Ledelse - introduksjon

Transkript

1 Ledelse - introduksjon Jan Frich Avdeling for helseledelse og helseøkonomi Institutt for helse og samfunn Universitetet i Oslo Kurs i administrasjon og ledelse for samfunnsmedisinere 20. mars 2015 Doctors are, I believe, losing out in modern healthcare systems because of their discomfort with leadership, strategy, systems thinking, negotiation, genuine team working, organisational development, economics, and finance (Richard Smith, BMJ 2003: 326: 610) 1

2 Styring og ledelse Rettslig styring Gjennom lover og forskrifter, vedtak Økonomisk styring Gjennom finansieringsordninger og insentiver Faglig styring Retningslinjer, prosedyrer, etiske normer Organisatorisk styring (ledelse) Overordnede grep, funksjonsfordeling Ledelse / lederskap Visjon, strategi, motivasjon Management = Ledelse/ administrasjon Leadership = Lederskap Managers do things right leaders do the right things (Peter Drucker) 2

3 Ledelse og administrasjon Abraham Zaleznik: Ledere og administratorer har så ulike funksjoner at de må være ulike personer John P. Kotter: Ledelse og administrasjon er ulike aktiviteter, men en leder må kunne betjene begge områdene Henry Mintzberg: Alt er management Administrasjon Planlegging Fordeling av ansvar Kontroll/problemløsning Skape balanse Maktkonsentrasjon Skape lydighet Kontraktstyring Rasjonalitet Avstand (byråkrati) Ledelse Visjon/misjon Kommunisere visjon Motivasjon/inspirasjon Innovasjon/endring Maktspredning Skape engasjement Ekstra ytelse Intuisjon Empati/innlevelse 3

4 Er det noen forskjell? [T]he separation of management from leadership is dangerous, just as management without leadership encourages an uninspired style which deadens activities, leadership without management encorages a disconnected style, which promotes hybris. And we all know the destructive powers of hybris in organizations (Gosling & Mintzberg, 2003) Likevekt? Ledelse I Sterk ledelse Svak administrasjon III Svak ledelse Svak administrasjon II Sterk ledelse Sterk administrasjon IV Svak ledelse Sterk administrasjon Administrasjon ( management ) Eksempler? 4

5 En definisjon av ledelse Ledelse handler om at et individ eller en gruppe av individer påvirker/engasjerer/motiverer andre mennesker til å jobbe mot et felles mål Hva kan ledere ha innflytelse på? Valg av mål og strategier Medarbeideres tolkning av ytre hendelser Medarbeidernes motivasjon, tillit og samarbeid Organisering og koordinering av aktiviteter og ressursfordeling Utvikling av medarbeideres ferdigheter Erverving av ny kunnskap og deling av denne Rekruttering av støtte eksternt Utvikling av formelle strukturer, programmer og systemer Normer og verdier i organisasjonen ( kulturen ) (Gary Yukl. Leadership in organizations, 2010) 5

6 Nivåer av ledelse 1. Hel organisasjon (toppledelse) 2. Tjenesteovergripende ledelse (deler av en organisasjon) 3. En hel tjeneste eller enhet/ledelse av flere team 4. Egen virksomhet og eget team Ledelse som egen profesjon? Kennings 31 teser om ledelse Praxes : Ledelse er målrettet styring Faglig dyktighet er ingen lederkvalitet. En leder kan som leder lede hva som helst Generelle prinsipper om ledelse kan benyttes i en hvilken som helst virksomhet Lederen må vise full lojalitet overfor organisasjonen George Kenning ( ) 6

7 Hva gjør ledere? Henry Mintzberg. The nature of managerial work (1973) Mintzbergs ti lederroller Kategori Rolle Aktivitet Interpersonell Informasjon Beslutninger Gallionsfigur Leder Kontaktskaper Overvåker Informasjonsspreder Talsperson Entreprenør Problemløser Ressursfordeler Forhandler Utføre seremonielle og symbolske handlinger Instruere, motivere, opplære, gi råd Opprettholde eksterne informasjonskanaler Oppsøke og motta informasjon Viderebringe informasjon, orientere Representere enheten utad Initiere nye prosjekter, se muligheter, utvikling Håndtere kriser og nye ytre krav, konfliktløser Beslutte hvem som får ressurser, prioritere Representere enheten i forhandlinger (Henry Mintzberg. Mintzberg on management, 1989) 7

8 Teorier om ledelse Ledelse trekk eller prosess? Trekk Prosess Leder Leder Ledelse Høyde Intelligens Ekstroversjon Annet Ledelse (interaksjon) Medarbeidere Medarbeidere 8

9 Paradigmer innen ledelsesteori Karaktertrekk Scientific management Human relations Kvantitative studier Organisasjonsatferd Situasjonsteorier Transformasjonsledelse The age of the gurus Klassiske perspektiver Nyere perspektiver Ledere født sånn eller blitt sånn? Det finnes antakelig et talent for ledelse Den miljømessige påvirkningen er stor Kanskje situasjonen velger sin leder? 9

10 Fredrick W. Taylor Scientific Management (1911) tar til orde for en instruerende lederstil Inkorporerer ideer fra Fordism (standardisering og oppdeling av arbeidet) Effektiviteten avhenger av at arbeidet gjøres i tråd med regler og instrukser: Detaljert styring (presise instrukser) Oppfølging (lederen er løpende orientert) Kontroll (alle arbeidsoperasjoner registreres) Inngrep/mottiltak (det slås ned på avvik) Hawthorne fabrikken Western Electric Company, Illinois 10

11 The human relations movement En rekke forsøk for å øke produktivitet Ulike intervensjoner ga alle effekt på produktivitet (Hawthorne-effekten) Arbeiderne ses ikke som vedheng til maskinene Motivasjon, jobbtilfredsstillelse, medvirkning er viktige faktorer The change which you and your associates are working to effect will not be mechanical but humane (Elton Mayo, 1929) Prosessperspektiv på ledelse Lederens atferd (stil) Karakteristika ved situasjonen ( contigency-teorier ): Medarbeiderne Arbeidsoppgaver Kultur/klima Organisasjonsstruktur 11

12 Situasjonsbestemt ledelse Situasjonsbestemt ledelse (Hersey & Blanchard) Fire ulike lederstiler, ut fra situasjonen man er i: Emosjonell intelligens Daniel Goleman (f. 1946) Emotional intelligence (1995) Toksiske organisasjoner Psykologisk resonans 12

13 Destruktiv ledelse? Pro-medarbeideratferd Støttende-illojal ledelse Konstruktiv ledelse Anti-organisasjonsatferd Pro-organisasjonsatferd Avsporet ledelse Tyrannisk ledelse Anti-medarbeideratferd (Einarsen et al. Destructive leadership, 2007) Karisma og autoritet Karisma = hellig gunst (gr.) Max Weber ( ) Tradisjonell makt Byråkratisk makt (legal-rasjonell) Karismatisk makt 13

14 Diskusjon Hvordan fungerer karismatisk ledelse? Hvilke skyggesider kan karismatisk ledelse ha? Transformasjonsledelse James McGregor Burns studier av politiske ledere Introduserer begrepet transformasjonsledelse i kontrast til transaksjonsledelse i boken Leadership (1978) Uklare grenser mellom karismatisk ledelse og transformasjonsledelse Transformasjonsledelse noe mer enn endringsledelse Dyptgripende endring av medarbeiderens innstilling, motivasjon og innsats gjennom å appellere til medarbeiderens verdier og håp 14

15 Transformasjonsledelse Kjennetegnes ved at lederen (fire I er): Idealisering innflytelse/karisma: Skaper visjon og følelse av å ha et overordnet mål, stolthet, respekt og tillit Inspirasjon: Kommuniserer høye forventninger, bruker symboler for å fokusere på anstrengelser, uttrykker viktige mål enkelt Intellektuell stimulering: Understøtter intelligens, rasjonalitet og grundig problemløsning Individuelle hensyn: Gir folk oppmerksomhet, behandler hver ansatt individuelt, instruerer og gir råd (Avolio & Bass, 1995) Transformasjonsledelse hvordan? Artikuler en klar visjon som vekker appell Forklar hvordan visjonen kan oppnås Vis trygghet og optimisme Gi uttrykk for tiltro til medarbeidere Bruk dramatiske og symbolske handlinger for å understreke nøkkelverdier Led gjennom å fremstå som et godt eksempel (Yukl, 2010) 15

16 Hvordan få til endring? Endring i organisasjoner Lav Grad av enighet Kaotisk Komplisert Kompleks Enkel Høy Grad av klarhet om tiltak Lav 16

17 Ulike typer endring Forbedring: Endre rutiner for behandling, forbedre kvaliteten gjennom endret praksis innen en enhet Utvikling: Slå sammen enheter, større endringer i oppgavefordeling Gjennomgripende endring: Slå sammen sykehus, endrede funksjoner Eksempler? Hva skal endres i organisasjonen? Lett Kort tid Fysisk (utstyr, strukturer) Infrastruktur (systemer, strategi, mål, belønningssystemer) Atferd (det individer og grupper gjør) Kultur (verdier, oppfatninger, normer) Vanskelig Lang tid 17

18 Hvorfor mislykkes endring? 1. Ikke tilstrekkelig press og kriseforståelse i virksomheten 2. Det er ikke dannet en gruppe av allierte bak endringsprosessen med nok gjennomslagskraft og makt 3. Visjonen er ikke klart nok formulert 4. Mangelfull kommunikasjon av visjonen 5. Manglende vilje til å fjerne hindringer 6. Mangelfull planlegging av og vilje til å skape tidlig suksess 7. Man tar seieren på forskudd 8. Endringen er ikke forankret i (den nye) organisasjonskulturen (Kotter J. Leading Change: why transformation efforts fail. Harvard Business Review, 2005 (mars-april): 59-67) Holdninger til innovasjon og endring Everett Rodgers modell 18

19 Årsaker til motstand mot endringer Medarbeidere: Skjønner ikke hvorfor endring er nødvendig Frykt for å miste jobben/oppgaver Usikkerhet og bekymring for om en greier å mestre nye krav som stilles til kunnskaper og ferdigheter Er fornøyd med eksisterende tilstand Bl.a. Yukl G. Leadership in organizations, 2010 Årsaker til motstand mot endringer Ledere: Tap av makt, kontroll og status Frykt for at endringsprosessen vil påføre enda mer ansvar og oppgaver (er sterkt belastet i utgangspunktet) Skjønner ikke hvorfor endring er nødvendig eller hva risikoen ved ikke å foreta en endring Mangler ferdigheter til å lede endringsprosessen eller til å håndtere motstand fra ansatte Frykt, usikkerhet og tvil knyttet til endringen og den fremtidige situasjonen Bl.a. Yukl G. Leadership in organizations,

20 Reaksjoner på endring 6. Ønske om endring 7. Ferdigstillelse 2. Benektelse 5. Utvikling 4. Akseptering 1. Immobilisering 3. Frustrasjon Tid Hay J. Transactional analysis for trainers, 1996 Konstruktiv motstand? Motstand mot endringer skyldes ikke bare uvitenhet eller manglende fleksibilitet Motstand er en naturlig reaksjon hos mennesker som ønsker å beskytte egne interesser Aktiv motstand er tegn på sterke verdier og følelser kan være en energikilde som kan omkanaliseres til innsats i favør av endring Man må ha en plan for å møte/overbevise ulike grupperinger i organisasjonen Bl.a. Yukl G. Leadership in organizations,

21 Kotters 8 råd for endring 1. Skap en kriseforståelse endring er nødvendig 2. Etabler en allianse av aktører med makt til å gjennomføre endringen 3. Formuler en klar visjon og lag en strategi for å nå denne 4. Kommuniser visjon og strategi (med ulike virkemidler) (Kotter J. Leading Change... Harvard Business Review, 1995 (mars-april): 59-67) / Perspektiver på ledelse forts. Kotters 8 råd for endring 5. Fjern hindringer og gjør folk i stand til å arbeide på nye måter (endring i systemer, strukturer ) 6. Skape tidlig suksess synliggjør framgang (gi belønning for fremgang) 7. Ikke ta seieren på forskudd, men fokuser på det som gjenstår 8. Endringen må forankres i ny organisasjonskultur (vis sammenheng mellom atferd og endring) (Kotter J. Leading Change... Harvard Business Review, 1995 (mars-april): 59-67) 21

22 Ledelse og endring Ledere: Har ansvaret for virksomheten (kvalitet, økonomi, utvikling, innovasjon ) Har viktig symbolsk funksjon ved å representere virksomhetens verdier og visjon i tale og handling Fordeler oppmerksomhet og ressurser Utformer organisasjonsstrukturen Etablerer belønningskriterier (økonomi, forfremmelser ) Endringsledelse noen råd Prosjekter må forankres i ledelsen i berørte enheter (støtte, ressurser) Kartlegg problemet: Årsaksanalyse? Idemyldring? Kartlegg og forutse motstand mot endringen ha en plan for å møte denne (pedagogisk) involver stakeholders Endring må forankres i organisasjonen - eierskap (arbeidsgruppe) Hva ønsker vi å oppnå? Kan suksess måles? Motivere: Hvorfor er det viktig og nødvendig med endring? Ansvaret for prosjektoppfølgingen må være avklart Ha en detaljert plan for gjennomføringen (tid, milepæler) 22