre planen/tiltaket får et eierskap til planen/tiltaket. De har vært med på å: utvikle innholdet skape enighet om innholdet og kan forplikte seg på gjennomføringen erkjenne sin rolle som iverksettere og/eller overvåkere er i stand til å gjøre noe med feltet/tiltaket Det fins ingen enkle oppskrifter eller knips, men noen ledetråder: Finn ut hvem som må være med i arbeidet fordi de har makt til å gjennomføre eller hindre tiltak foreta en interesseanalyse Finn ut hvordan disse nøkkelpersonene/-organisasjonene kan aktiviseres i arbeidet i ulike faser for at de skal utvikle et (med)eierskap Utvikle kompetanse slik at du/dere kan lage til prosesser der de blir involvert og aktivisert slik at de faktisk er med på å utvikle/gjennomføre planen/tiltaket Arbeid fram nødvendig enighet om tiltak, finansiering, ansvarsforhold mm Snakk og handle først skriv etterpå! En åpenbar felle her er at du på egen hånd former ut et «plandokument» uten medvirkning fra dem vi har nevnt foran. Gjør du det, er det bare du selv som eier denne planen NGN fritt etter Jørgen Amdam Høgskulen i Volda
DRIFT OG INNOVASJON Mulige løsninger og forslag Raffinere og modifisere, få tilslutning Beslutninger om iverksetting Involvering og forpliktelser Følge med hvor konstruktivt det virker Idéutvikling Hvis vellykket sett tiltakene i drift. Hvis ikke: ny runde med innovasjon Ønsker og press fra og til omgivelsene Rutiner og ritualer Innovasjonssyklus/-kultur Drifts- Faglig drift tradisjons- syklus/-kultur Prosedyrer Regler NGN fritt etter Ceserani og Greatwood, gjengitt hos Lauvås, P. og Handal, G. (2000). Veiledning og Praktisk yrkesteori (s. 262). Oslo: Cappelen Akademisk Forlag Driften/tradisjonen er ikke vellykket eller vi har en visjon som vi vil "ruge ut" vi må utvikle og endre på noe slik at delene kommer mer i takt med helhetens visjoner og mål. Vi må ta foreta et kursskifte og ta "spranget" inn i en innovasjon, for eksempel å bedre delekulturen i organisasjonen Kjente løsninger og kulturuttrykk Når noe nytt skal inn hva klarer vi da å "kaste ut"? Hvem må prioritere? Hva er det mulig å gjøre? 19
1994 2015