Obligatorisk oppgave i faget Organisasjons struktur og prosjektstyring: Sentrale organisasjonsteoretiske begreper Utarbeidet av Janike Raaen Einerkjær Høsten 2002
Forord Dette er en obligatorisk oppgave i faget Organisasjonsutvikling og prosjektstyring ved Høyskolen i Oslo (HiO). Denne oppgaven omhandler sentrale organisasjonsteoretiske begreper. Hovedvekten av oppgaven er hentet fra boken Hatch (2001). Det er derfor tatt utgangspunkt i kapitlene 3-8 i denne boken. Det er supplementert med informasjon fra andre bøker. Der hvor det er brukt andre bøker er det henvist til forfatteren/e. Det ligger en fullstendig litteraturliste helt bakerst i oppgaven. Oppgavene gikk ut på å finne sentrale spørsmål og så besvare dem. Det er derfor funnet frem til et sentralt spørsmål fra hvert kapittel for å få med helheten. Etter samtale med faglærer er det lagt vekt på det som virket mest interessant og der det var mest å lære. Den informasjonen som allerede var kjent er ikke tatt med, fordi poenget med oppgaven slik det ble forstått var å lære noe nytt. Da undertegnede er teknolog ble dette emnet kun tatt med i korte trekk for å få en helhet av de organisatoriske begrepene. En oversikt over spørsmålene er gitt i innholdsfortegnelsen på neste side. I utgangspunktet skulle dette være et gruppearbeid med tre personer. Undertegnede har valgt å skrive alene for å lære mest mulig og for å få en helhet over produktet. Oppgaven skulle begrense seg til 15 sider. Dette var vanskelig å overholde med de typene spørsmål som ble laget. I tillegg er valgt å sette inn en del figurer og tabeller for å få med mest mulig informasjon. Det er bare spørsmål og svar som er regnet med som sider i oppgaven. For å få en sammenheng er det laget innledning for å gi litt bakgrunnsinformasjon om hvordan man definerer en organisasjon og litt om bakgrunnen for studier av organisasjoner. 2
Innholdsfortegnelse INNLEDNING... 4 KAPITTEL 3 ORGANISASJONENS OMGIVELSER (S. 81-119)... 5 HVORDAN DEFINERES EN ORGANISASJONS OMGIVELSER OG HVORFOR DELER MAN INN OMGIVELSEN FOR Å FORSTÅ EN ORGANISASJON?...5 KAPITTEL 4 STRATEGIER OG MÅL (S. 121-148)... 7 HVORDAN BRUKES STRATEGIER OG MÅL INNENFOR ORGANISATORISKE TEORIER?... 7 KAPITTEL 5 TEKNOLOGI (S. 149-184)... 8 HVORDAN DEFINERES TEKNOLOGI INNENFOR ORGANISASJONSTEORI OG HVORDAN KAN TEKNOLOGI VÆRE MED PÅ Å GI EN BEDRE FORSTÅELSE AV HVORDAN EN ORGANISASJON FUNGERER?... 8 KAPITTEL 6 (S. 185-224) ORGANISASJONERS SOSIALE STRUKTUR... 10 HVORDAN DEFINERES SOSIALE STRUKTURER I ORGANISASJONS-SAMMENHENG OG HVORDAN KAN SOSIAL STRUKTUR VÆRE MED PÅ Å KATEGORISERE ULIKE ORGANISASJONER?... 10 KAPITTEL 7 ORGANISASJONSKULTUR (S. 225-266)... 15 HVA ER ORGANISASJONSKULTUR?... 15 KAPITTEL 8 (S. 267-294) ORGANISASJONERS FYSISKE STRUKTUR... 18 HVORDAN DEFINERE ULIKE SOSIALE STRUKTURER I ORGANISASJONS-SAMMENHENG OG HVORDAN KAN SOSIAL STRUKTUR VÆRE MED PÅ Å KATEGORISERE ULIKE ORGANISASJONER?... 18 AVSLUTNING... 20 LITTERATURLISTE... 21 3
Innledning De fleste av oss enten vi er studenter, ansatte, ledere, forskere eller konsulenter tilbringer store deler av livet i organisasjoner og må forholde oss til dem. Likevel har vi forbausende vanskelig for å forstå og rettferdiggjøre mye av det vi observerer og opplever der vi ferdes i disse organisasjonene. (Schein, 1985, s. 1) Slik begynner Schein sin bok om organisasjonskultur og ledelse. Dette er noe av essensen i det som har med forståelse av organisasjoner å gjøre. Organisasjoner er forskjellige fordi det er forskjellige personer som er med i de ulike organisasjonene. Det er derfor ikke mulig å finne en mal som fungerer for alle organisasjoner. I tillegg er mennesker irrasjonelle og det er vanskelig å forutse hvordan mennesker vil handle i episoder som oppstår. Denne oppgaven går derfor ut på å finne et felles utgangspunkt for å forstå organisasjoner og definerer en del uttrykk som er vanlige innenfor denne sjangeren. En liten interessant opplysning, er at ordet organisasjon kommer fra gresk og betyr redskap eller instrument. 4
Kapittel 3 Organisasjonens omgivelser (s. 81-119) Hvordan defineres en organisasjons omgivelser og hvorfor deler man inn omgivelsen for å forstå en organisasjon? Omgivelser er de faktorene som er rundt en organisasjon og som er med på å begrense og stille krav til organisasjonen. Det finnes ulike definisjoner på hva omgivelser er (eks. Weicks iscenesettingsteori (kapittel 2). Det er fire relasjoner mellom organisasjon og omgivelser i følge Hatch; situasjonsteorien, teorien om ressursavhengighet, populasjonsøkologi og institusjonell teori. (Hatch, s. 81) Omgivelser deles videre inn i hovedkategorier som interorganisatoriske nettverk, de generelle omgivelsene og de internasjonale/globale omgivelsene. I dagens samfunn er de færrest organisasjoner selvhjulpne og isolerte. Organisasjonen må samarbeide med omgivelsene for å skaffe råvarer, kompetanse, kunder med mer. Samspillet mellom disse enhetene kalles det interorganisatoriske nettverket. Det interorganisatoriske nettverket kan illustreres i figur 1. Figur 1 er hentet fra Hatch s. 84 Denne måten illustrerer ikke organisasjonens plass i omgivelsene fullt ut, fordi den setter organisasjonen i sentrum, selv om den ikke er i sentrum sett ut i fra et objektivt syn. (Figur 2) Figur 2 viser en organisasjons plass i et mer balansert perspektiv, (Hatch s 85), hvor organisasjonen er grønn, konkurrent lyseblå, felles leverandører gule og resten av aktørene i nettverket grå. De generelle omgivelsene er krefter som innvirker på hele nettverket, men som ikke nødvendigvis ikke kommer frem i en analyse som kun tar for seg nettverket. Nedenfor finnes de ulike sektorene samt noen eksempler på hver sektor. sosial sektor: samfunnets sammensetning og folkevandringer kulturell sektor: historie, tradisjon, normer og verdier juridisk sektor: forfatning og lovverk, samt rettsvesen politisk sektor: maktfordeling og maktkonsentrasjon og karakteren av det politiske systemet økonomisk sektor: arbeidsmarkeder, finansmarkeder, og markeder for varer og tjenester, fordeling mellom offentlig og privat eierskap, sentraliseringsgrad, økonomisk planlegging, skatte- og avgiftspolitikk med mer teknologisk sektor: kunnskap og informasjon om teknologiske nyvinninger som organisasjonen har bruk for fysisk sektor: naturen og naturressurser 5
I tillegg kan omgivelsene deles inn i internasjonale og globale omgivelser. Disse omgivelsene omfatter det som går utover de nasjonale grensene eller som er organisert i global målestokk. Dette inkluderer blant annet FN, EU og GATT. I) tillegg kommer internasjonal konkurranse og trender Det finnes flere teorier om forholdet mellom organisasjon og omgivelser, og disse inkluderer; situasjonsteori: mekanistiske og organiske organisasjoner, teorien om ressursavhengighet, populasjonsøkologi og institusjonell teori. Nedenfor følger et kort resymé av de ulike teoriene gitt i Hatch. Situasjonsteori: mekanistiske og organiske organisasjoner. Teorien går ut på at organisasjoner kan deles inn i mekanistiske og organiske organisasjoner avhengig av om organisasjonen opererer i stabile eller raskt forandrende omgivelser. Mekanistiske organisasjoner kan sammenliknes med en maskin, som består av spesialiserte deler som må fungere sammen som et system. Dette kan overføres til en organisasjon hvor man utfører spesialiserte deler, og ledelsen er med på å gjøre slik at det fungerer som en helhet. Organiske organisasjoner kan sammenliknes med en levende organisme som er i stadig forandring. Denne type organisasjon har en mindre spesialisering og er mindre formaliserte og hierarkiske enn mekanistiske organisasjoner, og anvender dessuten en langt mer horisontal kommunikasjon. Eksempel på en mekanistisk organisasjon er postkontor, mens en organisk er akuttmottak på sykehus. Ingen av typene er mer overlegen enn den andre, situasjonsteori kategoriserer kun ulike typer organisasjoner. Teorien om ressursavhengighet. Denne teorien bygger på at organisasjonen styres av omgivelsene. Hovedargumentet i teorien om ressursavhengighet er at en analyse av interorganisatoriske relasjoner innefor organisasjonens nettverk kan hjelpe lederne til å forstå de makt- og avhengighetsrelasjonen som eksisterer mellom organisasjonen og andre aktører i nettverket. Slik kunnskap gjør det mulig for ledere å forutse sannsynlige påvirkningskilder i omgivelsene og å foreslå hvordan organisasjonen kan nøytralisere noen av disse kreftene ved å skape en motavhengighet. Populasjonsøkologi. I modernistisk organisasjonsteori danner ideer om variasjon, seleksjon og opprettholdelse (retensjon) grunnlaget for populasjonsøkologien. Populasjonsøkologien utgår fra en antagelse om at organisasjoner er avhengig av omgivelsene for å få tak i de ressursene de trenger for å kunne fungere, slik som teorien om ressursavhengighet mener. Populasjonsøkologien betrakter organisasjonene fra omgivelsenes perspektiv, mens teorien om ressursavhengighet ser det fra organisasjonens perspektiv. I populasjonsøkologien er det omgivelsene som bestemmer hvilken organisasjon som skal overleve ut i fra hvor godt organisasjonen tilfredsstiller omgivelsene. Institusjonell teori. Omgivelsene kan stille krav til organisasjonen på to ulike måter. De kan for det første stille tekniske og økonomiske krav som gjør at organisasjonene må produsere og bytte varer og tjenester på et reelt eller illusorisk marked. For det andre kan de stille sosiale og kulturelle krav som gjør at organisasjonene må spille en bestemt rolle i samfunnet og etablere og opprettholde en viss ytre fasade. Omgivelser som domineres av tekniske eller økonomiske krav, belønner organisasjonene for at de er effektive og forsyner omgivelsene med varer og tjenester. Omgivelser som domineres av sosiale krav, belønner organisasjonen for at de holder seg til samfunnets verdier, normer, regler og allmenne oppfatninger. 6
Kapittel 4 Strategier og mål (s. 121-148) Hvordan brukes strategier og mål innenfor organisatoriske teorier? I modernistisk organisasjonsteori refererer begrepet strategi til toppledelsens planlagte innsats for å påvirke organisasjonenes resultater ved å styre relasjonene mellom organisasjonen og dens omgivelser. (Hatch, s. 121) Videre er det brukt andre bøker for å illustrere temaet, fordi disse gir et klarere bilde enn Hatch. Organisatorisk strategi: plan for konkurransen på markedet; taktikk anvendes for å gjennomføre planlagte aktiviteter under kontinuerlig tilpasning til konkurransesituasjonen etter hvert som den utvikler seg. Strategisk samsvar betyr at det er samsvar mellom det organisasjonen kan oppnå og det omgivelsene forventer. Strategier er med på å styre samsvaret på en best mulig måte. I Bastøe og Dahl er Organisasjoner et virkemiddel for å realisere mål. De blir sjelden eller aldri opprettet som mål i seg selv. De er middel til å nå fastlagte mål. (s.37) Målene gir derfor svaret hva et instrument eller redskap 1 skal brukes til, og på den måten forklarer de hvorfor organisasjonen eksisterer. Overordnede mål er de som gjerne uttrykker formålsparagrafer eller regelverk og er vanligvis generelle og diffuse. Det er derfor vanlig at det oppstår forskjellige tolkninger og konflikter rundt disse. I følge Etzioni har organisasjonenes målsetning tre ulike funksjoner: 1. beskriver den fremtidige tilstanden som organisasjonen streber etter å virkeliggjøre (På denne måten virker målsettingen som retningslinjer for organisasjonens aktivitet.) 2. rettferdiggjør organisasjonenes eksistens 3. gir grunnlag for å evaluere organisasjonens virksomhet Etzioni mener videre at det er hva organisasjonen gjør som er dens faktiske mål. Det blir brukt mye målstyring i fylkeskommunal og kommunal forvaltning. Denne metoden kalles også resultatstyring for å understreke at det er resultatene av virksomheten man er opptatt av. Hovedelementer i denne tenkningen er: å klargjøre mål, resultater og fullmakter, systematisk å etterprøve om målene nås, og aktivt skaffe seg kunnskap om hva som fører til resultater, å anvende informasjon om oppnådde resultater til å utøve ledelse Et problem med denne type tenkning innefor kommunal og fylkeskommunal forvaltning er at metoden er utviklet for organisasjoner som selv kunne utforme sine egne mål. Styrken til denne teorien er å få organisasjonene til å utforme konkrete evaluerbare arbeidsmål fra det mer generelle nivå helt ned til den enkelte ansatte. Mål- og resultatstyringstenkningen kan også bidra til å skape sammenheng i organisasjonen fra budsjettering til individuelle arbeidsplaner. 2 1 i innledningen er ordet organisasjon definert fra gresk som et instrument eller redskap 2 avsnittet som begynner med; I følge Bastøe og til fotnoten er hentet fra Bastøe og Dahl (1995), s. 37-41 7
Kapittel 5 Teknologi (s. 149-184) Hvordan defineres teknologi innenfor organisasjonsteori og hvordan kan teknologi være med på å gi en bedre forståelse av hvordan en organisasjon fungerer? Teknologi defineres på tre måter (Hatch, s.150): som fysiske objekter eller artifakter 3, herunder produktene og de redskaper og utstyr som brukes i produksjonen av dem som de aktiviteter og prosesser som utgjør produksjonsmetodene som den kunnskap som skal til for å utforme og anvende utstyr, verktøy og metoder for å produsere et bestemt resultat (kunnskap refererer til knowhow, for eksempel hvordan en bil skal monteres, hvordan et dataprogram skal utformes, et radarsystem betjenes eller en salgsavtale oppnås) På organisasjonsnivå kan beskrivelsene av teknologi på lavere analysenivåer sammenfattes til et helhetsbilde av organisasjonens totale energi. Slik hjelper teknologibegrepet oss til å se for os organisasjonen som produktet av mange ulike objekter, aktiviteter og kunnskapsbaser som er i funksjon og i samspill med hverandre samtidig (Hatch 2001, s. 151). Nedenfor følger en del definisjoner på ulike ord brukt innenfor temaet teknologi. Teknologi kan videre deles inn i to kategorier som beskriver om teknologien blir brukt direkte i produksjonen (kjerneteknologi) eller teknologi for å tilpasse seg omgivelsene. Høyteknologi er bare en betegnelse på enhver bransje som er i rask teknologisk forandring, eller som oppfattes som at den ligger i forkant av den teknologiske utviklingen. Tjenesteteknologiens resultater karakteriseres slik: 1. de konsumeres samtidig som de produseres 2. de er immaterielle 3. de kan ikke lagres I Hatch er det beskrevet tre typologier. Disse er kun nevnt kort nedenfor, for mer detaljer, Hatch s.156-165. Woodwards typologi. Denne typologien kan komprimeres til tre grunnleggende teknologier: 1. stykkproduksjon eller produksjon av små partier 2. masseproduksjon eller produksjon av større partier 3. kontinuerlig prosessproduksjon Figur 5.2 i Hatch gir en skjematisk fremstilling av typologien og Tabell 5.1 viser sammenhengen mellom teknologi og sosial struktur. Thompsons typologi. Denne typologien kan deles inn i tre generelle kategorier: 1. langlinjeteknologier: faller sammen med Woodwards kategorier for masseproduksjon eller prosessproduksjon 2. formidlingsteknologier: fører klienter eller kunder sammen om en utveksling eller transaksjon 3. intensive teknologier: finner man på sykehusets akuttmottak og liknende 3 har valgt å bruke artifakter i stede for artefakter (Hatch), da det er det Schein bruker, som har fremsatt teorien om kulturens nivåer og samspillet mellom dem 8
Perrows typologi. Her ble det rettet opp en mangel hos både Woodward og Thompson, som behandlet organisasjoner som om de kun hadde en dominerende teknologi. 1. rutinearbeid: lav oppgavevariasjon og oppgaver med høy analyserbarhet 2. håndverk: lav oppgavevariasjon og oppgaver med lav analyserbarhet 3. teknisk arbeid: høy oppgavevariasjon og oppgaver med høy analyserbarhet 4. ikke-rutinearbeid: høy oppgavevariasjon og oppgaver med lav analyserbarhet 9
Kapittel 6 (s. 185-224) Organisasjoners sosiale struktur Hvordan defineres sosiale strukturer i organisasjons-sammenheng og hvordan kan sosial struktur være med på å kategorisere ulike organisasjoner? Strukturen til organisasjoner deles ofte inn i to kategorier; sosial og fysisk. Med fysisk struktur menes relasjonene mellom de fysiske elementene i organisasjonen, som for eksempel bygninger og lokalisering av lokalene. Sosial struktur er relasjoner mellom sosiale elementer som mennesker, posisjoner og de organisatoriske enheter de hører til. Nedenfor finnes en tabell 1 med ord som er viktige for å forstå hvordan sosial struktur kan defineres Tabell 1 Viktige ord og definisjoner som brukes innenfor organisasjonsbegrepet sosial struktur Ord Differensiering Integrasjon De-differensiering Definisjon I en organisasjon har hver enkelt sin oppgave som, det er vanskelig for en utenforstående å gjøre Det er viktig med kommunikasjon og å samordne de ulike delene i en organisasjon og det er derfor det ofte opprettes en ledergruppe som skal ta seg av integrasjonen Noen mener at det i den senere tid har blitt for mye differensiering og at organisasjonen må derfor de-differensierere for å bli mer effektive Max Weber laget en teori for den sosiale strukturen i en organisasjon på begynnelsen av 1900-tallet. Han tenkte seg organisasjoner som sosiale strukturer (byråkratier) som bestod av autoritetshierarki, en arbeidsfordeling og formelle regler og prosedyrer. Ifølge Weber er hierarkiet en gjenspeiling av maktfordelingen mellom ulike organisatoriske posisjoner og autoritet gir den som innehar en bestemt posisjon, visse rettigheter, deriblant retten til å bestemme over andre og til å straffe og belønne. (Hatch, s. 188) Arbeidsfordelingen definerer ansvarsforedelingen og dimensjoner ved organisasjonenes sosiale struktur er vist i tabell 2. Definisjonene på autoriteteshierarki og arbeidsdeling er ikke tilstrekkelig til å integrere alt som skjer i en kompleks organisasjon, og det er her blant annet regler, prosedyrer, tidsskjemaer og horisontal kommunikasjon kommer inn. Disse kalles samordningsmekanismer. Regler og prosedyrer spesifiserer hvordan beslutninger skal taes og hvordan arbeidsprosessen skal foregå. Tidsskjemaer spesifiserer tidsrammen for når ulike aktiviteter skal utføres. Horisontal kommunikasjon kan over tid få et fast mønster, som for eksempel kontaktfunksjoner, komiteer, utvalg, prosjektgrupper og ledergrupper. Tabell 2 Dimensjoner ved organisasjonens sosiale struktur Dimensjon Størrelse Administrativ komponent Kontrollspenn Spesialisering Standardisering Formalisering Sentralisering Kompleksitet Vanlig operasjonell måleenhet Antall ansatte i organisasjonen Prosentandel av alle ansatte som har administrative oppgaver Hvor mange en underordnede en leder bestemmer over Hvor mange spesialoppgaver som utføres i organisasjonen Forekomst av faste prosedyrer for regelmessig tilbakevendende hendelser og aktiviteter I hvilken grad regler, prosedyrer og kommunikasjoner foreligger skriftlig Konsentrasjon av beslutningsautoritet Vertikal differensiering (hvor mange enheter innen organisasjonen, for eksempel avdelinger eller divisjoner) 10
Som nevnt tidligere finnes det mekanistiske og organiske organisasjoner og når man beskriver sosial struktur kommer byråkratiske organisasjoner i tillegg. Nedenfor er en tabell 3 som viser en sammenlikning av de ulike typene med hensyn på kompleksitet, formalisering og sentralisering. (Hatch, s.194) Tabell 3 Matrise av de ulike typene strukturer i organisasjonen Kompleksitet Formalisering Sentralisering Organiske Lav Lav Lav Mekaniske Høy Høy Høy Byråkratiske Høy Høy Lav Max Weber innførte begrepet byråkrati. Nedenfor følger en liste over kjennetegn ved Webers ideale byråkrati (Hatch, s.195). En fast arbeidsdeling Et klart definert hierarki av stillinger, hver med sitt eget kompetanse område Kandidater til stillinger plukkes ut på basis av tekniske kvalifikasjoner som blir utpekt, ikke valgt Innehaverne av stillingene har fast lønn utbetalt i rede penger Stillingen er innehaverens primære arbeid og utgjør en karriere Forfremmelse skjer i henhold til ansiennitet eller prestasjoner og er avhengig av overordnedes vurderinger Arbeidet i byråkratiet er atskilt fra eiendomsretten til de administrative midlene Virksomheten styres av et sett av generelle regler. Stram disiplin og kontroll forventes i virksomheten Det har i ettertid vist seg at Webers byråkrati har negative bivirkninger som en tendens til å overrasjonalisere beslutninger og at mennesker i organisasjonen ofte blir følelsesløse og tanketomme roboter. Organisasjonsteoretikeren Larry Greiner mener at organisasjoner har en livssyklus som kan illustreres vist i figur 3. Figur 3 viser Larry Greiners livssyklus for en organisasjon. 11
Fasene og krisene kan forklares slik: Gründerfasen: i denne fasen er organisasjonen opptatt av å skape og selge sitt produkt og organisasjonen jobber som regel under små forhold og alle kjenner alle. Ledelseskrise: på grunn av den tidlige differensieringen, sammen med for lite omtanke for integrasjon havner organisasjonen i denne krisen. En bra løsning på denne krisen fører organisasjonen over i en ny fase. Kollektivitetsfasen: her kommer formuleringer av klare mål og rutiner foran oppmerksomheten rundt produksjon og markedsføring Autonomikrisen: oppstår fordi det er en altfor sterk sentralisering Delegeringsfasen: løsningen på autonomikrisen er å delegere blant annet gjennom desentralisering av beslutningsprosessen Kontrollkrisen: under delegeringsfasen oppstår behovet for integrasjon. Reaksjonen på tap av kontroll er at man innfører strenge regler og prosedyrer slik at de avgjørelsene som blir tatt er i tråd med det ledelsen ville ha bestemt. Det er på dette tidspunktet at byråkratiet inntreffer Formaliseringsfasen: her fortsetter organisasjonen å vokse og differensieres samtidig som man prøver å integrere på best mulig måte Byråkratiseringsfasen: tendensen til å styre gjennom byråkratiske virkemidler fører til denne krisen Samarbeidsfasen: i denne fasen brukes teamarbeid som et middel til en ny personliggjøring av organisasjonen Fornyelseskrisen: hvis organisasjonen ikke tenker nytt og følger med i utviklingen vil denne krisen oppstå som den siste krisen i organisasjonens livssyklus. Det siste temaet om sosial struktur i dette tilfellet er hvilke ulike sosiale strukturer som kan beskrives. Sosial struktur defineres av relasjoner. Nedenfor følger en liste over sosiale strukturer, samt en kort forklaring. Enkel struktur: er få mennesker som jobber sammen enten isolert eller de er del av et større foretak Funksjonsstruktur: er et middel for å styre økende differensiering, det vil si at aktivitetene grupperes ut i fra en likhet i arbeidsfunksjoner Multidivisjonsstruktur: er egentlig et sett av separate funksjonsstrukturer som rapporterer til et hovedkontor Matrisestruktur: ble utviklet for å hente ut det beste av funksjons- og multidivisjonsformen, hensikten er å kombinere effektiviteten den ene med fleksibiliteten og reaksjonsevnen med den andre Hybridstruktur: her inngår deler av ulike typer organisasjoner Nettverksstruktur: her er det meste av vertikal kommunikasjon og kontrollrelasjoner erstattet av horisontale relasjoner Nedenfor følger en tabell 4 hentet fra Nyhlen (1999), som viser typologien for noen organisasjoner. Tabell 4 En typologi for organisasjoner (Nyhlen, 1999, s. 52) Organisasjonstype Betingelser som samsvarer med den aktuelle typen Eksempel Enkel organisasjon For den lille, dynamiske virksomheten verkstedet på hjørnet Maskinbyråkratiet For organisasjoner med stabil virksomhet, som samlebåndsfabrikk kan deles opp i forholdsvis enkle oppgaver Profesjonelt byråkrati For virksomhet med stabil, men forholdsvis sykehus kompetansekrevende oppgaver Divisjonaliserte organisasjoner For virksomhet der det stilles ulike krav til de Orkla forskjellige delene Adhokratiet For den dynamiske virksomheten, som stadig må tilpasse seg skiftende oppgaver Forskningsinstitutt 12
Kjennetegn ved en arbeidsorganisasjon: Et antall mennesker Oppgaver som er fordelt mellom Arbeidsrelasjoner mellom menneskene Mål, som ikke alle nødvendigvis kjenner eller deler Ledelse, men ikke nødvendigvis ledere Innordning, avpersonifisering Struktur, men ikke nødvendigvis hierarki Tabell 5 noen hovedgrupper av struktur i organisasjoner Struktur Fysiske rammer Formell organisasjonsstruktur Sosiale strukturer Eksempelvis Bygninger, teknologi Avdelinger, stillinger, regler, lønnsystemer, kommunikasjonssystemer Gruppedannelser, kontaktmønstre, normer og verdier Strukturen uttrykker noe om hvem som fatter beslutninger, og hvordan beslutninger fattes. Dessuten omfatter strukturen ofte regler for tildeling av bestemte goder, klageadgang osv. Organisasjonsstrukturen synliggjøres gjennom organisasjonskart, organisasjonsplan og beskrivelse av oppgave- og ansvarsdeling. Organisasjonsstrukturen varierer fra organisasjon til organisasjon og er blant annet avhengig av hvilke mål og oppgaver en organisasjon har. Strukturen må reflektere hvilke mål, oppgaver og omgivelser organisasjonen har.(bastøe og Dahl, 1995, s.25-27) Det strukturelle perspektivet er i følge Bastøe og Dahl (1995, s. 27), den kanskje mest utbredte måten og betrakte organisasjoner på. Egeberg (Bastøe og Dahl, 1995, s.28) skiller mellom forhold og virkemidler som kan manipuleres (uavhengige variabler), og forhold som er avhengig av det som skjer med de uavhengige variablene (avhengige variabler). Egeberg betrakter formell struktur 4, fysisk struktur 5 og organisasjonsdemografi 6 som de viktigste uavhengige variablene. I følge Bastøe og Dahl (1995, s.30) ble ordet byråkrati skapt av Monseiur de Gournay allerede i 1745. Utgangspunktet var ordet byrå som betyr både kontor og skrivebord, og et begrep utviklet av det greske verbet krate in å styre. Videre mener de at det var Weber som utviklet teorien på begynnelsen av 1900-tallet. På den tiden mente man at mennesket måtte kontrolleres. De har oversatt kjennetegnene på en byråkratisk organisasjon slik: 1. formalisert arbeidsdeling, med samsvarende og klart opptrukne ansvarsområder, 2. hierarkisk autoritetsstruktur, slik at det er klart hvem som er over- og underordnet, 3. skriftlig saksbehandling basert på nedtegnede regler og instrukser, 4. ansettelse og tjeneste i byråkratiet forutsetter erfaring og formell utdanning, 5. byråkratiet tar ikke hensyn til klientens person og status når beslutninger treffes, 6. ansatte har ingen privat råderett over organisasjonenes ressurser, uansett hvor fritt de kan forvalte ressursene i embetets medfør, 7. administrasjonen er i prinsippet uavsettelig, 8. avansement i organisasjonen bygger på ansiennitetsprinsippet. 4 blant annet spesialiseringsgrad og koordineringsform 5 blant annet bygninger, innredning, maskiner og størrelse 6 blant annet tjenestetid, utdanning, alder og sosialbakgrunn 13
Ordet byråkrati blir ofte brukt negativt ladet som en beskrivelse av noe som er sommel, rigiditet og formalisert. Dette stammer fra før den franske revolusjon, da byråkrati ble oppfattet som ensbetydende med undertrykkelse utført av byråkrater. 14
Kapittel 7 Organisasjonskultur (s. 225-266) Hva er organisasjonskultur? Organisasjonskultur er et av de vanskeligste organisasjonsbegrepene å definere. Noen definisjoner av begrepet organisasjonskultur er gitt i Hatch s. 231. Nedenfor finnes en definisjon hentet fra Magid (2002). En organisasjonskultur eller -ideologi refererer til et organisasjonsmiljø, dvs. filosofien, tradisjoner, verdier og normer, holdninger og måter å tenke på som praktiseres eller markedsføres for å skape et miljø innenfor en organisasjon. Videre skriver Magid at: Vi får kjennskap til dette "miljøet" ved å observerer hvordan folk som ledere og ansatte tar seg fram i organisasjonssystemet i formelle og uformelle anledninger, og hvordan de hådterer fenomener som makt, økonomi, virksomhet og kunnskap når de samhandler hver fra sitt hierarkiske ståsted. Jeg betrakter organisasjonskultur som mellomleddet mellom den overordnede samfunnskulturen og kulturmiksene inne i organisasjonen. Det finnes nasjonale kulturforskjeller i organisasjoner. Grunnleggende organisasjonskultur tar som oftest utgangspunkt i de verdier, normer og lover som finnes i det landet organisasjonen er. En organisasjon som har avdelinger i ulike land vil ha ulik organisasjonskultur i de ulike landene. I tillegg vil forskjellige organisasjoner i samme land ha ulik organisasjonskultur avhengig av blant annet organisasjonens oppbygging og målsetting. Sosialpsykologen Edgar Schein har skrevet den mest siterte definisjonen: "Organisasjonskultur er et mønster av antakelser - skapt, oppdaget eller utviklet av en gitt gruppe etter hvert som den lærer å mestre sine problemer med ekstern tilpasning og intern integrasjon - som har fungert tilstrekkelig bra til at det blir betraktet som sant og til at det læres bort til nye medlemmer som den rette måten å oppfatte, tenke og føle på i forhold til disse problemene. (Magid, 2002) En av de mest innflytelsesrike teoriene om organisasjonskultur ble framsatt av Schein på begynnelsen av 1980-tallet. I boken til Hatch er det en figur over Scheins modell. Den originale versjonen til Schein ble funnet og da det viste seg at den var mer grundig ble denne valgt. Schein deler kulturen inn i tre nivåer, som er vist nedenfor. (Figur 5) Artifakter og produkter Teknologi Kunst Synlige og hørbare atferdsmønster Synlige, men ofte umulige å tyde Verdier Observerbare i det fysiske miljøet Kan bare utprøves ved enighet Høyere bevissthetsnivå Grunnleggende antakelser Forhold til omgivelser Virkelighetens, tidens og rommets beskaffenhet Menneskenaturens beskaffenhet Den menneskelige aktivitets beskaffenhet De mellommenneskelige forholds beskaffenhet Usynlige Førbeviste Tatt for gitt 15
I følge Schein vil grunnleggende antagelser om for eksempel menneskenaturen i de ulike organisasjonsteoretiske perspektivene kunne vises som tabellen nedenfor (Tabell 6). Tabell 6 menneskenaturen i de ulike organisasjonsteoretiske perspektivene Perspektiv Grunnleggende antagelse Fokus/verdier Klassisk Det økonomiske mennesket Rikdom, makt Tidlig moderne Det vitenskapelige mennesket Rasjonalitet, ledelseskontroll Moderne Det økologiske mennesket Miljø, ytre kontroll Symbolskfortolkende Det symbolske mennesket Tolkning, mening Postmoderne Det estetiske mennesket Kreativitet, frihet, ansvar Kultur er ikke en enkelt overbevisning eller grunnantagelse, men et sett av sammenhengende (men ikke nødvendigvis konsistente) overbevisninger og grunnantagelser. En liste over Scheins syv spørsmål som må besvares for å komme frem til organisasjonens kultur. Videre mener Schein at de sentrale grunnantagelsene som gir svar på spørsmålene, vil innvirke på mange organisatoriske aspekter, og grupperer dem i to kategorier: 1. ekstern tilpasning (misjon og strategi, mål, midler og kontrollsystemer) 2. intern integrasjon (felles språk, avklaring av gruppegrenser, belønning og straff, status og maktrelasjoner) Disse tilpasningsoppgavene er i Hatch (s. 239). Verdier og normer er neste nivå hos Schein. Verdier er definert som de sosiale prinsipper, mål og normer som i en bestemt kultur anses å ha iboende verdi. De definerer hva medlemmene i en organisasjon er opptatt av og danner basis for vurderinger om hva som er rett og galt, og blir omtalt som moralkodekser. Normer er de uskrevne regler som gjør at medlemmene i en kultur vet hva som forventes av dem i vidt forskjellige situasjoner. Siste nivå hos Schein er artifakter. Artifakter er de synlige, håndgripelige og hørbare etterlatenskapene etter atferd som er grunnfestet i kulturelle normer, verdier og antagelser. Artifaktene omfatter blant annet fysiske objekter skapt av kulturens medlemmer, verbale manifestasjoner i skrift- og talespråk, ritualer, seremonier og andre atferdsmanifestasjoner. (Hatch s. 241) En annen teori om organisasjonskultur er den symbolskfortolkende teorien. Den symbolskfortolkende tilnærmingsmåten til studiet av organisasjonskultur vil beskrive hvordan organisatoriske virkeligheter er sosiale konstruksjoner. Mennesker kan inngå i sosialt konstruerte aspekter av organisasjoner ved at de skaper, bruker og fortolker symboler, og ved at de er lydhøre for andres tolkninger av disse. (Hatch s.243) Etnografi: opplegg for kulturanalyse. Etnografi er kulturbeskrivelse og kan i organisasjonsteorien være som produkt av to generelle metoder for datainnsamling; observasjon og intervju. 1. gjennom direkte observasjon av artifakter og symboler og av hvordan disse brukes av kulturmedlemmene 2. gjennom intervjuer med kulturmedlemmene med tanke på å avdekke hvordan de omfatter og fortolker sin verden 16
Denne måten å tolke organisasjonskultur kan deles inn i tre trinn. Trinn 1. Datainnsamling. Forsøker å få medlemmenes fortolkninger av artifakter og hvilke symbolsk betydning de har Trinn 2. Fase 1 analyse. Organiserer og reorganiserer til en finner mønstre som peker mot bestemte verdier og normer Trinn 3. Fase 2 analyse og beskrivelse. Prøver å se dypere liggende overbevisninger, grunnantagelser og symbolske meningsmønstre og forsøker å sette ord på det man ser Det finnes ofte subkulturer i organisasjoner. Subkultur er definert slik: en undergruppe av organisasjonens medlemmer som samhandler regelmessig med hverandre, som oppfatter seg selv som en egen gruppe innenfor organisasjonen, som deler et sett av problemer som defineres som felles for alle, og som rutinemessig handler på grunnlag av kollektive forståelser som gruppen er alene om. Det som er viktig innenfor studier av organisasjonskultur er å finne ut hvilke subkulturer som finnes i en organisasjon og hvordan de forholder seg til hverandre. Subkulturer oppstår som resultat av mellommenneskelige tiltrekning (som vil si at man tiltrekkes av mennesker som man tror/føler er like en selv) eller andre likheter som alder, kjønn og medlemskap i andre organisasjoner. Informasjon nedenfor er funnet på Internet (Magid 2002) og beskriver hvordan man kan prøve å kartlegge og forstå ulike organisasjonskulturer. Enhver organisasjonskultur er enestående. Ved å kartlegge den, vil man kunne avsløre maktkultur, personkultur, oppgavekultur og/eller rollekultur (rekkefølgen er etter MØVK). I tillegg kommer kunde- eller brukerkulturer, avhengig av kontakten organisasjonen har med sine omgivelser. En slik kartlegging bør fortelle om organisasjonens forhold til sine brukere og ansattes forhold til sine ledere. Aktuelle spørsmål her er: Hvordan ser du og din organisasjon på kunder og brukere? Hva opfattes som riktig og galt og hvem anviser "riktig" og "gal" atferd i din organisasjon? Hva bedømmes som negativt og positivt og hvem bestemmer sanksjoner, lønn og frynsegoder? Hvor i arbeidslivet føler du konformitetspress (sjevheter i din deltakelse på grunn av gruppetenkning eller noen som presser frem sine løsninger)? Tør du stå åpent fram med dine synspunkter? Hva ønsker du å endre mht kulturen, og hva er rent faktisk mulig å endre? NB! Endring av ledelse er ikke endring av organisasjonskulturen, men av "kulturmiksen" Til slutt kommer en oversikt over hvilke type organisasjoner som finnes når det gjelder å utvikle organisasjonen (mer om disse organisasjonstypene er å finne hos Bastøe og Dahl (1995): Den strategiske organisasjonen Den kompetanseorienterte organisasjonen Den konflikthåndterende organisasjonen Den lærende organisasjonen Den utviklingsorienterte organisasjonen 17
Kapittel 8 (s267-294) Organisasjoners fysiske struktur Hvordan definere ulike sosiale strukturer i organisasjons-sammenheng og hvordan kan sosial struktur være med på å kategorisere ulike organisasjoner? Interessen for organisasjoners fysiske struktur oppstod i slutten av 1920-tallet og begynnelsen av 1930-tallet, gjennom Hawthorne-forsøkene (Hatch s. 267). Disse forsøkene gikk ut på å teste hvordan arbeidere arbeidet i ulike miljøer, som ble styrt av forskerne. Fysisk struktur kan i følge Hatch (s.269) deles inn i geografi, planløsninger og design/ utsmykning, og som videre kan forbindes med andre organisatoriske problemstillinger (Figur 6). Geografi (lokalisering) Transport Rekruttering Kommunikasjon Planløsninger (bygningsmasse) Interaksjon Kontroll Konflikt Samordning Design/utsmykning (stil) Image Identitet Status Figur 6 Begrepet fysisk struktur og noen forbindelseslinjer til andre organisatoriske problemstillinger Geografi eller organisasjonsgeografi er definisjonen på det begrepet som forklarer den romlige fordelingen av stedene der organisasjonen driver virksomhet, og de fysiske særtrekkene ved hvert sted. I geografiske termer er organisasjonen en fysisk størrelse, det vil si at den eksisterer i tid og rom. I tilegg til kommunikasjon og informasjonsformidling i en organisasjon henger den romlige fordelingen sammen med logistikken i råvareforsyningen og leveransen av produkter til organisasjonens kunder. Når en organisasjons romlige fordeling er kartlagt, kan man analysere organisasjons geografi med tanke på hva som fysisk karakteriserer hver enkelt lokalitet. Dette inkluderer klima, landskapsforhold og naturressurser. Befolkningstetthet, industrialisering, urbanisering og eventuelle innslag av ulike raser og etniske minoriteter i befolkningen er menneskelige egenskaper ved geografien, som også er nyttige å ha med i en beskrivelse av de geografiske stedene der en organisasjon driver virksomhet. Den livsstilen som forbindes med organisasjonens geografiske lokalisering, er med på å definere hva slags ansatte organisasjonen appellerer til. 18
Planløsninger dreier seg om det romlige arrangementet av fysiske objekter og menneskelig virksomhet. Planløsningen påvirker kommunikasjonen og samordningen av arbeidet mellom enkeltpersoner eller grupper. Når en analyserer design og utsmykking i en organisasjon, er det viktig at en ser på både eksteriøret og interiøret i alle lokalene til organisasjonen. Det er derfor viktig å legge merke til de uplanlagte sidene ved måten bygninger og andre av organisasjonens fasiliteter framstår på. Det finnes to tilnærmingsmetoder til fysisk struktur i organisasjoner, kalt den adferdsorienterte og de symbolorienterte. Den adferdsorienterte går ut på at mennesker i organisasjonen blir påvirket av den fysiske utformingen. Eksempler på dette er åpent vs. lukket kontorlandskap, hvor kaffemaskiner og kopimaskiner er plassert, hvem som sitter nærmere hverandre og så videre. Den symbolorienterte tilnærmingsmåten går både på hvordan frynsegoder er fordelt og hvordan lokalene symboliserer hva bedriftene står for. Et eksempel på det første er hvordan parkeringsplassene er fordelt og et eksempel på det andre er rettsbygninger, parlamenter, slott, kirker og templer som skal symbolisere makt og/eller rikdom. Den fysiske strukturen innvirkning på identitetsutvikling. Dette gir utslag i status og individuell identitet, territoriale grenser, gruppeidentitet, bedriftsimage og organisasjonsidentitet, bedriftsimage og organisasjonsidentitet. Des større kontoret er, flottere utsikt, dyrere møbler og så videre en har jo høyere status har man i organisasjonen. Hvis organisasjonen prøver å ha mest mulig likhet mellom de ansatte, det vil si ingen frynsegoder og liknende, vil mange ofte finne bisarre statussymboler for å dekke et behov, som for eksempel faste bord i kantina. Mange organisasjoner deler inn bygningene i henhold til enhetene i den sosiale strukturen for på den måten å være med på å styrke gruppeidentiteten (men for sterk gruppeidentitet kan være med på å gjøre kommunikasjonen mellom gruppen vanskeligere). Organisasjonsidentitet refererer til medlemmenes opplevelser av og forestillinger om organisasjonen som helhet. Både bedriftsimage og organisasjonsidentitet kan avspeile en rekke forskjellige perspektiver. 19
Avslutning Det er vanskelig å finne en mal som dekker alle ulike organisasjoner, fordi man tror de er så forskjellige. Det som er viktig når det gjelder organisasjonsteori, er å lære og prøve å forstå og på denne måten finne sammenhenger og likhetstrekk fremfor forskjeller. På denne måten kan man lære av andre organisasjoner og forstå sin egen organisasjon på en bedre måte. Jo bedre man forstår sin egen organisasjon jo enklere er det å gjøre forandringer og å unngå konflikter. Til slutt vil undertegne understreke at boken skrevet av Nyhlen virker enklere å forstå enn boken av Hatch. 20
Litteraturliste Al-Araki, A. M., http://home.hio.no/~araki/ (lastet ned 06.11.02) Bastøe, P. Ø. og Dahl, K., Den utviklingsorienterte organisasjonen. Organisasjonsteori og organisasjonsforståelse for skole-, helse- og sosialsektoren, Ad Notam Gyldendal, 1995. Hatch, M. J., Organisasjonsteori; Moderne symbolske og postmoderne perspektiver, Abstrakt forlag as, 2001. Nyhlen, B., Organisasjon og ledelse. En innføring; Nyhlen og Kolle Forlag, 1999. Schein, E. H., Organisasjonskultur og ledelse. Er kulturendring mulig., Mercuri Media Forlag, 1985. 21