Oppgave Oppgave

Transkript

1 Side 1

2 Innholdsfortegnelse Innledning... 5 Oppgave Innledning... 5 De fem p ene... 6 Strategi som plan (plan)... 7 Strategi som Manøver (Ploy)... 8 Strategi som Mønster (Pattern)... 8 Strategi som Posisjon (Position)... 9 Strategi som Perspektiv (Perspectiv) Forretningsstrategi og IT- strategi Leavitts diamant Dimensjonene Hvordan kan denne modellen være nyttig i IT strategiutviklingen? Oppsummering Oppgave Innledning Y- modellens to første trinn - dagens situasjon og ønsket situasjon Er begge trinn nødvendige? Hvem bør involveres i disse trinnene? Y- modellens tredje trinn - Analysere og prioritere behov for forandring Hva bør være kriteriene for prioriteringen Hvordan gjør vi prioriteringen Hvilke gevinster skal strategien resultere i Oppsummering Oppgave Innledning Ulike fremgangsmåter for iverksettelse av strategi IT- sjefens oppgaver ved innføring av en ny IT- strategi Vurdering av resultat etter implementering av IT- strategi Forberedelse til vurdering av resultater Side 2

3 Utførelse av vurdering etter implementering Oppsummering Oppgave Innledning Forutsetninger Deloppgave i) Innledning Hvordan skal man gå frem for å finne hva som kan brukes av dagens IT- funksjoner og hva som må nyimplementeres? Analysere og prioritere forandringsbehov Oppsummering Deloppgave ii) Innledning Fusjonsfaser og organisasjonskultur Leveransestrategier Brukermedvirkning Hvordan holde på de ansatte Oppsummering Deloppgave iii) Innledning Definisjon av ERP Hvordan valg av ERP har innvirkning på ulike steg i Y- modellen Valg av ERP- system og innvirkning på IT- strategi som helhet Oppsummering Deloppgave iv) Innledning Hvordan vurdere hvilken driftsløsning som skal velges Litt om forskjellige driftsløsninger Hvilke valg bør Rulade gjøre Oppsummering Deloppgave v) Innledning Hva er sensitive data? Side 3

4 Hvilke andre sensitive data har Rulade, utover data om sine kunder, som må tas hensyn til i IT- strategiarbeidet? Nettskyen og IT- strategi Oppsummering Deloppgave vi) Innledning Påvirkningskraft, skapte avhengigheter og etiske hensyn i IT- strategien Oppsummering Referanser Side 4

5 Innledning Denne besvarelsen består av tre generelle teorioppgaver og seks deloppgaver relatert til case beskrevet i oppgaveteksten til oppgave 4. Vi har i vår besvarelse lagt vekt på bruk av pensum i faget, men vi har også funnet det nødvendig å bruke andre relevante kilder for å besvare spørsmålene på en fyldig måte. Besvarelsens lengde kan virke enorm. Men på bakgrunn av at hver oppgave både er omfangsrik i spørsmålsstillingen, antall oppgaver er mange og at vi ønsker å besvare de på en grundig måte, så reflekteres dette i besvarelsens lengde. Vi har tilstrebet å være metodisk i vår tilnærming til hver oppgave. Vi starter med en innledning til oppgaven, hvor vi går gjennom hva som er tema for oppgaven og hva vi kommer til å gjøre. Dersom det er forutsetninger som relaterer seg direkte til oppgaven, presiserer vi disse her. Så følger selve besvarelsen på oppgaven, og til slutt har vi en oppsummering hvor vi beskriver de viktigste elementene i oppgaven. I oppgave 4 starter vi med en innledning til hele oppgaven, hvor vi trekker fram de viktigste opplysningene i casebeskrivelsen, beskriver hvilke deloppgaver denne oppgaven består av og hvilke forutsetninger vi har sett oss nødt til å ta. Oppgave 1 Innledning I denne oppgaven skal vi ta for oss begrepet strategi og diskutere ulike typer av strategier og i hvilke former for virksomheter disse kan passe inn i. Vi skal også se på hvorfor for det må være en sterk knytning mellom forretningsstrategien og IT-strategien og hvordan vi kan sikre at dette blir virkelighet. Til slutt vil vi komme inn på Leavitts diamant, og hvordan denne kan være nyttig i IT-strategiutvikling. Begrepet strategi stammer fra det greske ordet «strategia» og betyr generalkunst eller hærføring (Gottschalk, 2002). Strategi kan ha ulike betydninger og forklaringer, og disse er som oftest knyttet til organisasjonskulturen i den enkelte virksomhet. Det finnes med andre ord ingen entydig definisjon, men det handler om hva man skal gjøre i fremtiden. Jacobsen og Torsvik (2013) definerer begrepet strategi som den retningen en bedrift velger for å nå sine mål. Vi kan Side 5

6 da si at målene beskriver virksomhetens ønskede framtidige tilstand, og strategien beskriver hvilke handlinger og disposisjoner virksomheten anser som nødvendige for å realisere disse målene. De fem p ene For at en organisasjon skal kunne utarbeide og implementere en strategi som muliggjør at de når sine mål, kreves det involvering fra alle som er en del av eller blir berørt direkte av strategien. De må involvere seg i hvordan strategien blir utformet og hvordan den påvirker de i deres hverdag i den gitte organisasjonen. Det er da viktig at det er en aksept for hva strategien betyr. Ved å iverksette en strategi vil man utsette organisasjonen for både store og små endringer. Endringen kan være en del av virksomhetskulturen eller noe mer konkrete ting som arbeidsrutiner og lignende, og disse endringene vil kreve en omstilling i hvordan organisasjonen opererer. Når man velger en ny retning for organisasjonen og ved å velge noe fremfor annet, velger man også bort alternative tilstander for organisasjonen (Mintzberg,1990). Det har blitt utviklet flere metoder og modeller for å forstå hva strategi faktisk er, og hvordan strategi kan påvirke en organisasjon. Blant disse modeller er Mintzberg`s (1990) fem P er om strategi mest referert. Fiugur 1.1, Mintzbergs 5 P er, egenprodusert illustrasjon. Side 6

7 Strategi som plan (plan) Strategi som plan, betyr at strategien er knyttet til en spesiell plan eller planlegging. Det er vanlig at organisasjoner har en eller annen form for strategisk plan, men det er ulik grad av hvor formalisert den er. Noen planer er godt dokumentert, mens andre kanskje kun eksisterer i hodet til en leder. En plan kan for eksempel handle om å realisere en ny forretningsidé eller implementere et nytt informasjonssystem. Å se på strategi som plan har et spesielt fokus på to forhold. Strategien er som noe som man har formulert og utarbeidet før selve handlingen skal skje, og strategi er et resultat av en målrettet prosess (Gottschalk, 2002). Figur 1.2, plan, egenprodusert illustrasjon Det som er viktig å tenke på med strategi som plan er at den ikke klarer seg alene. Den må kombineres med en eller flere av de andre strategitypene for å kunne fungere i praksis (Mintzberg, 1990). Når man skal utforme strategi basert på planer, kan man blant annet relatere det til det som omtales som planleggingsskolen. Mintzberg (1990) har identifisert 10 ulike skoler når det kommer til strategiutvikling, og planleggingsskolen er en av disse. Denne kjennetegnes av formalitet og kontroll fra toppledelsen som har det overordnede ansvaret, men de har imidlertid ofte en stab som har det praktiske ansvaret i forhold til utførelse. Det er viktig å dokumentere planen skriftlig og denne blir fulgt opp nøye i implementeringen gjennom overvåking av måloppnåelse, budsjetter og operative planer (Mintzberg, 1990). Eksempel på en form for virksomhet som kan passe til denne type strategi er en mer tradisjonell produksjonsbedrift som masseproduserer relativt enkle produkter i stabile omgivelser. Side 7

8 Strategi som Manøver (Ploy) Mintzberg (1990) skriver at om man ønsker få overtak på konkurrenter i samme marked ved å prøve å påvirke de gjennom handlinger, så kan man se på strategi som en manøver. Man forsøker å presse konkurrentene med de virkemidlene man har. Det kan eksempelvis være å selge en vare med veldig lav pris for å hindre inntrengere i dette markedet. Figur 1.3, manøver, egenprodusert illustrasjon. Denne strategitypen kan relateres til den politiske skolen for utvikling av strategi. Strategien blir da utformet av de med makt i organisasjonen gjennom forhandlinger eller bruk av press. På denne måten kan man lettere få støtte av de med makt i organisasjonen til gjennomføring av strategien, og man får også belyst flere sider av strategien. Eksempel på en type virksomhet som kan passe til denne type strategi er dagligvarehandelen. Der er det ofte hard konkurranse mellom aktørene og det er vanlig at de forsøker å utmanøvrere hverandre med priskrig og lokketilbud. Strategi som Mønster (Pattern) Denne strategitypen tar utgangspunkt i strategi som plan, og blir ofte kalt den faktiske strategien. Dette er fordi den planen man har som hensikt å utføre som oftest ikke blir gjennomført slik den var tenkt. I retrospekt ser man da tilbake på de ulike mønstrene i bedriftens utvikling og hvordan ledelsens handlingsmønster har vært gjennom prosessen. Man kan da se at noen strategier aldri blir gjennomført mens andre strategier oppstår uten å ha vært planlagt på forhånd. Med bakgrunn i dette kan man si at en strategi enten har vært en tilsiktet strategi der intensjonene og planene har eksistert lenge, eller så er det en fremvoksende strategi, der et mønster eksisterer på tross av de eksisterende planene (Mintzberg,1990). Side 8

9 Denne strategitypen kan ses på som en fremvoksende prosess og kan knyttes til Læringsskolen. Denne skolen forholder seg til at omgivelsen er komplekse og dynamiske. Man må lære underveis og kan i liten grad utvikle strategien gjennom prosedyrer og teknikker. Strategien oppstår i form av mønstre som formes av en leders eller organisasjonens handlinger. (Mintzberg,1990) Figur 1.4, mønster, egenprodusert illustrasjon Eksempel på en form for virksomhet som kan passe til denne type strategi er nettbaserte bedrifter som tilbyr rubrikkannonser. Det dukker stadig opp nye og uventede konkurrerende tjenester (for eksempel via sosiale media) og de må kontinuerlig tilpasse og videreutvikle strategien i forhold til omgivelsene. Strategi som Posisjon (Position) Strategi som posisjon fokuserer på de omgivelsene bedriften har rundt seg. Her er bedriftens posisjon i markedet ofte styrende, samt hvilke styrker og svakheter organisasjonen har i forhold til sine konkurrenter. En spesialisering innenfor dette er å ha en nisjestrategi, som er spesialisert mot en type kunder eller produkt (Mintzberg, 1990). Et eksempel på nisjestrategi kan vært en forretning som kun selger eksklusive sportsbiler. De vil da kun nå en helt spesiell målgruppe som har økonomi til å kjøpe denne type biler. Figur 1.5, posisjon, egenprodusert illustrasjon Når man utvikler strategi til denne typen, kan dette knyttes til posisjoneringsskolen. Her handler om å finne posisjoner i et marked. Dette finner man gjennom analyse og kalkulasjoner, og resultatet benyttes som underlag til beslutninger som tas av ledelsen. Denne skolen er beregnet Side 9

10 på bruk i store organisasjoner, og er tallbasert. Dette gjør at den ser bort fra viktig elementer som politikk, kultur og andre sosial elementer (Mintzberg,1990). Eksempel på en type virksomhet som kan passe til denne type strategi er store internasjonale teknologiselskaper, for eksempel Microsoft. De lanserte Xbox 360 på markedet i Et selskap må derfor ha konkurransefortrinn med sin nye maskin for å overtale kunder av konkurrerende produkter til flytte over til Xbox. Xbox 360 prøvde å vinne markedsandeler fra deres rivaler Sony og Nintendo, ved å tilby den beste videografikken, muligheter for å spille spill på nettet, og tilby overlegen ytelse (History of video games consoles, u.å.). Strategi som Perspektiv (Perspectiv) Figur 1.6, perspektiv, egenprodusert illustrasjon Den siste dimensjonen i Mintzbergs (1990) modell er strategi som perspektiv. Denne strategien fokuserer sterkt på organisasjonens samlede tankegang. Det er da et fokus på at sentrale idéer og tanker deles av medlemmene i organisasjonen. Disse felles tankene og ideene skal igjen skape retningslinjer for hvordan organisasjonen handler og hvilke intensjoner organisasjonen har. Denne strategitypen kan knyttes til den kulturelle skolen i forhold til strategiutvikling. Her prøver man å inkludere de forskjellige gruppene og avdelingene som er i en organisasjon. Strategien blir da basert på de refleksjonen man har i forhold til de kulturelle forholdene som er innad i organisasjonen. Strategiutformingen kan fremstå som noe vag, og kan lede til en styrket tro på Side 10

11 at dagens situasjon er den vi ønsker oss. Den gir lite informasjon om hvordan vi ønsker at situasjonen skal bli (Mintzberg,1990). Eksempel på en form for virksomhet som kan passe til denne type strategi er servicenæringen. Hotellkjeden Nordic Choice Hotels har et mål om engasjement i samfunnet og har en ide bak handlingen sine med slagordet «we care». De følger opp dette med å donere penger til gode formål, satser på miljøvennlig tiltak i hotelldriften o.l (Nordic Choice Hotels, u.å.) Forretningsstrategi og IT-strategi Forretningsstrategien til en organisasjon er en representasjon av de mest generelle og omfattende mønstrene for å ta beslutninger om ressursfordelinger. Vi skal her se litt nærmere på hva IT-strategi er og hvorfor det er nødvendig med en sterk knytning mellom disse strategiene. Historisk sett er det forretningsstrategi og organisasjonen som primært som har lagt føring for strategisk IT-planlegging. Dette er også riktig i dag, siden det er naturlig at bedriften først må vite hva de ønsker å oppnå, før de kan avgjøre hvordan de kan realisere dette. IT-strategi er en plan bestående av prosjekter for anvendelse av informasjonsteknologi som skal bidra til at bedriften når sine mål. (Gottschalk, 2002, s. 11) IT-strategi kan brukes som en fellesbetegnelse for både IS-strategi og IT-strategi. IS-strategi dreier seg da om hvilken informasjon bedriften trenger og bruk av IT-baserte informasjonssystemer og er basert på forretningsstrategien. Man kan altså se på IS-strategi som et eget planleggingsnivå. IT- strategi handler om hvordan man kan bruke informasjonsteknologi i bedriften og baserer seg på IS-strategien. I virkeligheten er det kun de organisasjonene med store nok ressurser som har muligheter til å planlegge begge disse nivåene. I Norge er det mer vanlig at IT-strategi er en kombinasjon av IS-strategi og IT-strategi (Gottschalk, 2002). Side 11

12 Figur nr Forholdet mellom forretningsstrategi, IS-strategi og IT-strategi. (Gottschalk, 2002) I de siste tiårene har de fleste bedrifter av en viss størrelse innsett at strategisk IT-planlegging også betyr nye forretningsmuligheter. IT utgjør en stadig større del av bedriftens verdiskapning innen applikasjonsområder som elektronisk handel, CRM, ERP og kunnskapsledelse. Dette betyr at det er en gjensidig avhengighet mellom forretningsstrategien og IT-strategien (Gottschalk, 2002). Hvis denne avhengigheten eller knytningen ikke er sterk, risikerer bedriften å gå glipp av nye forretningsmuligheter og tape markedsandeler til bedrifter som utnytter muligheten som ligger i informasjonsteknologi. Hvordan sikre knytning mellom forretningsstrategi og IT-strategi Forretningsstrategien forteller oss, som sagt, hva vi ønsker å oppnå, mens IT-strategien forteller oss om hvordan organisasjonen kan få dette til. Noe av det som bringer med seg de mest kritiske utfordringene innen IT-ledelse er å få til knytningen mellom forretningsstrategi og ITstrategi. Denne koblingen kan sikres gjennom at vi benytter strategisk IT-planlegging, og som modellen under viser, er denne koblingen toveis slik at strategiene er gjensidig avhengig av hverandre. Side 12

13 Figur nr Kobling mellom forretningsstrategi og IT-strategi. (Gottschalk, 2002) Gottschalk (2002) beskriver strategisk IT-planlegging som en langsiktig planleggingsprosess, hvor man forsøker å utnytte potensiale i informasjonsteknologi på en optimal måte. Dette betyr at man gjennom planleggingsprosessen identifiserer behov for IT-baserte applikasjoner/systemer som kan bidra til at bedriftene når de mål som de har definert. Vi vil i oppgave to komme nærmere inn på denne planleggingsprosessen. Leavitts diamant Harold J. Leavitt laget i 1965 det som er kjent som Leavitts diamant. Den var ment til å bli brukt for å se på forandringsledelse i organisasjoner. Leavitts diamant tar for seg et helhetsperspektiv, hvor hvert eneste organisatoriske system består av 4 interaktive elementer. Det er da en dynamisk sammenheng mellom teknologi, struktur, personer og oppgaver. Modellen illustrerer denne sammenhengen. Det dynamiske i dette forholdet er at hvis det er en endring i en av dimensjonene, vil dette ha en relativ påvirkningskraft på de andre (Suprateek, 2000). Figur nr. 1.9 Leavitts diamant. (Gottschalk, 2002) Side 13

14 Det finnes flere bearbeidede varianter av Leavitts diamant som har tatt med seg omgivelse og mål som tilleggsdimensjoner (Nordseth, 2007), og andre modeller som minner om Leavitt diamant, som for eksempel PSO-modellen (Christensen, u.å.), men vi presiserer at vi tar for oss grunnmodellen i det følgende, og se på hvordan den kan være nyttig i utvikling av IT-strategi. Dimensjonene Personer Dette er medarbeiderne som finnes i organisasjonen. Man ser ikke kun på personene gjennom rollene de har, men også hvilke ferdigheter de har, hva slags kunnskap de besitter, hvor effektive de er og hvor høy produktivitet de har (Suprateek, 2000). Dersom vi endrer på hvordan en oppgave skal utføres, vil dette ha konsekvenser for personene i organisasjonen. Det er derfor helt nødvendig at de blir kjent med hvordan den endrede arbeidsoppgaven skal bli utført. Hvis man gjør endring i strukturen i organisasjonen og en medarbeider får en ny stillingsbeskrivelse, er det viktig at denne personen blir lært opp i sine nye arbeidsoppgaver og hvilke ansvar som medfølger stillingen. Tar man i bruk ny teknologi kan dette kreve omfattende opplæring slik at medarbeiderne kan ta i bruk denne nye teknologien på en effektiv og god måte. Teknologi Teknologi er alt det som finnes av komponenter og utstyr i organisasjonen som gjør det enklere og mer effektivt å utføre arbeidsoppgavene. Dette strekker seg fra programvare til telefoner og annet hardware (Suprateek, 2000). Hvis man ansetter personer i organisasjonen som skal benytte teknologi for å løse oppgavene, vil det være lite effektivt å la dem bruke gammel teknologi (for eksempel skrivemaskin i stede for en PC). Og hvis man forandrer oppgaver som blir utført i organisasjonen, eksempelvis bestilling av varer, så må man trolig også endre teknologien og systemene som understøtter oppgaven. Hvis man ønsker å effektivisere og fjerne noen stillinger fra organisasjonsstrukturen, må man først få på plass utstyr som kan automatisere oppgavene som ble utført i stillingene som fjernes. Struktur Med struktur menes ikke bare det som er den hierarkiske strukturen i organisasjonen, men også hvordan man kommuniserer, koordinerer og har relasjoner mellom forskjellige avdelinger og nivåer, samt hvordan ansvar og autoritet fungerer i organisasjonen. (Suprateek, 2000). Hvis man har en arbeidsstokk som består av flere personer som har høyere kvalifikasjoner, er gode på å utføre jobben og tar ansvar for utførelse, trenger man ikke i så stor grad å overvåke dem. Side 14

15 Hvis det besluttes at organisasjonen skal bli mer fokusert på kunden, vil dette også medføre at man må utvikle for eksempel supportavdelingen og hva slags oppgaver de utfører. Når man velger å automatisere oppgaver ved hjelp av teknologi, vil dette medføre at man også må forandre strukturen på organisasjonen for kunne benytte seg av de fordeler dette bringer med seg. Oppgaver Denne delen av modellen fokuserer på to hovedelementer, hva prøver man å oppnå og hvordan ting blir gjort. Dette handler ikke om de faktiske oppgavene og mål som er satt, men heller et kvalitativt syn på det man driver med (Suprateek, 2000). Hvis du ansetter personer med nye kvalifikasjoner, så burde man gjøre det slik at oppgaven som blir utført passer til disse kvalifikasjonene. Og hvis du skal forandre strukturen i en avdeling ved å dele den i to, kan ikke disse to avdelingene ha samme mål. Hvis man tar i bruk ny teknologi, kommer dette til å forandre hvordan man utfører arbeidet sitt. Hvordan kan denne modellen være nyttig i IT strategiutviklingen? Leavitts diamant modell kan være et nyttig verktøy i IT-strategiutviklingen, da det tar for seg påvirkningskraften IT har på en organisasjon. Man kan da si at IT er et middel for utvikling av organisasjonen på lik linje som andre typer av virksomhetsutvikling, eksempelvis organisasjonsutvikling. Modellen kan brukes som et verktøy for lettere å kunne se konsekvensene av IT-strategien på organisasjonen, og hvilke tiltak som må iverksettes for å oppnå den ønskede effekten (Suprateek, 2000). Oppsummering Vi har i denne oppgaven sett på begrepet strategi, og diskutert Mintzberg 5 P er som kan hjelpe oss til å forstå hva strategi er. Vi har sett på koblingene disse har til Mintzbergs skoler for strategiutvikling og tatt fram eksempler på type bedrifter disse strategiene kan passe på. Vi har også undersøkt nærmere den sterke koblingen mellom forretningsstrategien og IT-strategien og vist hvordan vi kan sikre dette ved bruk av strategisk IT planlegging. Vi har også sett på hvordan Levitts diamant er relevant for IT-strategiutviklingen da den tar for seg påvirkningskraften IT har på en organisasjon, og hvordan denne påvirkes gjennom dimensjonene person, teknologi, struktur og oppgaver. Side 15

16 Oppgave 2 Innledning I denne oppgaven tar vi for oss Y-modellen og de tre første trinnene i denne modellen. Y- modellen er en generell planleggingsmodell som er utviklet av Andersen et al. (Gottschalk, 2002). Den kalles en forandringsanalyse, og brukes ofte også som et alternativ eller et supplement til en målanalyse (Hasle, 2008). Figur nr. 2.1 Y-modellen (Gottschalk, 2002) Side 16

17 Trinnene i utviklingsprosessen presenteres som en Y, og den har derfor fått dette navnet (Ledelse på norsk, u.å.). Som sagt, så skal vi se nærmere på de tre første trinnene i denne oppgaven. Vi vil i vår tilnærming ta utgangspunkt i at modellen brukes som et verktøy i prosessen med å utarbeide en IT-strategi som er knyttet opp til forretningsstrategien, hvor prosessen har som mål å komme fram til en handlingsplan som skal implementeres og måles. Først diskuterer vi hvorvidt det er nødvendig å beskrive både dagens og ønsket situasjon, altså gjennomføre både trinn 1 og 2. Deretter ser vi nærmere på hvem som bør være involvert i denne prosessen og utarbeidelse av de to dokumentene som beskriver dagens og ønsket situasjon. Til slutt ser vi på hvilke kriterier som bør ligge til grunn for prioritering av forandringsbehov i trinn 3, hvordan det skal gjennomføres og hvilke type gevinster strategien skal resultere i. Y-modellens to første trinn - dagens situasjon og ønsket situasjon De to første trinnene i Y-modellen består i å beskrive dagens situasjon og ønsket situasjon. Figur nr. 2.2 Trinn 1 og trinn 2 i Y-modellen (Gottschalk, 2002) Beskrivelse av dagens situasjon skal gi et klart og oppdatert bilde av hvordan virksomheten ser ut og opererer i dag. Med andre ord et øyeblikksbilde over virksomheten i dag. Denne fasen betegnes ofte som å diagnostisere dagens situasjon. Beskrivelse av ønsket situasjon går ut på å beskrive mål og resultater man ønsker å oppnå. Det er ikke ønskede handlinger som beskrives, men konkrete mål/resultater. Disse bør være klart formulert, progressivt og realistiske slik at målene kan bli evaluert objektivt (Andersen et al., u.å). Side 17

18 Til begge disse trinnene finnes det flere ulike metoder som man kan benytte som verktøy for å komme fram til konkrete beskrivelser av begge disse situasjonene, og man bør benytte flere metoder for å få en så nøyaktig beskrivelse som mulig (Gottschalk, 2002). Er begge trinn nødvendige? Et spørsmål man kan stille seg er om det er nødvendig å beskrive både dagens situasjon og ønsket situasjon. I følge de som har utviklet denne modellen (Ledelse på norsk, u.å.), så er det fundamentalt at ethvert utviklingsarbeid starter med å beskrive nåsituasjonen, og de framhever at alle trinnene i Y-modellen er helt nødvendig for å oppnå det ønskede resultat av prosessen. Likeledes vil en beskrivelse av ønsket situasjon være fundamentalt, da det er gapet mellom disse to beskrivelsene som danner grunnlaget for og definerer hvilke endringer som er nødvendige (Gottschalk, 2002). Som en metafor, kan vi her tenke oss at hvis et geografisk kart er virkeligheten, så må vi vite både hvor vi er og hvor vi skal, for å kunne legge en plan om hvordan vi skal komme oss dit. Figur nr. 2.3 Illustrasjon av hensikten med Y-modellen. Egenprodusert illustrasjon Side 18

19 Vi må derfor beskrive dagens situasjon fordi det er virksomhetens nåværende IT-situasjon som skal endres gjennom utvikling og implementering av IT-strategi. Da må vi forstå og beskrive hvordan virksomheten bruker IT-baserte informasjonssystemer i dag slik at vi er i stand til å utvikle og implementere en effektiv og hensiktsmessig strategi på dette området. Videre må vi beskrive ønsket situasjon, hvilke mål og resultater som er ønskelige. Det er denne situasjonen som skal utløse behov for endring gjennom utvikling og implementering av IT-strategi (Gottschalk, 2002). Ved å gjennomføre begge aktivitetene, finner vi gapet mellom dagens situasjon og ønsket situasjon, og vil dermed avdekke reelle mangler og hvilket forandringsbehov som er tilstede (Ledelse på norsk, u.å.). Dersom vi hadde latt være å beskrive dagens situasjon kunne vi risikert å overse at et behov kunne blitt dekket av et eksisterende system vi allerede har. En slik oppdagelse vil være både effektiv og lønnsom, da tilfredsstillelsen av behovet ville krevd lav innsats. Uten denne kunnskapen kunne det hende vi gikk til anskaffelse av et nytt system for å dekke behovet, noe som ville krevd relativt større innsats og vært mer kostbar da man ikke utnytter det man allerede har. Dersom vi unnlater å beskrive ønsket situasjon, hvilke mål og resultater vi ønsker å oppnå, kan vi risikere at de tiltak vi finner fram til ikke dekker de behov vi har, og på den måten bruker ressurser på tiltak som ikke hjelper oss til å nå de mål vi har. I beskrivelse av ønsket situasjon tar man også for seg hele situasjonen i bedriften, ikke bare IT-situasjonen (Gottschalk, 2002). Et eksempel på dette er metode for å beskrive markedsstrategi. For en bedrift kan definisjon av deres posisjon og ambisjoner på markedet være kritisk i forhold til de IT-løsningene de velger å implementere. Hvis for eksempel en nettbutikk skal differensiere seg på rask leveringstid til kunden, trenger de IT-systemer som gjør det mulig å motta og effektuere ordre raskt. Side 19

20 Hvem bør involveres i disse trinnene? På de første trinnene i Y-modellen er det enkeltstående analyseoppgaver som skal gjennomføres, og disse kan teknisk sett utføres av en person eller noen få personer som arbeider med strategisk planlegging i bedriften eller av IT-sjefen i virksomheten (Gottschalk, 2002). Gottschalk mener videre at behovet for en bredere deltakelse først er nødvendig når man starter på trinn 3 i modellen, som er det trinnet vi skal se nærmere på nedenfor. Andre mener at det er et problem dersom personene som deltar i arbeidet med de to første trinnene ikke er representativ og dekker interessentgruppene (Hasle, 2008). Endringer skjer ikke i et vakuum, og vil ofte ha innvirkning på hele organisasjonen. Det er derfor viktig at det er tilslutning fra deltakere på alle nivå i virksomheten (Ledelse på norsk, u.å.). Arbeidet med dagens og ønsket situasjon legger føringer for det videre arbeid, og i så måte er det en god mulighet til å involvere interessentgruppene på et tidlig stadium. På den måten kan man bidra til å sikre at brukerne føler et eierskap til resultatet og være med på å øke de ansattes motivasjon for endring. I tillegg kan brukerne være en ressurs når det kommer til hvordan systemene brukes i dag, og som kan ha nyttige bidrag både når det kommer til å avdekke nye bruksområder for allerede eksisterende systemer, og hvilke behov som finnes og som ikke dekkes av systemer man har i dag. For å få godt utbytte av metodene som brukes for å kartlegge dagens situasjon må deltakerne ha innsikt i ledelsen og spesielt brukernes opplevelse og bruk av IT-systemene. Hvis virksomheten har mange ansatte kan prosessen med å involvere alle bli vanskelig. En løsning på dette kan være at man oppretter en referansegruppe som settes sammen av brukere fra de forskjellige interessegruppene. På den måten vil brukerne fremdeles ha mulighet til å føle at de blir hørt (Karlsen, 2013). Manglende brukermedvirkning er en av ti faktorer som er identifisert som har innvirkning på graden av implementering av IT-strategi (Gottschalk, 2002). Her må virksomheten altså ta et valg på når i prosessen brukerne skal involveres, da det kan ha konsekvenser for både selve resultatet av aktivitetene og i hvilken grad de ansatte føler eierskap til prosessen. Dette må sammenholdes med hvor mye ressurser som skal brukes i de forskjellige fasene, og sikre at prosessen blir så effektiv som mulig. En av utfordringene i Y-modellen er å få til en nøyaktig og riktig beskrivelse av dagens og ønsket situasjon. Deltagerne må være representative for det som skal beskrives og dekke Side 20

21 interessegrupper i organisasjonen som blir berørt. De må også minimum ha en underforstått forståelse av bedriftens målsettinger (Hasle, 2008). I tillegg kan det være utfordrende og vanskelig å avklare og definere behov. Noen fallgruver som kan oppstå når det gjelder målformulering, er at man enten har uklare behov, eller at man på forhånd har bestemt seg for en løsning eller at feil behov legges til grunn (Karlsen, 2013). Det er i alle fall viktig at personene som er involvert er klar over dette. Man kan også vurdere om det skal leies inn eksperter på denne prosessen. Disse vil kunne bidra med verdifull innsikt og en bred forståelse av de mange informasjonssystemer som finnes, og hjelpe til med å identifisere de underliggende behovene som avklares på bakgrunn av gapet mellom dagens og ønsket situasjon. Konsulenter kan også ha god erfaring med hvilke personer i virksomheten det er best å involvere, og på hvilket punkt i prosessen, for å frem den nødvendig informasjon. En slik tilnærming kan være med på å sikre at man får gode nok analyser av både dagens og ønskelig situasjon. Mangelfull og dårlige analyser er en av ti faktorer som er identifisert som har innvirkning på graden av implementering av IT-strategi (Gottschalk, 2002). Når det gjelder spørsmålet om det er de samme menneskene som burde beskrive dagens og ønsket situasjon, er det som vi skriver over, viktig at de som deltar i arbeidet er representative for det som skal beskrives (Halse, 2008). Skal man for eksempel vurdere IT-støtte i virksomhetsprosesser som berører regnskap og lønn er det naturlig at økonomiavdelingen er representert. Representanter herfra som jobber operativt i virksomhetsprosessen burde delta i beskrivelse av dagens situasjon, siden det er de som kjenner best til denne. Når det gjelder beskrivelse av ønsket situasjon burde deltagerne kjenne til målsettingene til bedriften (Hasle, 2008). For eksempel er det er ikke sikkert at en som jobber operativt i prosessen har deltatt direkte i målsettingsarbeid i bedriften og er derfor ikke nødvendigvis den beste til å beskrive hvordan ønsket situasjon burde være. Her kan for eksempel nærmeste leder ha mer innsikt og burde derfor involveres i dette arbeidet. Den eller de som skal analysere fram forandringsbehov burde delta i utarbeidelse av begge beskrivelsene. Inngående kjennskap til begge er nødvendig når man skal finne gap mellom dem og utlede forandringsbehov. Man er også avhengig av klart beskrevne forandringsbehov når man skal drøfte forskjellige tiltak (Gottschalk, 2002). Hvis det blir for mange overleveringer av skriftlige beskrivelser (lite rik informasjon) mellom ulike personer, øker risiko for at budskapet blir misforstått og ting blir uklart (Jacobsen & Thorsvik, 2013). Side 21

22 Y-modellens tredje trinn - Analysere og prioritere behov for forandring Når vi har beskrevet dagens situasjon og ønsket situasjon, så kan vi analysere hvilke forandringer vi har behov for. Vi ser altså på gapet mellom de to situasjonene, og gjennom analyse kommer vi fram til hva forandringene bør være og hvordan det skal finne sted. Når forandringsbehovene er identifisert, må de prioriteres basert på kriterier som settes opp (Gottschalk, 2002). Figur nr. 2.4 Trinn 3 i Y-modellen (Gottschalk, 2002) Hva bør være kriteriene for prioriteringen Valg av kriterier vil til en stor grad være situasjonsbestemt da prioriteringen skal gjenspeile virksomhetens forretningssituasjon og forretningsstrategi. Gottschalk (2002) nevner tre ulike kriterier som kan benyttes ved prioritering. Det første kriteriet er lønnsomhet. Her kan man ha i de foregående stegene i Y-modellen for eksempel ha avdekket nye forretningsmuligheter med store muligheter for lønnsomhet. Dette kan realiseres gjennom nye IT-systemer og behov knyttet til dette kan derfor bli prioritert høyt. Det andre kriteriet er risiko. Noen IT-valg kan ha høy risiko men også mulighet for høy lønnsomhet, for eksempel investering i helt ny teknologi. Dette blir problematisert i artikkelen IT doesn t matter (2013), hvor det argumenteres for at mulighetene for konkurransefordeler og inntjening på IT-investeringer i seg selv blir mer og mer sjelden og at det kun er i noen få tilfeller man lykkes. Andre IT-valg kan ha lavere risiko men også lavere lønnsomhet. Her vil virksomhetens risikovilje være sterkt avhengig av situasjonen de står i. Det tredje kriteriet er om IT-valget passer til bedriftens infrastruktur og IT-arkitektur. En bedrift kan for eksempel gjennom flere år ha investert mye i en IT-arkitektur. Hvis man står ovenfor IT-valg som bryter med denne arkitekturen, kan man risikere at effekten av tidligere Side 22

23 investeringer blir redusert. IT-valg som passer med arkitekturen kan også være enklere og rimeligere å implementere, for eksempel kostnader ved integrasjon mellom IT-systemer. Hvordan gjør vi prioriteringen Prioriteringene som gjøres på dette steget i IT-strategiprosessen er med på å sette retning for virksomhetens utvikling på IT-området. Her må man prioritere det som best understøtter virksomhetens forretningsstrategi. Resultatet av prioritering vil avgjøre rekkefølgen på tiltakene som skal gjennomføres, siden det er sjeldent en virksomhet har ressurser til å gjennomføre alt samtidig (Gottschalk, 2002). Når kriteriene er valgt og analyse av forandringsbehov er ferdig kan disse rent praktisk prioriteres ved å settes opp i en matrise (Gottschalk, 2002). I illustrasjonen under har vi satt opp de tre kriteriene som ble nevnt over. Figur nr. 2.5 Prioriteringsmatrise (Gottschalk, 2002) En hensiktsmessig poengskala bestemmes, som for eksempel 1 til 5. Etter å ha gitt hvert valg poeng for hvert kriterium, summerer man opp poengene. De valgene som har høyest poengsum får høyest prioritering i videre arbeid. Det er også mulig å vekte hvert kriterium. Da multipliserer man poengene med vekten før man summerer opp poengene til tiltaket. Hvilke gevinster skal strategien resultere i IT-strategien burde medføre til både langsiktige og kortsiktige gevinster for virksomheten. Ofte er det ønskelig å se resultater raskt, blant annet for å motivere de som er involvert i implementeringen til å fortsette arbeidet. Hvis det finnes tiltak med minimal innsats og høy gevinst burde disse prioriteres først, det vil si at man høster lave frukter først. Side 23

24 En strategi skal også å gi langsiktige gevinster (Alfred Chandler, 1962). En virksomhet kan for eksempel ønske å investere i en IT-arkitektur som åpner for nye forretningsmuligheter i fremtiden. I forbindelse med langsiktige gevinster er det også relevant å dra inn begrepet Return on Investment, forkortet til ROI. De fleste store IT-investeringer har en relativt høy eierskapskost (Total Cost of Ownership). Hvis vi trekker fra denne når vi ser på gevinstene målt i kroner vil vi finne et punkt på tidsaksen hvor man kommer i økonomisk balanse (break-even). For mange tiltak vil dette først skje mot slutten av en femårsperiode (Christensen, u.å.). Oppsummering Beskrivelse av dagens situasjon skal gi et øyeblikksbilde over hvordan virksomheten ser ut i dag og beskrivelse av ønsket situasjon skal gi mål/resultater man ønsker å oppnå. Begge disse er nødvendige for å identifisere gap mellom dem og identifiserer hvilke endringer som er nødvendig. Når vi beskriver dagens situasjon må vi forstå hvordan virksomheten bruker ITbaserte informasjonssystemer i dag. Ønsket situasjon skal utløse behov for endring. Hvis vi ikke beskriver dagens situasjon kan vi risikere å ikke se om nye behov kan dekkes av eksisterende IT-løsninger og uten ønsket situasjon risikerer vi å anskaffe IT-løsninger vi ikke har behov for. Gottschalk (2002) mener at de første trinnene i Y-modellen kan uføres av en eller få personer. Andre mener at deltagere i disse trinnene må være representative og dekke interessegruppene som blir berørt. Det å involvere interessegrupper tidlig i prosessen skaper eierskap til resultatet og kan øke motivasjon for endring. Det kan også være aktuelt å leie inn eksperter, som kan bidra med kunnskap og erfaringer fra utsiden av bedriften. I forhold om det er de samme personene som burde beskrive dagens og ønsket situasjon, kan det være ulike behov for disse to trinnene. I beskrivelse av dagen situasjon trenger man detaljert informasjon om hvordan ting fungerer i dag. For beskrivelse av ønsket situasjon burde man kjenne godt til målsettingsarbeid i bedriften. Det er ikke sikkert det er de samme personene som har denne kunnskapen. Men de som skal analysere resultatet av disse beskrivelsene burde nok delta i begge aktivitetene slik at de har tilstrekkelig innsikt til å kunne identifisere gap. I forhold til prioritering må vi sette kriterier som gjenspeiler virksomhetens forretningsstrategi. Gottschalk nevner lønnsomhet, risiko og passethet til infrastruktur og IT-arkitektur. Prioritering handler om å sette retning for virksomhetens IT utvikling og bestemmer rekkefølgen på tiltak Side 24

25 som skal gjennomføres. Dette kan rent praktisk utføres ved å måle hvert IT-valg opp mot kriteriene som er satt. IT-strategien burde resultere i både kortsiktige og langsiktige gevinster. Kortsiktige gevinster er bra for å kunne vise til resultater og skape motivasjon blant de som er involvert i implementering. Langsiktige gevinster er også nødvendig i forhold til investering i IT-løsninger som kan åpne for nye forretningsmuligheter i fremtiden, samt at for de fleste store IT investeringer vil ta 2-3 år før man kommer i økonomisk balanse. Oppgave 3 Innledning I denne oppgaven skal vi se nærmere på implementering av IT-strategi. Vi skal diskutere ulike fremgangsmåter for iverksettelse og se på IT-sjefens roller og oppgaver i denne prosessen. Vi presiserer at vi kun ser på rolle og oppgave i implementeringsfasen, og ikke alle fasene i ITstrategiarbeidet. Til slutt skal vi se på hvordan man kan gå frem for å vurdere om IT-strategien er en suksess. Figur nr. 3.1 Implementere IT-strategi, egenprodusert illustrasjon Side 25

26 Vi har kommet til steg 6. Gjennomføre handlingsplanen og beskrive resultatene og steg 7. Analysere og vurdere resultatene i Y-modellen. I steg 6 implementeres IT-strategien og resultatene beskrives, og i steg 7 skal vi ta tak i resultatene og vurdere om implementeringen var en suksess. Vi avgrenser denne oppgaven til disse to stegene i Y-modellen og vil ikke ta for oss steg 8. Sammenligne resultatene med ønsket situasjon Figur nr. 3.2 Trinn 7 og 8 i Y-modellen (Gottschalk,2002) Ulike fremgangsmåter for iverksettelse av strategi Det er to ulike faktorer som er spesielt viktig å trekke fram når det gjelder iverksettelse av strategi (Roos et al., 2002). Den første faktoren er tid. Hvis bedriften opererer i relativt stabile omgivelser kan strategien bestå av mer langsiktige tiltak. For eksempel kan en tradisjonell produksjonsbedrift ønske å sekvensielt fase inn ny teknologi på ulike funksjonsområder. Dette for å redusere risiko for at den totale produksjonen blir påvirket av tiltakene. Det er da ønskelig å planlegge dette over en lengre tidshorisont. I andre tilfeller kan bedriften være under press fra omgivelsene i forhold til å iverksette tiltak. For eksempel kan bedriften være i skarp konkurranse i forhold til å tilby den nyeste teknologien til kundene. Dette tvinger bedriften til å prioritere og gjennomføre de viktigste tiltakene over en relativt kort tidshorisont, slik at de kan være først ute i markedet og ta markedsandeler. Den andre faktoren er størrelsen på det strategiske problemet. I noen tilfeller kan strategien bestå av tiltak som glir naturlig inn i den daglige driften i organisasjonen. For eksempel at IT-avdelingen får ansvar for oppgradering av programvare til siste versjon eller vedlikehold av hardware de har kompetanse på. For organisasjonen betyr dette få endringer i eksisterende struktur og kan de kan håndtere tiltakene med eksisterende ressurser. I andre tilfeller kan strategien bestå av store endringer for forretningskritiske områder i bedriften. For eksempel total utskifting av kjernesystemer som er kritiske i forhold til daglig produksjon og verdiskapning for kunden. Her kan det også være store underliggende Side 26

27 avhengigheter som må håndteres. Tiltakene kan også medføre endringer i organisasjonsstrukturen. Roos et al. (2002) har utarbeidet fire tilnærminger til iverksetting av strategi basert på disse faktorene. Dette er illustrert i figur 3.3. Tilnærmingene blir beskrevet nærmere nedenfor. Figur nr.3.3 Fire ulike tilnærminger til iverksetting av strategi (Roos et al., 2002) Fremvoksende iverksettelse Hvis man har utarbeidet en strategi hvor man har lang tidshorisont og mindre problemområder kan denne tilnærmingen benyttes. Tiltakene er av en slik karakter at tidspunkt for iverksetting ikke nødvendigvis er kritisk og at problemområdets omfanget er mindre og kjent. Tiltakene kan rutinemessig implementeres i organisasjonen med minimale konsekvenser. Det er lite behov for formelle planer. Styrt iverksettelse I motsetning til fremvoksende iverksetting er tidsaspektet her kort, mens problemområdet fortsatt er lite. En styrt iverksettelse kan derfor være en aktuell tilnærming. Her kan det for eksempel være endringer i lovverk eller forskrifter som man må tilpasse seg innen gitte frister. Problemområdet er mindre, så gjennom en styrt prosess er det mulig å iverksette tiltakene med reduserte konsekvenser for organisasjonen Trinn-for-trinn iverksettelse Problemområdet er her større og det betyr at man har flere enkeltelementer og avhengigheter som må håndteres. Her kan en trinn-for-trinn tilnærming benyttes. Tidshorisonten er imidlertid Side 27

28 lang og det er muligheter for å analysere strukturene og planlegge i hvilken rekkefølge de ulike tiltakene skal iverksettes. Omfattende iverksettelse Den siste tilnærmingen er egnet for strategier hvor man har kort tidshorisont og større problemområde. Her er det ikke tid til å analysere strukturer og avhengigheter, men man må likevel beslutte og iverksette tiltak uten denne innsikten. For å kunne håndtere dette burde man benytte koordineringsmekanismer (Jacobsen & Thorsvik, 2013) som gjør det mulig å håndtere en kompleks og uoversiktlig situasjon. For eksempel grupper eller team av personer fra ulike avdelinger som tar ansvar for å ivareta helheten. Er omfanget stort nok kan det være hensiktsmessig å benytte prosjektorganisering, hvor arbeidet i stor grad foregår på utsiden av basisstrukturen/linjeorganisasjonen. Dette kan gjøres for å skjerme eksisterende produksjon og verdiskapning. Konsekvensene for organisasjonen er ofte store og kan for eksempel medføre endring i organisasjonsstrukturen. Disse endringene vil foregå i parallell med implementering av IT-strategi. En strategi kan altså ha langsiktig eller kortsiktig tidshorisont og større eller mindre problemområde. Som figur 3.4 viser, varierer kompleksitet og konsekvenser når man kombinerer de ulike faktorene. Det er derfor helt nødvendig å benytte ulike tilnærminger for å håndtere dette. Når kompleksitet og konsekvenser øker kreves det bedre styring og koordinering av iverksettelsen. En ukontrollert iverksetting kan medføre at man ikke lykkes med implementering av strategien og kan ha store finansielle og organisasjonsmessige konsekvenser for bedriften. Figur nr.3.4 Varierende kompleksitet og konsekvenser Side 28

29 IT-sjefens oppgaver ved innføring av en ny IT-strategi IT-sjefen er leder av bedriftens IT-funksjon og det er ofte denne funksjonen som har hovedansvar for å gjennomføre handlingsplanen i IT-strategien. IT-funksjonen kan organiseres på ulike måter og dette vil også ha betydning for hvilken rolle de og IT-sjefen har i arbeidet med implementering av IT-strategi. Gottschalk (2002) beskriver i sin bok fire ulike nivåer. På det første nivået har et IT-funksjonen ett leverandør-/kundeforhold til resten av organisasjonen. Oppgaver som brukerstøtte og drift av IT-systemer kan kjøpes som tjenester fra en ekstern leverandør. Når vi beveger oss opp i de høyere nivåene blir IT-funksjonen mer knyttet til virksomhetsstrategi og blir på et øverste nivået en kritisk suksessfaktor for denne. Dette betyr at IT-sjefens oppgaver ved innføring av IT-strategi kan variere noe avhengig av bedriftens organisering. IT-sjefens rolle vil stadig bli mer viktig etter hvert som IT blir en mer integrert og kritisk del av de fleste bedrifter. Dette blir framhevet i en artikkel publisert av Steria (Poulsen, 2013), som gjengir resultater fra undersøkelsen "It-sjefens utfordringer", 2013 utført av Ipsos MMI for Steria. Her svarer 59 prosent av de norske IT-sjefene at den største utfordringen er å oppfylle nye krav fra forretningssiden. Det skrives også i artikkelen at administrerende direktør forventer oftere at ITinvesteringene skal gi bedre konkurranseevne, styrke bunnlinjen og forbedre leveringsdyktigheten. En moderne IT-avdelingen må stadig knyttes nærmere bedriftens kjerne og bidra med konstruktive og fremtidsrettede teknologiske innspill. IT-sjefens rolle i Y-modellen er i følge Gottschalk (2002) situasjonsbestemt og vil måtte innta ulike roller med tilhørende oppgaver i de forskjellige stegene. Ved innføring av IT-strategi fremheves rollene personalleder og ressursallokerer. Som personalleder er IT-sjefen ansvarlig for at tiltakene blir bemannet med personale som gjør det mulig å gjennomføre dem. Det er kritisk for implementeringen at IT-sjefen får tak i riktig kompetanse. For eksempel kan nøkkelkompetanse for et systemområde ligge hos noen få personer i organisasjonen og tilgang på disse kan være avgjørende for suksess eller fiasko i forhold til innføring av tiltaket. IT-sjefen må også sørge for at personalet er motivert for arbeidsoppgavene gjennom veiledning, faglig utvikling og støtte. Som ressursallokerer er IT-sjefen ansvarlig for at ressursene som er tilgjengeliggjort til innføring av IT-strategi blir allokert til de prosjekter og oppgaver som skal utføres. Dette kan for eksempel bety at medarbeidere settes i gang med å arbeide på de aktivitetene Side 29

30 de er satt til, at budsjetterte midler blir frigjort der hvor de skal benyttes og at teknologi som anskaffes blir tilgjengeliggjort for personale som har ansvar for innføring av dette. En tredje rolle som vi mener også kan være relevant å nevne i forbindelse med innføring, er endringslederen. Den har en del likhetstrekk med de foregående rollene i forhold til ledelse/motivasjon av medarbeidere og organisering av ressurser. Men i tillegg må man heve blikket og se helhetlig på endringsprosessen. Endring i en organisasjon består av mange forhold (Jacobsen & Thorsvik, 2013) som IT-sjefen burde ta hensyn til: nye måter å utføre eksisterende oppgaver på, utnytte muligheter i ny teknologi hente ut gevinster ved å automatisere manuelle oppgaver hvordan arbeidsoppgaver deles opp og koordineres, innføre systemer for kontroll og styring endring av arbeidskultur, håndtere motstand mot endring og ny teknologi endring i demografi, omplassere. rekruttere og si opp ansatte endringer i produksjon-, kommunikasjon- og beslutningsprosesser, gjennomføre nødvendig opplæring Vurdering av resultat etter implementering av IT-strategi Vurdering og analyse av resultater er viktig for en organisasjon. Ved å fokusere på resultatene av det som utføres fremfor selve handlingene, åpnes det opp for læring i organisasjonen (Jacobsen & Thorsvik, 2013). Menneskene og organisasjonen får kunnskap om hvilke handlinger som gir gode eller dårlige resultater og kan endre adferd basert på denne kunnskapen. På denne måten kan organisasjonen forbedre seg og oppnå enda bedre resultater. Resultater kan imidlertid være vanskelige å måle. Det er ofte mange andre faktorer som kan påvirke resultatene til en bedrift og effekter av en IT-strategi kan være vanskelig å isolere. Forberedelse til vurdering av resultater For å forberede vurdering av den nye IT-strategiens resultater må vi allerede i de første stegene i Y-modellen planlegge hvilke resultater som skal oppnås med strategien. Som vi har diskutert i oppgave 2, er det i beskrivelse av ønsket situasjon man definerer konkrete mål/resultater; hvilken tilstand man ønsker å være i når strategien er implementert og effektene av den begynner å produseres. Beskrivelse av dagens situasjon danner grunnlag/nullpunkt for måling og i trinn tre analyserer vi gapet mellom dagens og ønsket situasjon og prioriterer de Side 30

31 forandringsbehovene som gir best resultater for organisasjonen totalt sett. I trinn fire søker man etter alternative tiltak som kan bidra til å bedre nå-situasjon. Som en del av beskrivelse av tiltak kan man også å tilrettelegge for måling av resultatet ved å definere KPI-er, kvantifiserbare parametere (Karlsen, 2013). Det er viktige at KPI-ene er formulert som SMART-e mål, altså spesifikt beskrevet, kan måles, er alltid oppnåelig og realistisk, og tidsbegrenset (Hasle, 2008). Det er også viktig de er lette å forstå slik at de er egnet for kommunikasjon. Man kan i gjennomføring av målinger også for eksempel spesifisere at et IT-system skal kunne registrere behandlingstid for ordre automatisk og generere rapporter som gjør det mulig å følge opp resultater over tid. Utførelse av vurdering etter implementering Det finnes flere metoder for å måle resultater som er beskrevet i boka til Gottschalk (2002). Balansert situasjonsmåling I denne målemetoden ser man på sammenheng mellom for eksempel en IT-løsning og l økonomiske resultater, personalutvikling, organisasjonsutvikling og kundetilfredshet. Dette er illustrert i figur 3.5. Modellen hjelper oss til å tenke mer helhetlig i forhold til hvilke resultater ITløsningen kan gi på forskjellige områder i bedriften. Figur nr. 3.5 Balansert situasjonsmåling i bedriften ved innføring og bruk av kunnskapsforvaltningssystem. (Gottschalk, 2002) Side 31

32 Denne metoden begrenser seg imidlertid til analyse og vurdering av et enkelt system. For å analysere og vurdere resultatene av IT-strategien som helhet må vi benytte en annen metode Samlet resultatfokus Her tar vi utgangspunkt i metodene som vi benyttet i de to første fasene av Y-modellen. Hvis man for eksempel har utført en SWOT-analyse i beskrivelse av ønsket situasjon, kan man i denne metoden ha avdekket nye muligheter som bedriften kan utnytte. Basert på dette definerer man hvilket resultat man forventer når mulighetene er utnyttet. Dette og andre metoder kan beskrives som vist i tabell 3.1 Metode Resultatfokus Resultater I Styrker og svakheter, muligheter og trusler Benytter e-handel som ny salgskanal for eksisterende produkter og utnytte mulighet til å nå nye målgrupper gjennom denne kanalen. Tabell 3.1 Eksempel på definisjon av resultater basert på metode for beskrivelse av ønsket situasjon Effektoversikt I tillegg til resultatfokus er det også viktig å gjøre en analyse av andre positive effekter enn de som er planlagte IT-strategien. Disse kan potensielt være like mye verdt som de planlagte. Det finnes også negative effekter som følge innføring av IT-strategi. Ved å analysere disse kan man lære av feil og oppnå økt læring og erfaring slik at man kan snu disse til positive effekter senere. Figur 3.6 illustrerer hvordan dette kan settes opp i en matrise. Figur nr.3.6 Eksempler på negative og positive effekter av IT-strategien. (Gottschalk, 2002) Side 32

33 Systemsuksess Man kan også evaluere hvert enkelt informasjonssystem som er implementert. Det er visse milepæler som må passeres i løpet av et tidsperiode som kan brukes på indikatorer for om systemet er en suksess. Som figur 3.7 viser, er milepælene som følger: Installasjon: systemet blir installert Bruk: systemet blir tatt i bruk av brukerne Aksept: brukerne er tilfredse med systemet og det blir akseptert Modifisering: De viktigste feilrettinger/tilpasninger er gjennomført Nytte: Det tar ofte lang tid før det er mulig å registrere nytte av systemet Figur nr. 3.7 Systemimplementering fra systeminstallasjon til systemnytte. (Gottschalk, 2002) I tillegg til å evaluere systemene på denne måten kan man også måle brukertilfredshet. Spørsmål som kan stilles til brukeren er om systemet understøtter de arbeidsoppgavene de skal utføre på en tilfredsstillende måte, om det er brukervennlig å benytte og hvordan den enkelte verdsetter systemet. Oppsummering Ulike bedrifter har behov for ulike IT-strategier. Noen bedrifter har stabile omgivelser og derfor god tid til å implementere sine handlingsplaner, men andre lever i dynamiske omgivelser hvor man må tilpasse seg en stadig skiftende situasjon. Det er også ulik grad av kompleksitet i forhold til det man ønsker å oppnå med IT-strategien. Det er derfor også nødvendig med ulike tilnærminger til hvordan man skal iverksette strategien. Det er definert fire fremgangsmåter som kan benyttes avhengig av tidshorisont og størrelse på problem som skal løses; fremvoksende, styrt, trinn-for-trinn og omfattende iverksettelse Side 33

34 IT-sjefen har ofte hovedansvar for å gjennomføre IT-strategien og har en stadig viktigere rolle etter hvert som IT blir en stadig mer kritisk del av bedriften. Det er flere roller og tilhørende oppgaver som det er viktig at IT-sjefen inntar når IT-strategi skal innføres. Her beskriver Gottschalk personallederen som sørger for bemanning av motivert personale og ressursallokerer som sørger for at ressursene blir allokert til prosjekter og oppgaver som skal gjennomføres. I tillegg tar vi med endringslederen som er viktig i forhold til å ha et helhetsblikk over innføringen. Det å vurdere og analysere resultater etter implementering av IT-strategi er sentralt i forhold til om organisasjonen lærer av sine feil og evner å endre sin adferd slik at samme feil ikke gjøres neste gang. For å gjøre det mulig å vurdere resultater må man allerede fra starten av Y- modellen planlegge hvilke resultater man ønsker å ha ut og tilrettelegge for måling av resultater via KPI-er. For å gjennomføre selve vurderingen finnes det mange metoder for å gjøre dette. Gottschalk beskriver flere metoder, blant annet balansert situasjonsmåling hvor man ser på sammenheng mellom IT-løsningen og områder som økonomi, personale, organisasjon og kunder. Videre beskrives samlet resultatfokus som tar for seg analyse og vurdering av resultater fra ITstrategien som helhet ved å se på resultater fra hver metode som er benyttet i de to første fasene av Y-modellen. Effektoversikt ser man på andre effekter enn de som er planlagte, samt negative effekter. Dette bidrar til at man kan oppdage utilsiktede effekter samt at man kan lære av de negative effektene og snu disse til positive neste gang. Sist nevner vi systemsuksess hvor man evaluerer hvert enkelt informasjonssystem i forhold til passering av en rekke milepæler; installasjon, bruk, aksept, modifisering og nytte. Måling av brukertilfredshet er også en metode som kan si noe om systemimplementasjon er vellykket Side 34

35 Oppgave 4 Innledning Rulade er et resultat av fusjon mellom to andre selskaper, den norske matvarekjeden Ruma og den tyske matvarekjeden Ladl. Rulade har nettopp utarbeidet en ny forretningsstrategi hvor noen av hovedpunktene er at - det ikke skal være noen lager i butikkene - kundene skal ha tilgang til strekkodeleser for å få informasjon om matvarene - det skal også være selvbetjente kasser - matvarer skal kunne bestilles hjemmefra med levering på døren - bruk av lojalitetsprogram, insentiver og sosiale media for å skape lojale kunder - opprettelse av datavarehus for datamining Forutsetninger Vi anser følgende forutsetninger som nødvendige for å kunne besvare deloppgavene: - Fusjonen har akkurat blitt gjennomført og man er helt i startfasen med den nye virksomheten. Det har kun foregått en formell fusjon og ledelsesroller er besatt. I butikkene har man ikke implementert den nye strategien. Det betyr at når man kartlegger dagens situasjon i IT-strategiprosessen, må man ta utgangspunkt i begge kjedenes eksisterende situasjon. - Ladl var allerede etablert med butikker i Norge før fusjonen Deloppgave i) Innledning I denne oppgaven skal vi se på hvordan man skal kan finne fram til hva som kan brukes av dagens IT-funksjoner og hva som må nyimplementeres i matvarekjeden Rulade. Altså, hvilke verktøy, eller metoder/modeller som bør velges i denne prosessen. For å gjennomføre dette IT-strategiarbeidet bør man velge en metodikk/modell som hjelper til med å systematisere og sikre at alle elementer blir hensyntatt. Vi vil derfor starte med å beskrive hvilken tilnærming vi anser som hensiktsmessig for Rulade, for deretter å se på hvilke konkrete metoder som kan bidra til å avdekke hvilke av dagens IT-verktøy som kan brukes. Side 35

36 Deretter kommer vi med forslag på metoder som kan brukes for å komme fram til ønsket situasjon for Rulade. Hensikten med dette er å finne ut av hvilke IT-funksjoner Rulade i dag har og som fortsatt kan bidra til å realisere forretningsstrategien, samt å avdekke hvilke IT-funksjoner som Rulade mangler og som må implementeres. Dette gjøres ved å analysere spriket mellom dagens situasjon og ønsket situasjon for deretter å prioritere disse. Vi vil i denne oppgaven ikke gå videre i prosessen hvor man leter etter alternative tiltak og velger disse. Vi vil altså stoppe på det punktet hvor man har identifisert hvilke systemer man kan videreføre og hvilke systemer som må nyimplementeres, uten at vi konkretiserer disse systemene. Helt konkret hvilke IT-systemer som skal implementeres vil man ikke ha oversikt over før man har gjennomført trinn 5 i Y-modellen (Gottschalk, 2002). Hvordan skal man gå frem for å finne hva som kan brukes av dagens IT-funksjoner og hva som må nyimplementeres? Valg av modell IT-strategien skal tilpasse seg og muliggjøre forretningsstrategien. Det er altså hvordan forretningsstrategien skal oppnås (Gottschalk, 2002). Dette er en prosess med å identifisere en portefølje av IT-baserte applikasjoner og utvikling av en IT-strategi som vil bidra til at organisasjonen gjennomfører sin forretningsstrategi. Vi anser det som hensiktsmessig her å benytte Y-modellen i dette arbeidet. Modellen er, som nevnt i tidligere i en oppgave ovenfor, en generell planleggingsmodell og som egner seg godt til arbeidet med utvikling av IT-strategi (Gottschalk, 2002). Den består av 8 trinn og vi vil her se nærmere på de tre første trinnene. Vi vil presisere innledningsvis at karleggingen av nåsituasjonen vil være litt annerledes for Rulade til forskjell fra en annen virksomhet som har eksistert i lang tid. Rulade er helt nyoppstartet og er en fusjon mellom to selskaper. Disse fusjonerte selskapene har eksistert i lang tid hver for seg, så kartleggingen må bære preg av å romme en undersøkelse av begge selskaper og det de har med seg inn i fusjonen. Det vil nok resultere i at beskrivelsen av dagens situasjon i flere tilfeller vil inneholde en beskrivelse av to situasjoner, og det vil være viktig å få Side 36

37 kartlagt disse nyansene. I det videre arbeide med IT-strategien vil dette være viktige momenter å ta høyde for når man skal analysere og finne fram til tiltak som skal bringe Rulade til ønsket situasjon. Beskrive dagens situasjon Strategi er en bevisst søken etter en handlingsplan som vil utvikle en virksomhets konkurransemessige fortrinn og forsterke disse. For enhver virksomhet er denne søken en iterativ prosess som begynner med å finne ut av dagens situasjon. Egen fri oversettelse - (Henderson, 1989, s 141). Når vi skal undersøke dagens situasjon, så er det mange metoder vi kan benytte til dette. Gottschalk (2002) beskriver tolv metoder, og disse kan både suppleres med flere eller man kan gjøre et utvalg av disse. Vi vil her ta for oss noen metoder som vi mener er sentrale for å kartlegge Rulades situasjon i dag. Gitt situasjonen at Rulade består av to selskaper som er fusjonert, ser vi det både hensiktsmessig og nødvendig at det benyttes ganske mange metoder for å undersøke dagens situasjon. Det er to selskaper som har forskjellig utgangspunkt, forskjellige kulturer og kunnskaper og forskjellige IT-systemer som benyttes. De metoder vi har valgt ut her anser vi som et minimum for å få et korrekt nok bilde. Men skulle det underveis i undersøkelsene vise seg at ytterligere informasjon er påkrevd, så bør flere metoder benyttes slik at man er sikker på at man har et helhetsbilde som både er korrekt og relevant (Gottschalk, 2002). Videre kunne nok andre metoder vært valgt framfor de vi trekker fram, men basert på opplysninger om Rulade mener vi at disse er velegnet. Nedenfor følger en beskrivelse av de metoder vi anser som viktige i denne fasen og hvorfor vi mener de vil være nyttige for Rulade. Side 37

38 Metoder som bør velges Modenhetsnivå på IT-området Rulade er som sagt to selskaper som er fusjonert, og det vil derfor kunne være ulik forståelse og bruk av IT i de to organisasjoner som nå har blitt til én. Det vil være en viktig kartlegging om det skulle være tilfelle, og hvor stor grad av forskjeller det er. Denne metoden, som undersøker modenhet på IT-området, vil kunne bidra til en forståelse og kunnskap om hvor langt de to organisasjonene har kommet i bruk av IT. Denne kunnskapen vil være viktig når man skal analysere dagens situasjon opp mot ønsket situasjon, slik at man kan komme fram til viktige og riktige tiltak for organisasjonen. Metoden går ut på å kartlegge bruk av IT og plassere organisasjonen inn i én av ni stadier, og på hvert stadium ser man også på noen karakteristiske trekk. De ni stadier kan også sammenfattes i tre faser, se figur nedenfor. Figur Karakteristiske trekk ved ni stadier inndelt i tre faser for IT-modenhet i bedrifter (Gottschalk, 2002) Hierarkisk og funksjonsorientert IT-bruk Rulade har i sin forretningsstrategi noen elementer som vi mener krever at man dokumenterer hvilke systemer man i dag har på ulike nivåer i virksomheten og innenfor forskjellige funksjonsområder. Rulade skal for eksempel ikke ha lokale lagre i de enkelte matbutikker og de Side 38

39 skal samle inn data fra forskjellige steder som skal benyttes for å kunne ta strategiske riktige beslutninger. En undersøkelse av de systemer som Rulade til sammen har etter fusjonen, vil kunne avdekke i hvilken grad noen systemer vil kunne favne om viktige områder som følge av de strategiske valg som er tatt i forretningsstrategien. I denne metoden ser man på de forskjellige informasjonssystemene fra to ulike perspektiv. Man ser på bruken av IT fra et funksjonsorienter perspektiv, altså de horisontale funksjonene som marked, produksjon, økonomi og personal, kombinert med et hierarkisk perspektiv på de vertikale nivåene som toppledelsen, mellomledelsen, kunnskapsarbeidere og produksjonsarbeiderne (Gottschalk, 2002). Denne metoden er teknologiorientert med fokus på å klassifisere de IT-systemene som virksomheten benytter i dag. Denne oversikten vil tydelig framstille hvilke informasjonssystemer virksomheten benytter til de forskjellige funksjoner i dag og på hvilket nivå de er. Man kan også finne områder i virksomheten hvor det er liten til ingen IT-støtte. IT-støtte i virksomhetsprosesser Arbeidsoppgavene som utføres i en virksomhet inngår i virksomhetsprosesser. Kartlegging av slike virksomhetsprosesser og informasjonssystemer som inngår i de er et viktig element når man skal beskrive dagens situasjon i de fleste tilfeller. Spesielt viktig anser vi dette for Rulade. Selv om begge selskaper som ble fusjonert drev med matvarebutikker, vil det nok være store forskjeller når det kommer til hvordan virksomhetsprosessene foregår og hvilke informasjonssystemer som støtter opp under disse prosesser. Det å få dokumentert slike forskjeller vil være svært viktig i det videre fusjonsarbeidet. Denne metoden kartlegger hvordan arbeidet er organisert, koordinert, bemannet og hvilken verdi/resultat som produseres for kunden samt avhengigheter mellom ulike virksomhetsprosesser. Virksomhetsprosesser går ofte på tvers av interne organisasjonsgrenser og på ulike nivåer i organisasjonen. Når de viktige virksomhetsprosessene er identifisert og beskrevet, undersøker man hvilke informasjonssystemer som støtter disse prosessene og hvilken dekningsgrad disse systemene har i forhold til prosessen (Gottschalk, 2002). Vi vil anbefale at man utvider denne metoden til også å inkludere en verdikjedeanalyse. Verdikonfigurasjonen til Rulade er verdikjede, og en analyse av denne og de tilhørende prosesser finner vi naturlig å innlemme i denne metoden Side 39

40 som går ut på å beskrive IT-støtte i virksomhetsprosesser. Gottschalk (2002) beskriver dette som en egen metode, men vi anser at dette med fordel kan innlemmes som en del av denne metoden, da man i denne analysen finner fram til de viktigste virksomhetsprosessene og hvilke informasjonssystemer som støtter disse. IT-støttet bedriftstransformasjon Rulade har i sin forretningsstrategi besluttet å utvide forretningsområdet gjennom å skulle tilby kunder muligheten til å bestille matvarer hjemmefra og få disse tilkjørt til døren. Dette blir muliggjort gjennom at Rulade skal ta i bruk ny informasjonsteknologi. Metoden har definert fem forskjellige nivåer bedriften kan være på, som illustrert i figuren under. Figur Nivåer for IT-støttet bedriftstransformasjon (Venkatraman, 1994) Nå er denne metoden best egnet til å kartlegge en bedrift som har eksistert over tid og foretatt handlinger som her skal identifiseres. Men vi finner at metoden kan være nyttig for Rulade i det henseende at den kan virke retningsgivende i forhold til å identifisere hvilket nivå de er på, for så å kunne avdekke gapet til hvor de ønsker å være med sin nye forretningsstrategi. Side 40

41 IT-støttet styringsstrategi Denne metoden vil nok en gang kunne være spesielt viktig for Rulade som består av to fusjonerte selskaper. I denne metoden søker man å identifisere den dominerende styringsstrategien, for deretter å identifisere eksisterende informasjonssystemer som støtter denne styringsformen (Gottschalk, 2002). Det å identifisere dette vil være av klar verdi, slik vi ser det, når man skal analysere gapet mellom dagens situasjon og ønsket situasjon. Dette fordi det nok i tillegg vil være et gap som identifiseres i dagens situasjon på bakgrunn av at det er to bedrifter som er fusjonert og har forskjellig utgangspunkt. Dette er noe som må hensynstas i det videre arbeidet med strategien. Metoden fokuserer på styringsstrategier og har gjennom dette et ledelsesperspektiv. Til hjelp i denne metoden kan man benytte en modell som gir en oversikt over ulike konsepter, som er sprunget ut av ulike retninger innenfor ledelse og styring, for å identifisere konkurransedyktige informasjonssystemer i bedriften. Figur Ulike konsepter for å identifisere konkurransedyktige informasjonssystemer (Gottschalk, 2002) Strategisk IT-samordning Denne metoden kan kanskje være en av de metodene som gir Rulade mest helhetlig innsikt i dagens situasjon. Den ser på samordningen mellom forretningsstrategi, organisasjonskultur, ITstrategi og teknologistruktur. Gjennom å se på disse områdene ved hjelp av fire perspektiver, kan man vurdere graden av sammenheng mellom forretningsstrategi og IT-strategi. De fire perspektivene man ser på er eksekvering av strategi, teknologitransformasjon, konkurransemessig potensial og servicenivå (Gottschalk, 2002). Side 41

42 Nå vil metoden i denne sammenheng også innebære en svakhet ved at Rulade ikke har noen IT-strategi som er utarbeidet, da det er det arbeidet de er i gang med. Men på den andre siden vil en slik tilnærming kunne få fram viktige faktorer i slik det er i virksomheten i dag, og kunne belyse viktige områder og oppgaver som IT-strategien må fylle. I tillegg vil det være IT-strategier i begge de selskaper som fusjonerte, og disse vil ha en viss relevans også for Rulade, særlig når det kommer til å beskrive prosesser og tankesett som er arvet inn i den nye organisasjonen. Beskrive ønsket situasjon Når dagens situasjon for Rulade er undersøkt og beskrevet, så må ønsket situasjon for Rulade beskrives. Som vi var inne på innledningsvis, er dette nødvendig fordi det er gjennom gapet mellom dagens situasjon og ønsket situasjon at behov for endring trer fram. Det er dette som danner grunnlaget for utvikling av IT-strategi som skal implementeres. Ønsket situasjon skal beskrives som et sett med mål og/eller resultater som Rulade ønsker å oppnå (Ledelse på norsk, u.å.), slik at det videre IT-strategiarbeidet består i å finne fram til IT-tiltak som skal muliggjøre disse mål. Dette er trinn 2 i Y-modellen, og også her finnes det mange metoder som kan hjelpe oss fram til en riktig og relevant beskrivelse. Gottschalk (2002) beskriver 12 metoder som kan være nyttig å benytte, men man kan godt utvide med flere metoder eller gjøre et utvalg av metoder som man anser som tilstrekkelig for å få et godt nok bilde. Vi vil i det følgende gjennomgå hvilke metoder vi anser som egnede for Rulade i dette trinnet, og også her anser vi det som nødvendig å bruke mange metoder for å få en god nok beskrivelse. Men, igjen, som ved beskrivelse av dagens situasjon, dersom det underveis viser seg at man har behov for ytterligere informasjon for å få tilstrekkelig oversikt, så må flere metoder benyttes inntil man har et klart bilde. Når det gjaldt det å beskrive dagens situasjon, anså vi at det var avgjørende å kort beskrive hver metode og hvorfor det var viktig og riktig for Rulade. Bakgrunnen for dette var at Rulade er en organisasjon som er sammensatt av to organisasjoner, og derfor viktig å presisere nyanser og spesielle elementer i forhold til dette når det kommer til dagens situasjon. Når det gjelder ønsket situasjon, vil dette være av mindre betydning. Det er fortsatt en betydning som må hensyntas ved gjennomføring av dette trinnene, men vi vil her kun nøye oss med å liste opp og kort argumentere for hvilke metoder vi anser som viktige. Side 42

43 Metoder som bør velges SWOT-analyse Her identifiserer man styrker, svakheter, muligheter og trusler som Rulade har. Denne metoden er forretningsorientert med fokus på muligheter og trusler i omgivelsene (Gottschalk, 2002). Dette hjelper Rulade med å se hvilke styrker og muligheter de kan utnytte bedre i framtiden og hvilke svakheter og trusler de bør jobbe for å minke. Spesielt egnet med tanke på om Rulade har svakheter eller trusler som kan stå i veien for gjennomførelsen av forretningsstrategien som er utarbeidet. X-modellen Denne modellens styrke er at den ikke bare legger vekt på rasjonelle og saklige forhold, men ser også personenes betydning for resultater, arbeidsmåter og forutsetninger (Gottschalk, 2002). Dette vil kanskje særlig være viktig for Rulade som har to organisasjonskulturer som nå er smeltet sammen til en. Bedriftsretning Denne metoden ser på bedriftsretningen gjennom elementer i forretningsstrategien som misjon, visjon, forretningsidé og mål (Gottschalk, 2002). Denne metoden vil spesielt være viktig for Rulade i det henseende at det er etablert ny forretningsstrategi. Ved å beskrive dette helt konkret vil være klargjørende i forhold til å analysere gapet mellom dagens og ønsket situasjon. Markedsstrategi Dette er en metode hvor Rulade beskriver sin markedsstrategi, altså hvilken strategi man har som mål om å oppnå (Gottschalk, 2002). Dagligvarebransjen som Rulade opererer i er sterkt preget av markedsstrategi gjennom segmentering (Nima, 2013), hvor aktører posisjonerer seg gjennom markedssegmenter og produkter. Ved å definere sin strategi, vil det kunne identifiseres områder som må støttes av IT-systemer. Side 43

44 Konkurransekrefter I denne metoden analyserer man de fem konkurransekreftene; konkurrenter, substitutter, nye aktører, leverandører og kunder. Denne metoden er orientert rundt konkurransefortrinn med fokus på tiltak for å få kontroll over aktører i omgivelsene. Dette kan hjelpe Rulade med å identifisere muligheter for å minke aktørers makt og innflytelse over virksomheten i framtiden. Brukes for å identifisere IT-bruk som øker virksomhetens evne til å møte kunders og leverandørens krav, og til effektivisere interne evner til å tilfredsstille eksterne krav med et minimum av ressursbruk. Kan bidra til å støtte gjennomførelsen av forretningsstrategi ved å tilpasse seg virksomhetens konkurransestrategi basert på funnene av denne metoden (Gottschalk, 2002). Rulade opererer i en bransje med stor konkurranse (Virke, 2013). Det vil kanskje være av avgjørende betydning å avklare hvilke konkurransefortrinn som Rulade har, og hvordan IT kan understøtte dette. Strategien om å ikke ha lokale lagre i butikkene, kan gi leverandører stor makt, og en analyse av dette vil være viktig for Rulade slik at de kan sette inn tiltak i forhold til dette. Se også deloppgave iv) i forhold til dette. Bedriftsomgivelser Denne metoden er en PESTEL-analyse. Her ser man på hvordan faktorer som politikk, økonomi, sosiale, teknologi, jus og omgivelser kan komme til å forandre seg og der igjen kunne påvirke Rulade. Denne modellen er orientert rundt tilpassningsfortrinn med fokus på rammebetingelser. Den vil kunne hjelpe til med å bedømme hvordan Rulade kan endre seg for å best møte utfordringene i omgivelsene i framtiden. Eksempler kan her være trender som har innvirkning på gjennomføringen av forretningsstrategien, som ny teknologi, andelen eldre/unge mennesker og så videre (Gottschalk, 2002). Kunnskapsstrategi I denne metoden identifiserer man kunnskapsposisjonen og kunnskapsgapet slik at man kan bestemme seg for fremtidig kunnskapsambisjon og støtte for kunnskapsforvaltning. Denne metoden er orientert rundt kunnskapsfortrinn hvor man har fokus på å redusere kunnskapsgapet til virksomheten (Gottschalk, 2002). Den kan være spesielt egnet, da de ansatte har liten erfaring med de nye funksjonene som er definert i den nye forretningsstrategien. Jo større fremtidig Side 44

45 forandring, dess større kunnskapsbehov vil de ansatte ha. Med denne metoden kan Rulade understøtte kunnskapsstrategien ved å se hvilke IT-muligheter det er for å dekke kunnskapsgapet. Alliansestrategi Denne metoden går ut på å finne mulige alliansepartnere for å realisere forretningsstrategien. Det er kanskje ikke nok å fokusere på konkurransestrategi, men man må se på hvilke parter som man kan danne en allianse med. Dette gjelder både leverandører, kunder og konkurrenter (Gottschalk, 2002). Dette kan være en veldig viktig strategi for Rulade å utforske, spesielt når det kommer til leverandører og gjennomføring av målet om at ingen butikker skal ha lokale lager. Se også deloppgave iv) i forhold til dette. Analysere og prioritere forandringsbehov Dette er trinn 3 i Y-modellen, og er den siste fasen i analysefasen i Y-modellen. Og det er i arbeidet som utføres her at man finner ut hvilke IT-funksjoner som Rulade har i dag som kan brukes, og hvilke funksjoner som ikke finnes og som må implementeres. Når man sammenligner beskrivelsen av dagens situasjon og ønsket situasjon, så kan gapet mellom de to situasjonene identifiseres. I arbeidet som er utført både i trinn 1 og 2, så har man utarbeidet dokumenter og notater, og det er disse som danner grunnlag for at vi kan gjøre en analyse hvor vi ser på hva forandringene bør bestå i og hvordan forandringene bør skje. Side 45

46 Figur Notater/dokumenter fra gjennomføring av metodene. Bearbeidet modell (Gottschalk, 2002) I denne analysen, på hva og hvordan, er det avgjørende at man formulerer forandringsbehovene klart, slik at det fungerer som en veiledning og muliggjør en drøfting av ulike tiltak (Gottschalk, 2002). Når man har funnet fram til hva som må endres og hvordan det kan gjøres, så vurderer man hvilken konsekvens det har for IT-valg. Her kan man dele det inn i tre grupper. Enten så kan det påvirke IT-valg, det kan bestemme IT-valg eller man må ta hensyn til det ved IT-valg. Denne klassifiseringen vil kunne være til hjelp når man skal prioritere forandringsbehovene (Gottschalk, 2002). Som vi så i oppgave 2, så må man velge virke kriterier som skal ligge til grunn for prioriteringen. Denne prioriteringen gjøres i forhold til den forretningsmessige situasjonen Rulade befinner seg i, og den må gjenspeile de prioriteringer som er gjort i forretningsstrategien. Når Rulade har gjennomført disse tre trinnene, så har de kommet fram til en liste med forslag til nye IT-baserte informasjonssystemer som bør implementeres i virksomheten, og de har prioritert disse forslagene. De har også utarbeidet en oversikt over hvilke eksisterende ITsystemer som skal eksistere videre og hvilken strategisk betydning de har. De har gjennom Side 46

47 dette opparbeidet seg viktig kunnskap som skal benyttes i det videre arbeidet med utarbeidelse av IT-strategien. Oppsummering Vi har i denne oppgaven sett på en tilnærming Rulade kan benytte for å skaffe seg kunnskap om hvilke av dagens IT-funksjoner de skal videreføre og hvilke nyimplementeringer de er nødt til å gjøre for å kunne realisere sin forretningsstrategi. Først så vi på hvilken modell de kan benytte i dette arbeidet, og fant at Y-modellen er en egnet modell for dette. Deretter gikk vi gjennom de forskjellige trinnene som er nødvendig for å komme fram til resultat som gir svar på disse spørsmål. Vi gikk spesielt i dybden på trinn 1 i modellen, da vi vurderer at implikasjonene av at Rulade er et selskap som akkurat har fusjonert til å være av spesiell betydning for dette trinnet og noe som må vies spesielt fokus i deres arbeid. Deloppgave ii) Innledning Ruma og Ladl er to organisasjoner som nå er blitt fusjonert til Rulade. I denne oppgaven skal vi rette fokuset vårt mot de ansatte, og det er to viktige sider i dette henseende. Det ene er at det er foretatt en fusjon, og dette i seg selv er en organisatorisk endring som påvirker de ansatte. Det andre er at det skal gjennomføres viktige endringer i bruk av IT-teknologi som også vil innebære endringer i de ansattes daglige oppgaver. Vi vil derfor se på noen av de aspekter vedrørende dette som bør hensyntas i utarbeidelsen av IT-strategien. Vi skal ta for oss elementer som opplæring, brukermedvirkning og implementeringsform. Dette kan ha innvirkning på de ansattes lojalitet og graden av suksess i endringen av organisasjonen. Som vi så i forrige oppgave, så benyttes Y-modellen for utarbeide en IT-strategi som er tilpasset den nye forretningsstrategien. Arbeidet med utvikle en IT-strategi gjennom Y-modellen organiseres ofte som et prosjekt (Gottschalk, 2002). En vesentlig problemstilling som prosjektet må ta hensyn til er de mange endringene IT-strategien og fusjonen kommer til å forårsake for de ansatte. Kjedene har blitt formelt fusjonert, men organisasjonen har ikke rukket å bli en sammensatt kultur. De ansatte kan fremdeles være splittet kognitivt, og må nå ta stilling til nye Side 47

48 medarbeidere, ny ledelse, og en omfattende omstilling av deres arbeidshverdag (Enehaug, 2007). Vi skal derfor først se på fusjonen og dens faser, da dette vil fungere som bakteppe når vi kommer inn på viktige elementer som IT-strategien må hensynta. Fusjonsfaser og organisasjonskultur I forskning som omhandler fusjoner er det vanlig å skille mellom ulike faser i en fusjonsprosess; planleggingsfasen, realiseringsfasen og interaksjonsfasen (Enehaug, 2007). Planleggingsfasen dreier seg i hovedsak om planlegging, beslutningstaking og posisjonering, og er gjerne karakterisert ved forhandlinger og budrunder. I realiseringsfasen foregår kontraktsignering, de siste forhandlinger og offisiell annonsering av fusjonen. Figur fusjonsprosessen Da Ruma og Ladl «ikke finnes mer» har disse to fasene allerede funnet sted. Vi befinner oss derfor i den siste fasen, integrasjonsfasen, hvor de to fusjonerende organisasjonene skal koordineres, de skal tilpasse, endre, reorganisere og forme nye felles strukturer og prosesser innen de ulike forretningsområdene. Vi skal senere se på hva som er viktig å hensynta i de forskjellige fasene når det kommer til de ansatte. Rulade består altså av ledelse og ansatte fra to forskjellige virksomheter. Det vil si at organisasjonen består av to forskjellige grupper som har forskjellige utgangspunkt. Medlemmene i hver av disse organisasjonene har dannet seg bestemte mønstre av meninger, og slike meningsmønstre påvirker måten de og organisasjonen fungerer (Jacobsen, 2013). Hver av disse organisasjonenes kultur har blitt utviklet etter hvert som de har lært å mestre problemer med intern integrasjon og ekstern tilpasning i forhold til deres omgivelsene. Altså vil disse kulturene ha likheter og forskjeller baser på interne og eksterne forhold. Eksternt var begge kjedene etablert i Norge (se forutsetning) og dermed vil begge ha den nasjonale kulturen som en integrert del. Men nasjonalitet kan være et viktig aspekt når det kommer til ledelse og styring. Ruma var en norskeid dagligvarekjede og Ladl en tyskeid dagligvarekjede. Det er derfor en mulighet for at kulturene i organisasjonene er påvirket av Side 48

49 dette. Dette kan peke i retning av at Rulade er sammensatt av to delvis forskjellige kulturer. Dette vil kunne få store konsekvenser for integrasjonsfasen av fusjonen dersom det er tilfelle, da det kan føre til kulturkollisjon hvor de ansatte holder fokus på forskjeller og ulikheter i ledelse av de to organisasjonene. Som en følge av dette er det også vanlig med «oss vs. dem» - problematikk (Enehaug, 2007). I planleggingsfasen av fusjoner er det vanlig at rykter om at noe er i ferd med å skje sprer seg blant de ansatte (Enehaug, 2007). Dersom det også er mangelfull kommunikasjon kan dette forsterke seg, noe som også forsterker de ansattes følelse av usikkerhet, kan bidra til økt negativitet og kan føre til lavere produktivitet og økt utskiftning av personell. Tydelig kommunikasjon og ledelse er derfor sentralt virkemidler for å motvirke negative reaksjoner og konsekvenser. For at Rulade skal ha et godt utgangspunkt i den fasen de nå skal inn i, er det altså avgjørende at det har vært tydelig kommunikasjon fra ledelsen til de ansatte. Det er også viktig å utarbeide en helhetlig plan for håndtering av menneskelige ressurser for å minimere uunngåelige reaksjoner av en fusjon som usikkerhet, angst, og tap av motivasjon blant de ansatte (Enehaug, 2007). Leveransestrategier Dette IT-strategiprosjektet bør organiseres med fokus på PSO-filosofi, som betyr at man fokuserer på både personer, system og organisasjon i gjennomføringen. Dette er viktig for å ta hensyn til de ansatte og organisasjonen som en del prosjektprosessen. Resultatet av prosjektet leveres da i tre parallelle resultatløp, personleveranseløp, organisasjonsleveranseløp og systemleveranseløp (Wiik, 2014). Personleveranseløp vil fokusere på å motivere de ansatte for integrasjonsfasen og endringene som kommer med det nye systemene og opplæring i disse. I organisasjonsleveranseløp vil det fokuseres på kultur- og prosedyreendringer. I systemleveranseløp vil de nye systemene bli implementert. Når det gjelder valg av leveringstidspunkt så finnes det flere mulige strategier (Gottschalk, 2002). Enten kan man revolusjonært bytte ut alt på en gang (kaldstart) eller velge et evolusjonært alternativ hvor man i en periode kjører både det gamle og det nye systemet (parallell). Man kan også dele leveringen opp og implementere delene over tid (fasedelt), eller Side 49

50 man kan bytte ut hele systemet avdeling for avdeling (pilot). Det er potensielle negative sider med alle disse strategiene. Kaldstart Figur Kaldstartstrategi for leveranse av et nytt informasjonssystem (Gottschalk, 2002) Med kaldstart vil det gå lang tid fra start til leveranse (Gottschalk, 2002), da blant annet alle valg og handlingsplan må utarbeides først. Denne ventetiden i seg selv kan være demotiverende og organisasjonens behov kan ha endre seg underveis. Denne leveringsstrategien har likhetstrekk med endringsstrategien «Diktatorisk omforming» som er revolusjonær og tvinger frem endring. Ved bruk av en slik strategi vil Rulade høyst sannsynlig møte betydelig motstand og mange vil kunne føle seg overkjørt (Jacobsen, 2013). Dessuten kan dette medføre et høyt tempo på integrasjonsfasen i fusjonen. I fusjoner mellom organisasjoner som er ulike og operer i samme marked, og hvor det er et høyt tempo i integrasjonsprosessen, vil den organisatoriske integrasjonen kunne påvirkes på en negativt måte (Enehaug, 2007). Parallell Figur Parallellstrategi for leveranse av et nytt informasjonssystem (Gottschalk, 2002) Parallell implementasjon vil kunne redusere virksomhetens risiko, men det fører til økte driftskostnader i perioden (Gottschalk, 2002). Dette kan også føre til dobbeltarbeid og økt arbeidsmengde da de to systemene må driftes samtidig. Mange av de ansatte vil kunne reagere mot en slik prosess ved å påpeke at det er for arbeids- og ressurskrevende. De ønsker ikke å utføre flere oppgaver innfor sin (kanskje allerede presset) arbeidssituasjon (Jacobsen, 2013). Side 50

51 Fasedelt Figur Fasedelt strategi for leveranse av et nytt informasjonssystem (Gottschalk, 2002) Fasedelt implementasjon over tid kan høres besnærende ut, men kan ha uheldige konsekvenser for de ansatte. Studier av fusjonsprosesser viser at organisatorisk integrasjon uansett strategi er en meget ressurskrevende og langvarig prosess (Enehaug, 2007). Hvis implementasjonen er lang og går sakte kan det føre til produktivitetsproblemer og altfor stor fokus på status quo blant de ansatte. Pilot Figur Pilotstrategi for leveranse av et nytt informasjonssystem (Gottschalk, 2002) Med pilot får man testet om implementasjonen er vellykket i én avdelingen av gangen før man fortsetter å implementere systemet i andre avdelinger (Gottschalk, 2002). Da det strengt tatt er en kaldstart for hver avdeling, overføres de potensielle negative sidene med det. Men til gjengjeld har man mulighet til å utnytte et forbedringspotensial for hver implementasjon. Hva betyr dette for Rulade og valg av leveransestrategi For de ansettes del er det ting som tyder på at det beste vil være å benytte seg av fasedelt leveransestrategi der det er hensiktsmessig, da det eksisterer gode virkemidler for å få de ansatte mer aktivt med i endringsprosessen. Dette kan gjøres gjennom blant annet at de ansatte involveres tidlig, samarbeides med og får fordelt roller og ansvar i forbindelse med prosjektet (Karlsen, 2013). Mer om disse virkemidlene faller under blant annet fokus på gevinstrealisering, som vi skal se mer på nedenfor. Brukermedvirkning User acceptance Et IT-system kan ha stor innvirkning både på den enkelte ansatte og på organisasjonen. Hvis systemer ikke har det innholdet og funksjonaliteten som brukerne ønsker, eller brukerne ikke Side 51

52 forstår at systemet har det, kan det føre til at det reelt sett ikke aksepteres av brukerne (Gottschalk, 2002). User acceptance betyr Tydelig villighet i en gruppe til å utnytte et spesifikt IT-system til å utføre de oppgavene som systemet er designet til å gjøre (Dillon & Morris, 1996). En slik brukeraksept har vist seg å være en kritisk faktor i forbindelse med ITimplementering. For å få til en slik akseptanse, er en av faktorene at man må ta hensyn til brukerenes behov. Hva som skal til for å oppnå brukerakseptanse, er et spørsmål i seg selv. Vi skal ikke gå nærmere inn på det enn å nevne to teoretiske tilnærminger som ser på dette. Den første modellen heter Technology Acceptance model - TAM (Technology acceptanse model, u.å). Den tar for seg hva som influerer brukeren og som har en innvirkning på den faktiske bruken av systemet. Figur Diffusjonsprosessen (Rogers, 1995) Den andre teorien er diffusjonsteorien, som tar for seg hvordan spredningen av ny teknologi foregår. Vi skal ikke gå dypt inn i denne teorien, men vil nevne kort hva som vil kunne være relevant for Rulade å hensynta i IT-strategiarbeidet for å minimere motstand mot de nye systemene og øke tilslutningsgraden. Everett Rogers (1995) deler medlemmene i et sosialt system inn i fem grupper, innovatører, tidlige brukere, tidlig majoritet, sen majoritet og etternølere. En strategi for å sikre brukerakseptanse kan være å identifisere personer som Side 52

53 tilhører gruppene innovatører og etternølere. Dersom innovatører blir involvert i prosessen og gjennom dette aksepterer de nye systemene, så kan disse til en viss grad fungere som ambassadører for systemene i resten av organisasjonen. Likeledes, dersom etternølere blir identifisert, så kan Rulade utarbeide tiltak som kan forhindre at de blir bremseklosser. Et av disse tiltakene kan være at de blir involvert i prosessen med utarbeidelse av IT-strategien. Ansvar for gevinstrealisering Rulade bør også utarbeide en gevinstrealiseringsplan. Dette gjøres tidlig i prosjektet i samarbeid med berørte målgrupper, herunder de ansatte, slik at de får eierskap til planen (Karlsen, 2013). En gevinstrealiseringsplan er en del av gevinstrealiseringsprosessen, som skal sørge for at prosjektet bidrar med ønsket gevinst og nytte for både ledelsen og de ansatte. I denne prosessen vil de ansatte få fordelt roller og ansvar for gevinstrealisering, blant annet vil de kunne ha ansvar for å gi uttrykk for sine behov, kommentere og gi råd til foreslåtte løsninger, delta konstruktivt i endringsprosessen og bidra aktivt til at de forventede gevinstene oppnås. Ansvar for eget arbeid er en motivasjonsfaktor som bidrar til trivsel (Jacobsen, 2013). En viktig forutsetning for gevinstrealisering er god opplæring i det nye systemet for de ansatte. Denne må være fullstendig og bør tilpasses forskjellige behov. Dersom dette ikke gjøres, vil det kunne bli vanskelig for de ansatte å ta i bruk de nye løsningene på en effektiv måte slik at gevinstene blir realisert (Karlsen, 2013). For mange typer prosjekter er det helt nødvendig å iverksette organisatoriske endringer for å kunne ta ut forventet gevinst av prosjektresultatet (Karlsen, 2013). I løpet av endringsprosessen skal de ansatte løsrive seg fra eksisterende arbeidsmønstre og utvikle nye holdninger og atferd som gjør at forventet effekt og gevinst av prosjektet kan oppnås. Hvis ikke disse gevinstene følges opp og blir bekreftet, kan dette ha en demotiverende effekt i organisasjonen, så det bør etableres gode prosedyrer og rutiner for oppfølging og måling av gevinster (Karlsen, 2013). Hvordan holde på de ansatte Å holde på de ansatte under en fusjon kan være krevende da blant deres reaksjoner til fusjon kan være stress, identitetstap, sorgreaksjoner, depresjoner, motstand og sinne. I tillegg skal Rulade implementere en ny IT-strategi som innebærer store endringer og øker byrden på de ansatte. Disse reaksjonene kan i sin tur medføre økt sykefravær, turnover og lavere produktivitet (Enehaug, 2007). Det er derfor viktig at de ansatte føler tilknytning til Side 53

54 organisasjonen gjennom en psykologisk kontrakt (Jacobsen, 2013). En slik kontrakt skapes gjennom forståelse, gjensidighet og tillit, og så lenge de ansatte føler denne uformelle kontrakten overholdes vil de forbli i organisasjonen. Forhold som påvirker dette båndet er normative bånd, følelsesmessige bånd og nytte/kostnadene ved å slutte. Følelsesmessige bånd er den sterkeste faktoren som forhindrer at folk slutter (Jacobsen, 2013). Mer konkret kan dette gjøres via bygging av organisasjonskultur. Dette er interessant i forbindelse med fusjonen da en fusjonsprosess er en omfattende kulturell endring, som kan gi de ansatte kultursjokk (Enehaug, 2007). Organisasjonskulturen kan Rulade bruke som et verktøy for ledelse av fusjonen og implementering av IT-strategien. En sterk vekt på organisasjonskultur kan føre til at medarbeidere identifiserer seg med organisasjonen (Jacobsen, 2013). Dette kan de gjøre ved blant annet klare og sterke prosedyrer for sosialisering og jobbutforming. Rulade kan altså bruke fusjonen og ny IT-strategi som en mulighet til å reorganisere arbeidet til de ansatte med tanke på motivasjon og trivsel. Slike tiltak kan være å kombinere arbeidsoppgaver for å skape variasjon i jobben til de ansatte (Jacobsen, 2013). Det kan videre etableres arbeidsgrupper som kan bidra til å fremme eierskapsforhold til arbeidsoppgavene, eller etablere klientrelasjoner slik at de ansatte får god kontakt med kundene og de som har nytte av arbeidet de gjør. Gjennom å delegere oppgaver og ansvar vil de ansattes autonomi kunne fremmes, og gode systemer for tilbakemelding vil være noe som den enkelte ansatte kan lære av. Det er også viktig at Rulade påvirker til god kollegial støtte og lederstøtte da dette ser ut til å ha effekt på folks evne til å takle endringer som følge av fusjonen, svak støtte øker blant annet risiko for helseproblemer (Enehaug, 2007). I tillegg innebærer den nye IT-strategien at alle butikker vil ha de samme IT-systemene. På den måten vil det oppleves enklere å bytte arbeidssted innad i kjeden dersom den ansatte skulle ha lyst til det. Da vil man ha minimalt med behov for opplæring, den ansatte får mulighet til å være produktiv ganske raskt og på den måten blir terskelen for å bytte arbeidssted lavere. Dette vil også være av verdi for Rulade, som ikke må bruke ressurser på opplæring som ville vært nødvendig dersom systemene hadde vært forskjellige. Side 54

55 Oppsummering Vi har i denne oppgaven sett hvordan Rulade kan holde på lojaliteten til de ansatte. Først så vi på hvilken fusjonsfase Rulade befinner seg i og hvordan organisasjonskulturen til Ruma og Ladl vil påvirke de ansatte under fusjonen. Deretter så vi på leveransestrategier og hvilken som er mest hensiktsmessig å bruke for de ansatte. For å få brukermedvirkning ble det sett på flere virkemidler og teorier som brukerakseptanse og ansvar for gevinstrealisering. For å holde på de ansatte ble det sett på hva som knytter dem til organisasjonen og hvordan dette følelsesmessige båndet kan forsterkes. Deloppgave iii) Innledning I denne oppgaven skal vi innledningsvis forklare ERP begrepet. For at vi skal kunne noe om hvilken innvirkning valg av ERP-system har på IT-strategiprosessen til Rulade, vil vi først gjennomgå Y-modellen (Gottschalk, 2002) steg for steg og forklare hvordan dette valget påvirker hvert enkelt steg i prosessen og til slutt kort diskutere hvilken innvirkning dette kan ha på IT-strategien forøvrig. Vi vil i denne oppgaven primært fokusere på implikasjonene knyttet til valg av ERP i Y-modellen og vil ikke gå dypt inn i beskrivelse av funksjonsområder, systemarkitektur, integreringsprinsipper, o.l. knyttet til ERP-systemer Definisjon av ERP ERP er forkortelse for Enterprice Resource Planning og begrepet kan defineres som integrering av intern og ekstern ledelsesinformasjon på tvers av en organisasjon. Mer konkret så er dette programvare som integrerer forretningssystemer på tvers av forretningsområder som finans og regnskap, produksjon, salg og service, kunderelasjonshåndtering. I mange tilfeller tilbys dette som modulære programvarepakker og men kan også være beskrivelse av kvalitet på integrasjon mellom ulike forretningssystemer i bedriften. Formålet med et ERP system er å bidra til en mer effektiv flyt av informasjon på tvers av organisasjonen samle dette slik at ledelsen får oversikt. Dette gjør det mulig for ledelsen å ta bedre og informerte beslutninger. (Heggernes, 2013). Side 55

56 Hvordan valg av ERP har innvirkning på ulike steg i Y-modellen Som vi har skrevet om i deloppgave i) ser vi det som hensiktsmessig å benytte Y-modellen (Gottschalk, 2002) i utarbeidelse og implementering av Rulades IT-strategi. Vi mener det er relevant å diskutere ERP-problematikk i følgende steg: Beskrive dagens situasjon Som det står i oppgaveteksten, hadde ikke Ruma og Ladl samme type ERP-system. Det første steget handler om å forstå dagens IT-situasjon i bedriften. Det er derfor relevant å få innsikt i ERP-systemene de to matvarekjedene hadde før fusjonen. Dette for å kunne forstå gapet mellom dagens situasjon med Ruma og Ladl og ønsket situasjon hvor de er fusjonert til Rulade. Som vi problematiserer i deloppgave i), må det derfor gjøres to undersøkelser. Her følger et par eksempler på metoder for å beskrive dagens ERP situasjon. Kartlegge hierarkisk og funksjonsorientert IT-bruk Et ERP vil normalt understøtte aktiviteter på flere nivåer i en bedrift innen flere funksjonsområder. Det kan være hensiktsmessig å få oversikt over hvilke nivåer og funksjonsområder som er støttet av ERP i dagens situasjon. Dette er et viktig underlag når vi skal vurdere om nytt ERP-system kun skal dekke dagens behov eller om det må utvides med flere moduler. Figur Bedriftens bruk av informasjonssystemer i et hierarkisk og funksjonsorientert perspektiv, bearbeidet modell (Gottschalk, 2002) Side 56

57 IT-støtte i virksomhetsprosesser Det er også viktig å forstå virksomhetsprosessene som dagens ERP-systemet understøtter. Her må man også ta utgangspunkt i virksomhetsprosessene til de to tidligere virksomhetene, siden dagens ERP-systemer trolig har ulik dekningsgrad i virksomhetene. Det er viktig å avdekke forskjeller i GAP mellom de to virksomhetene, slik at man ser det totale arbeidsomfanget. Det kan for eksempel være behov for ekstra opplæringsaktiviteter i den ene virksomheten hvis de må ta i bruk ERP på nye områder. Figur Virksomhetsprosess, bearbeidet modell (Gottschalk, 2002) Beskrive ønsket situasjon Beslutning om fusjon av matvarekjedene er gjennomført og i beskrivelse av ønsket situasjon fokuserer vi på den nye fusjonerte virksomheten Rulade. Det vil være naturlig å bygge videre på de analysene som ble gjort i beskrivelse av dagens situasjon ved å beskrive hvilke hierarkiske nivåer og funksjonsområder som skal ha støtte for ERP og beskrive de nye forretningsprosessene for Rulade og behov for ERP støtte i disse. I tillegg benyttes de metodene knyttet til beskrivelse av ønsket situasjon som vi beskrev i deloppgave i). Analysere og prioritere forandringsbehov I denne fasen skal vi prioritere behovene som har kommet opp. Her analyserer vi gap mellom dagens situasjon og ønsket situasjon og ut fra dette dannes behov i forhold til ERP-støtte. Det vil kunne være forskjeller i gap mellom de to tidligere matvarekjedene og dette er viktig å dokumentere. Det må også gjøres en foreløpig prioritering av forandringsbehov. Gottschalk Side 57

58 (2002) skriver at kriterier for prioritering vil være situasjonsbestemt. Med tanke på fusjonsprosessen og føring om at samme ERP system må benyttes for de to tidligere matvarekjedene, må disse behovene prioriteres høyt. Søke etter alternative tiltak Det skal utvikles tiltak basert på forandringsbehovene som er identifisert. Når det gjelder anskaffelse av ERP-system beskriver Heggernes (2013) en del momenter som må tas med i vurdering av alternativer.: Drift av ERP løsning: Alternativene er å drifte selv, sette ut drift til en leverandør og det tredje alternativer er SaaS, Software as a Service, hvor man leier tilgang til et nettbasert system. Som figur viser, er driftskostnadene for SAAS og egen drift relativt likt i et 5 års perspektiv, mens det å sette ut drift til en leverandør fremstår som betraktelig lavere Figur Forskjeller i kostnader ved bruk av egen installasjon av ERP, installasjon av ERP hos leverandør, og kjøp av ERP som tjeneste (Heggernes, 2013) Videreføre ett av ERP-systemene kontra å kjøpe et nytt. Her er migreringskostnader en stor kostnadsdriver. Det kan være kostbart å migrere data mellom systemer. Det er behov for vask av data, konvertering, overføring, testing med mer. Det mest kostbare Side 58

59 scenario er at det skal migreres data fra to ulike ERP systemer til et nytt tredje system. Da må migreringsprosessen dupliseres med tilhørende kostnader Fleksibilitet/skalerbarhet: Viktig ved vurdering av ulike alternativer. Det er mange variabler som kan endre seg over tid. For eksempel flere brukere, økt omsetning og endring i lovverk. Tjenesteintegrasjon: I forretningsstrategien til Rulade er det nevnt mulighet for bestilling av varer (e-handel), datavarehus og lojalitetsprogrammer med kobling mot sosiale medier. Et framtidig ERP-system må ha god mulighet til å integreres mot denne type tjenester. Pakkeløsning som dekker de fleste behov eller integrasjon mot selvstendige forretningssystemer. Her må man vurdere om funksjonalitet i pakkeløsningene dekker bedriftens behov opp mot kompleksitet i integrasjon mellom selvstendige forretningssystemer Velge tiltak og lage en handlingsplan Vi har forutsatt i denne oppgaven at det ligger klare forventninger fra ledelsen i virksomheten i forhold til anskaffelse av ERP-system. Vi har nå kommet til steget i Y-modellen hvor vi skal velge hvilket ERP-system Rulade skal anskaffe. Anskaffelse av ERP-system er en investering og den må være lønnsom på sikt. Det må derfor tallfestes hva systemet koster (investering) og hva det gir av gevinster samt driftskostnader på lengre sikt. Det må også gjøres en risikovurdering. Eksempler på dette er teknisk risiko hvor man må vurdere infrastruktur og arkitektur og bruker-/implementeringsrisiko hvor man vurderer muligheter for at man møter motstand hos brukerne. Resultatet av de denne og de foregående stegene i Y-modellene blir så inkludert i handlingsplanen. Implementering, vurdere resultater, sammenligne resultater med ønsket situasjon Vi vil ikke gå i detalj på de siste trinnene i Y-modellen. I forhold til implementering av ERPsystem vil omfang og tidsplan variere avhengig av faktorer som; hvilket system som velges og hvordan det skal driftes. I oppgave 3 beskrev vi ulike fremgangsmåter for iverksettelse av strategi, og valg av ERP-system vil også påvirke hvilken fremgangsmåte som velges. Et annet aspekt ved implementering er opplæring av brukere. Her vil også valg av ERP-system avgjøre omfanget. Skal man videreføre ett av EPR-systemene trenger man bare å lære opp de som må bytte til dette. Anskaffer man et helt nytt ERP-system må alle brukere læres opp. Side 59

60 Valg av ERP-system og innvirkning på IT-strategi som helhet Det finnes mange leverandører av komplette ERP pakker som kan dekke mange behov for databehandling i en bedrift. Systemene er modulære og man kan enkelt legge til moduler som dekker ulike forretningsfunksjoner i bedriften (Heggernes, 2013). Fordel med disse er at modulene bare kan plugges inn og er ferdig integrert med de andre modulene i ERP pakken. Når vi kommer til steget i Y-modellen hvor vi skal søke etter alternative tiltak, må bedriften vurdere om en ERP-pakkeløsning kan dekke forandringsbehovene som er identifisert. Et slikt alternativ vil da mer eller mindre utelukke andre selvstendige systemer som tilbyr lignende funksjonalitet og man låser seg til en leverandør. Når man først har valgt en ERP løsning er det svært kostbart å bytte system. Dette gir leverandøren forhandlingsmakt, som igjen kan medføre at de økter prisene på drift og vedlikehold. En annen ulempe er at det ofte er lite muligheter for tilpasning av moduler. Dette medfører at forretningsprosessene må tilpasses systemet. Selv om systemene ofte er tilpasset standard forretningsprosesser og beste praksis, er det ikke sikkert dette passer for alle bedrifter. (Enterprise resource planning, u.å.). Oppsummering ERP kan defineres som integrering av forretningssystemer på tvers av ulike forretningsfunksjoner og har som formål å bidra til effektiv flyt av informasjon på tvers av organisasjonen. Valg av ERP har innvirkning på flere steg i Y-modellen. I beskrivelse av dagens situasjon må man kartlegge på hvor i organisasjonen ERP brukes, det vil si på hvilke hierarkiske nivåer og funksjonsområder. Det må også kartlegges hvordan ERP systemet brukes ved å kartlegge virksomhetsprosesser. Siden de tidligere matvarekjedene Ruma og Ladl har ulik implementasjon av ERP er det viktig å kartlegge dagens situasjon for begge to. Videre beskrives ønsket situasjon hvor matvarekjedene er fusjonert til Rulade. Beskrivelser fra dagens situasjon og ønsket situasjon danner grunnlag for analyse av gap. Her vil det være forskjell i gap mellom de to matvarekjedene så forandringsbehovene vil også være forskjellige. Når det gjelder å søke etter alternativer innen ERP-system må man vurdere følgende: Skal man drifte selv, sette ut drift til leverandør eller kjøpe SaaS? Migreringskostnader mellom systemer er en viktig kostnadsdriver. Fleksibilitet/skalerbarhet i forhold til fremtidige behov. Tjenesteintegrasjon mot tjenester som e-handel, datavarehus og sosiale medier. Når dette er vurdert må man velge hvilket ERP-system man skal anskaffe. Anskaffelsen er en investering og den må være lønnsom på sikt. Risiko ved anskaffelse må også vurderes. Til slutt må det anskaffede systemet implementeres. Her er det flere fremgangsmåter for iverksetting avhengig av hva som er Side 60

61 besluttet å anskaffet. Omfang av opplæring vil også avhenge av om man viderefører ett system eller anskaffer et helt nytt Deloppgave iv) Innledning Forretningsstrategien til Rulade innebærer at driften av den nye IT-infrastrukturen og løsningene krever en sterk IT-organisasjon. Når det kommer til drift kan Rulade kan velge mellom flere løsninger. De har muligheten til å videreutvikle og bygge opp sin eksisterende IT-avdeling, eller de benytte seg av eksterne aktører til å drifte IT-løsningene. Dette kalles for outsourcing. I tillegg kan de velge en mellomløsning, hvor de beholder noe av driften selv og outsourcer andre deler av IT- driften. Det er også en fjerde variant som heter smart sourcing. Hvordan dette skal driftes er noe Rulade må ta stilling til i trinn 6 i Y-modellen hvor man skal gjennomføre planen. Vi skal i denne oppgaven se på hva som bør ligge til grunn for en beslutning om hvordan driften skal organiseres og hva som kjennetegner disse forskjellige alternativene. Til slutt vil vi komme med noen begrunnede forslag til hva Rulade burde velge i denne situasjonen. Hvordan vurdere hvilken driftsløsning som skal velges Det underliggende spørsmålet når man skal velge driftsløsning, er egentlig et spørsmål om når man bør outsource og når man bør la være. Gottschalk (2002) hevder dette vil avhenge av bedriftens situasjon, og i modellen under vises det til et rammeverk som kan benyttes på resultatet av situasjonsanalyse man gjennomfører for IT-funksjonen og forretningsverdien den har. Figur Situasjonsanalyse for utkontraktering, (Gottschalk, 2002) Side 61

62 I henhold til dette rammeverket bør man benytte seg av outsourcing dersom man har en dårlig driftsituasjon for IT-systemene og forretningsverdien for organisasjonen er lav. Hvis man derimot har en høy forretningsverdi på IT-systemene man skal implementere, men fortsatt har en dårlig driftssituasjon, da burde man se på hva andre like aktører i markedet gjør. En slik sammenligning vil kunne bidra til å identifisere forbedringspotensial, og en slik måling kalles for benchmarking. På andre siden, hvis IT-driftssituasjonen er god og forretningsverdien er høy, så taler det sterkt for at man drifter løsningen selv det selv. Dette kalles for insourcing. Innledningsvis var vi inne på at Rulade har tre alternativer til hvordan de skal drifte IT-løsningen. Men her ser vi at det også finnes et fjerde alternativ. Det kalles for smartsourcing, og kan være aktuelt i de situasjoner hvor det er lav forretningsverdi og god IT-driftssituasjon. En slik løsning betyr at man formaliserer et samarbeid med en ekstern organisasjon (Gottschalk, 2002). Benchmarking Benchmarking handler om å skaffe seg detaljrik informasjon om hva konkurrenter i samme marked gjør i det daglige. Det handler ikke om å drive en form for industriturisme der man kun ser på andre organisasjoner, men heller gjør et dypdykk i andre organisasjons drift, som er åpent tilgjengelig for alle. Man bør se på benchmarking som en systematisk og kontinuerlig prosess der man måler sin egen organisasjon mot andre organisasjoner. Det blir da essensielt å velge ut de systemene man mener fungerer best og har størst forbedringspotensial, slik at de kan differensiere seg på å bruke disse systemene bedre enn konkurrenten. Faren ved dette er at man ikke gjør dette bedre, men like bra eller dårligere som konkurrentene (Woods 2009). Litt om forskjellige driftsløsninger Outsourcing En av fordelene ved outsourcing er at man vil kunne få bedre tilgang både på IT-kompetanse og IT-ressurser, og det vil kunne forbedre kvaliteten på brukerhjelp til de ansatte. Dette gir mulighet til å ha et større fokus mot kjernevirksomheten, samtidig som kostnadene vil være forutsigbare. Dette vil da kunne bidra til en mer stabil hverdag for hele organisasjonen. Men det er også flere risikoområder som er viktig når man vurderer bruk av outsourcing. Kvaliteten på de tjenestene man ønsker å kjøpe kan være lav og være ødeleggende for organisasjonen. Det kan også bli uklare ansvarsforhold i kontrakten mellom partene. Side 62

63 Det kan videre være vanskelig å samarbeide med en leverandør av en IT-løsning hvis det er behov for endringer. Outsourcing kan også medføre at virksomheten kan miste verdifull kompetanse, og derved redusere muligheten for å vurdere kvalitetene på produktet som blir levert. Det mye erfaringer fra andre virksomheter som peker på at mangelfulle kontrakter og dårlig samhandling med leverandører kan være hindringer for en vellykket outsourcing. Vi må også være oppmerksomme på at outsourcing ikke endrer det ansvaret virksomheten har i forhold til lover og regler (NorSiS 2010). Det finnes flere forskjellige leveransemodeller man kan velge når det kommer til outsourcing. Man kan velge om man skal få alle tjenester levert av en leverandør, eller få det fra flere leverandører. Det siste kalles for multisourcing. Videre kan man beholde infrastrukturen selv, men la en tjenesteleverandør fjerndriften dette (onsite outsourcing), eller man kan la andre stå for infrastrukturen for så å hoste løsningen hos leverandøren (NorSIS, 2010). Insourcing Insourcing er definert som når en organisasjon drifter en IT-funksjon internt. Beslutningen om å benytte seg av insourcing er ofte en forretningsmessig beslutning som handler om å opprettholde full kontroll over kritiske forretningsverdier for organisasjonen. Det en virksomhet kan forvente seg ved insourcing er som regel det motsatte av outsourcing. De vil opparbeide seg en kompetanse innenfor de systemene de skal implementere og drifte, og de har full kontroll på disse systemene (Insourcing, 2014). Smartsourcing Ved å benytte seg av smartsourcing så etablerer et samarbeid /partnerskap med en annen organisasjon slik at begge organisasjonene kan fokusere på deres kjerneaktiviteter. Det positive ved dette er at man deler risiko, reduserer kostnader og øker innovasjonen i begge organisasjonene. (Robert 2006) Hvilke valg bør Rulade gjøre Vi vil i det følgende komme med noen konkrete anbefalinger for hva Rulade bør gjøre når det kommer til valg som må gjøres i forhold til drift av den nye IT-infrastrukturen og løsningene. Vi vil ta forbehold at vi ikke har god nok informasjon om den eksisterende IT-organisasjonen, slik at den faktiske situasjonen kan se noe annerledes ut enn den vi legger til grunn. Side 63

64 Rulade må analysere de forskjellige systemene de skal implementere og vurdere forretningsverdien av disse, samt i hvilken grad de har en IT-organisasjon som kan håndtere dette. Når vi nå skal gjøre denne vurderingen er den hovedsakelig basert på om det er forretningskritiske funksjoner, om det er stor kompleksitet og om det kreves spisskompetanse. De systemer vi har valgt å ta for oss er nettbutikk, ERP, innkjøpssystem og datavarehus/business intelligence. Nettbutikk Rulade skal etablere en nettløsning hvor kunder skal kunne bestille varer for hjemlevering. Dette anser vi som en løsning som bør outsources til en virksomhet som har spisskompetanse på området. Denne delen av driften er ikke kjernevirksomhet, men vurderes til å være ett supplement for å dekke flere markedssegmenter. I tillegg bør det søkes å finne en leverandør som har integrasjon mot ERP-system, slik at all data vedlikeholdes ett sted. ERP Andre IT-systemer som bør outsources er ERP systemet. Drift av dette vil kunne bli både kostbart og sterkt ressurskrevende dersom Rulade skal gjøre det selv. Det vil kreve en stor organisasjon for kun å vedlikeholde systemene og man må bygge mye kompetanse i organisasjonen for å drifte systemet. Her er det også mange andre organisasjoner som er spesialisert på området og kan drifte dette for Rulade i det daglige. Som vi så i oppgave iii), så er det undersøkelser som tyder på at det beste økonomiske alternativet kan være en hosted løsning. Rulade vil da eie systemet, men hvor andre drifter systemet for de. Innkjøpssystem Når det gjelder strategien om å ikke ha noen lokale lagre i butikkene, så krever det et godt innkjøpssystem og fleksible avtaler med leverandør. Vi anser at dette området kan være meget velegnet til å benytte seg av smartsourcing. Her har Rulade mulighet til å inngå i et partnerskap med leverandører, og gjennom dette oppnå delt investering og større integrasjon med leverandør i samme system. En risiko som ligger i dette er at det blir en sterk binding mellom Rulade og noen leverandører som da kan få stor leverandørmakt. Det er derfor viktig at Rulade kommer med tiltak som åpner opp for at flere leverandører kan få tilgang til systemene som utvikles. Rulades leverandørforhold ble også berørt i analysen av ønsket situasjon i deloppgave i) under metodene konkurransekrefter og alliansestrategi. Side 64

65 Datavarehus/Business Intelligence Et av de systemene vi mener Rulade burde innsource er datavarehus og business intelligenceverktøy. Dette er IT-systemer som er sentrale i forretningsstrategien og dermed av høy forretningsverdi. Dersom Rulade ikke har en sterk nok IT-organisasjon eller infrastruktur til å støtte dette, så bør dette bygges ut. Vi ser det som avgjørende at Rulade bygger intern kompetanse på dette området. Oppsummering Vi har i denne oppgaven sett at graden av forretningsverdi og IT-driftssituasjonen er faktorer som påvirker hvorvidt en virksomhet bør insource, outsource eller smartsource. Videre så vi konkret på Rulade og hva de bør velge som driftsløsning. Der kom vi fram til at de bør outsource nettbutikk og ERP-system, smartsource innkjøpssystem og insource datavarehus/business intelligence. Deloppgave v) Innledning Rulade har en strategi som innebærer at de skal lagre mye kundedata. Det skal opprettes et datavarehus hvor man skal samle inn informasjon fra egne systemer slik som CRM og andre systemer, fra eksterne kilder, big data osv. I denne oppgaven skal vi se på om det er andre sensitive data, ut over kundedata, som IT-strategiarbeidet i Rulade må ta hensyn til. For å svare på dette må vi først se litt nærmere på begrepet sensitive data og hva som ligger i det begrepet. Deretter vil vi konkret se på Rulade og hvilke andre sensitive data enn kundedata de kan tenkes å ha i virksomheten, og som man i IT-strategiarbeidet må ta hensyn til. Vi vil her ikke gå inn på konkrete sikringstiltak Rulade må hensynta i sitt IT-strategiarbeidet, da disse vil være lik de sikringstiltak man må foreta for sikring av sensitive kundedata. Innunder dette hører aksesskontroll, fysisk sikring, kryptering, brannvegger osv. Hvilke tiltak som er nødvendige må Rulade foreta en analyse på, gjennom å gjøre risikovurderinger, gjennomføre sårbarhetssøkinger, utarbeide policyer og sikkerhetsplaner (T. E. Hasle, forelesning, ). Side 65

66 Vi går deretter over til å se på begrepet cloud computing, og om det er noen risikomomenter som må hensyntas i IT-strategien dersom Rulade skulle velge å bruke dette. Hva er sensitive data? Begrepet sensitive data kobles som oftest til personopplysninger. Behandling av slike data reguleres av personopplysningsloven (Personopplysningsloven, 2000), og lovens formål er å beskytte den enkelte mot at personvernet blir krenket (Heggernes, 2013). Men vi kan godt bruke begrepet sensitive data for informasjon i en virksomhet også. Da er det ikke personvern vi tenker på, men bedriftssensitiv informasjon, og det er heller ikke noe lov som regulerer det. Men vi kan tenke oss at en virksomhet har data som er sensitiv med tanke på konkurrenter for eksempel. Med andre ord, data og informasjon som er forretningskritisk og som kan skade bedriften dersom det kommer uvedkommende i hende. Hvilke andre sensitive data har Rulade, utover data om sine kunder, som må tas hensyn til i IT-strategiarbeidet? Oppgaven presiserer at Rulade har mye data om sine kunder. Men de har også mye annen data som kan klassifiseres som sensitiv. Vil i det følgende gjennomgå de data som Rulade har og som vi anser som sensitive. Noe av dataene vil omfattes av Personopplysningsloven, mens andre er data som er sensitiv for Rulade og som vil kunne virke negativt på Rulade dersom de kom på avveie og uvedkommende i hende. Vi vil ikke komme inn på hvor dataene oppstår eller hvor de blir lagret. Personaldata Rulade har personopplysninger om sine tidligere, nåværende og potensielle ansatte. Disse opplysningene omfattes av personopplysningsloven og er sensitive på lik linje med opplysninger om kunder. Strategiske styringsdokumenter Dokumenter som inneholder strategiske beslutninger og vurderinger som Rulade har gjort/gjør, vil være forretningskritisk for Rulade. Dersom disse kommer på avveie, vil det kunne skade Side 66

67 Rulades posisjon, og deres strategi vil bli kjent for konkurrenter. Dette gjelder også rapporter/sammenstillinger hentet ut gjennom datamining i datavarehuset til Rulade. Leverandøravtaler Leverandøravtaler inneholder både priser og klausuler som vil kunne være skadelig for både Rulade og leverandør dersom det skulle bli offentlig. Det vil være å betrakte som sensitiv informasjon, og som kan være avgjørende for Rulades konkurranseposisjon. Økonomi og regnskap På dette punktet tenker vi ikke på offentlige tilgjengelige data som årsoppgave og andre offentlig tilgjengelige tall og dokumenter, men selve regnskapet og de økonomiske disposisjoner som Rulade gjør. Innsikt i hele Rulades økonomi vil gi konkurrenter en betydelig fordel. Videoovervåkningsmateriale Vi forutsetter her at Rulade har videoovervåkning i sine butikker, både utvendig og innvendig. Slike opptak/opplysninger er også regulert av personopplysningsloven. Her vil det ikke kun være opplysninger om ansatte eller kunder, men det vil kunne inneholde opplysninger om tilfeldige forbipasserende etc. Egenutviklet teknologi Dersom Rulade har egenutviklet teknologi, herunder både digital og mekanisk, vil dette være sensitiv informasjon som kan forrykke Rulades konkurransemessige situasjon dersom det ble kjent. Nettskyen og IT-strategi I denne deloppgaven skal vi se på om det er noen hensyn som må tas i IT-strategien dersom IT-strategien forutsetter at noen funksjoner skal være i nettskyen - Cloud Computing. Før vi beveger oss inn på det, skal vi først se på begrepet Cloud Computing og hva det er. Definisjon av begrepet Cloud Computing Cloud Computing er et samlebegrep for IT-tjenester som leveres over internett. Dette kan være alt fra systemplattformer, systemapplikasjoner, dataprosessering og datalagring, og man leier Side 67

68 tilgang til disse tjenestene (NorSIS, 2010). Det finnes mange betegnelser på forskjellige typer tjenester (Cloud Computing, u.å.). Se forklaring til figur under. Nettklienter er klientene, altså de forskjellige enhetene som brukeren kan aksessere tjenesten med. SaaS er forkortelse for Software as a Service, og betyr at man leier tilgang til programmer/applikasjoner. PaaS er forkortelse for Platform as a Service, og betyr at man leier tilgang til operativsystem. IaaS er forkortelse for Infrastructure as a Service, og betyr at man leier tilgang til infrastruktur. Figur Oversikt over forskjellige former for Cloud Computing (Cloud computing, u.å.) Det er også flere forskjellige måter man kan distribuere dette på. Man kan distribuere det i en offentlig nettsky, en privat nettsky eller man kan ha en hybrid løsning som består av både privat og offentlig nettsky. Det finnes også andre former, men vi vil ikke gå videre inn på disse her (Cloud Computing, u.å.) Hensyn som må tas dersom Rulade velger å ta i bruk tjenester i nettskyen I forhold til hensyn som må tas når det kommer til nettsky, så er det flere forskjellige momenter Rulade må ta stilling til. Særlige risikomomenter som må tas i betraktning behandles i det følgende. Side 68

69 Linjebrudd Tilgangen til IT-tjenestene er helt avhengig av internettilkobling (NorSIS, 2010). Dersom den blir borte, vil Rulade stå uten disse tjenestene. Her bør det vurderes hvor forretningskritiske tjenestene er og om det eventuelt skal etableres reservelinjer dersom det blir brudd i hovedlinjen. Integrasjon Ofte vil det være utfordringer med integrasjon mellom nettskytjenester og lokale IT-systemer (NorSIS, 2010). Dersom det er avgjørende at det er integrasjon mellom tjenester Rulade har i nettskyen og tjenester de drifter lokalt, må dette hensyntas når valg av tjenesteleverandør velges og hvorvidt en slik integrasjon er mulig. Versjon av programvare Ved tjenesteleveranse i nettskyen vil ofte valgfriheten for hvilken versjon av programvaren og tidspunkt for oppgradering ikke være tilstede (NorSIS, 2010). Dette er noe som bør hensyntas, særlig hvis det har implikasjoner for integrasjoner som nevnt i punktet ovenfor. Sikkerhet i nettleser For å få tilgang til tjenesten må en nettleser benyttes. Disse programmene er utsatt for angrep og infeksjoner over Internett (NorSIS, 2010). Dette må hensyntas i IT-strategien og må håndteres gjennom avtaler med tjenesteleverandøren slik at sikkerhetsnivået for dataene til Rulade blir tilfredsstillende. Lovregulering Svært mange nettsky-tjenester leveres av ikke norske selskaper og serverparkene som benyttes står ikke i Norge. For Rulade vil det derfor være avgjørende å sikre at kontrakten reguleres av norsk lov. Rulades ansvar etter norsk lov endres ikke selv om de skulle velge en tjeneste i nettskyen. Særlig når det kommer til personvern vil en slik avtaleregulering være viktig, og for Rulades del som lagrer sensitive personopplysninger så anbefales det at de søker råd hos Datatilsynet før det eventuelt besluttes en strategi om å benytte nettsky-tjeneste til lagring av slike data (NorSIS, 2010). Her burde man i IT-strategiarbeidet med fordel kunne vurdere ulike tilnærminger. For eksempel en hybrid løsning hvor Rulade lagrer sensitive personopplysninger lokalt i en privat Side 69

70 nettskytjeneste, og kobler den applikasjonen til en business intelligence-applikasjon som tilbys i en offentlig nettsky som en programvaretjeneste (Cloud Computing, u.å.). Oppsummering Vi har i denne oppgaven generelt sett på hva sensitive data er, og spesielt på hvilke sensitive data Rulade besitter og som må hensyntas i IT-strategiarbeidet. Videre har vi sett på hvilke risikomomenter som må hensyntas i IT-strategien dersom Rulade bestemmer seg for at noe av IT-funksjonene skal dekkes gjennom tjenester i nettskyen. Deloppgave vi) Innledning Rulade har blant annet en forretningsstrategi som går ut på at de skal bli gode på business intelligence, som forkortes med BI. BI betyr forretningsanalyse, og er et begrep som brukes i sammenhenger hvor en virksomhet tar i bruk informasjon og verktøy for å understøtte beslutningsprosesser. Ved hjelp av BI utføres dataanalyse, rapportering og søkefunksjoner på en slik måte at grunnlaget for beslutninger blir best mulig og gjennom dette kan bidra til å gi et konkurransefortrinn (Heggernes, 2013). Rulade skal gjennomføre denne strategien ved å samle inn relevant data fra den daglige driften, herunder kunder, ansatte og leverandører. Videre skal data fra kommunikasjon, sosiale media, markedsutvikling, konkurrenter og alle andre relevante områder samles inn. Dette skal lagres i et datavarehus og ved hjelp av datamining skal de finne fram til viktige sammenhenger og kunnskap. Gjennom denne analysen vil de kunne skaffe seg et konkurransefortrinn gjennom at de har relevant og viktig informasjon som kan gi støtte i beslutningsprosesser. Vi skal i denne oppgaven se litt nærmere på om det vil være noen etiske hensyn som vil kunne oppstå, gitt at de besitter mye informasjon om kunder, ansatte og markedet, når det kommer til Rulades påvirkningskraft og de avhengigheter som kan komme til å skapes for noen kundegrupper. Vi vil ikke komme hverken med råd eller svar, men finne fram til problemstillinger Rulade burde ta hensyn til i sin IT-strategi. Side 70

71 Figur 6.1 Datavarehus og Business intelligence, egenprodusert. Påvirkningskraft, skapte avhengigheter og etiske hensyn i IT-strategien Dersom Rulade skulle lykkes med å skaffe seg informasjon som gir de stor påvirkningskraft, vil det kunne være noen etiske hensyn som må tas i denne sammenheng. Før vi kommer så langt at det er mulig å svare på dette, ser vi at det er nødvendig å klargjøre noen forutsetninger. Vi skal ikke se på situasjoner som fanges opp av lover og regler. Vi snakker altså ikke om situasjoner hvor påvirkningskraften til Rulade er så stor at den omfattes av konkurranselovgivningen (Konkurranseloven, 2004). I Rulades situasjon vil det særlig være i paragraf 16 i forhold til den fusjon som er gjennomført, og paragraf 11 om utilbørlig utnyttelse av dominerende stilling som vil være gjeldende. Vi skal heller ikke se på det som har med sikring av data eller personvern. Når det er sagt, så er det kanskje noen etiske spørsmål som dukker opp og som ikke er regulert av lover. Vi kan tenke oss at man fort kommer opp i noen etiske dilemmaer ved at Rulade besitter mye informasjon om sine kunder og på den måten får stor påvirkningskraft. Side 71

72 Bruke kunnskap ovenfor enkeltkunder Her tenker vi på i hvor stor grad kan man bruke big data for å øke sin kundeforståelse og påvirkningskraft uten at det reiser etiske spørsmål. Brukes denne kunnskapen til å være for aktiv ovenfor enkeltkunder? Hvor går skillet for når Rulade eventuelt tråkker over en grense? I caseoppgaven forutsettes det bruk av Big Data i forbindelse med datavarehus og det er viktig å være klar over at det er en del personvernutfordringer (Datatilsynet, 2013) knyttet til dette. Et par eksempler på dette er formålsbegrensning, hvor man må vurdere om bruk av data er forenlig med det opprinnelige innsamlingsformålet og sammenstilling, hvor man frembringer sensitiv informasjon ved sammenstilling data. Dette er spørsmål som man aktivt bør ta stilling til ved utarbeidelse av IT-strategien. Alene som tilbyder Gjennom å ha god kunnskap om kunder, konkurrenter og marked, i hvilken grad er det etisk forsvarlig om Rulade aktivt skulle lete etter områder hvor det er mulighet for å utkonkurrere andre lokale butikker? Og om man lander på at det er etisk forsvarlig, hvilke andre etiske hensyn bør tas i de situasjonene? Dersom man etablerer seg i områder som ikke har dagligvarebutikk eller man fordriver de butikker som var der, hvordan må Rulade handle for at man ikke skal utøve for stor påvirkningskraft etisk sett? Kundene i disse områder vil da være avhengige av Rulade i større grad enn om det hadde vært konkurranse. Hvilke disposisjoner må Rulade gjøre for å oppfylle den avhengigheten de har skapt? Bortfall av tjenester Rulade skal etablere en tjeneste for sine kunder, hvor de skal kunne bestille varer hjemmefra og få varene levert på døren. Dersom Rulade etter en tid skulle beslutte å legge denne tjenesten ned, er det noen etiske dilemmaer med det? Vil det være etisk forsvarlig å bare slutte å levere denne tjenesten? Vi kan her også tenke andre type tjenester som etableres og som ikke fantes fra før i et område. Nå kan man diskutere om det i det hele tatt har noen etiske spørsmål knyttet til seg, da man neppe kan bære et samfunnsansvar ved å være første, eller eneste, aktør med en tjeneste. Sagt på en annen måte, vil det være etisk uforsvarlig å tilrettelegge bedre i en periode, for så å Side 72

73 slutte med det? Uansett, det vil være fornuftig å ha dette perspektivet med seg inn i strategiarbeidet. Manglende oppfyllelse av tjenester Når det gjelder tjenesten hvor kunder kan bestille og få varer levert hjem på døren, hvilken leveringsgaranti, eller mangel på leveringsgaranti, er etisk forsvarlig? Man kan tenke seg tilfeller hvor kunden er helt avhengig av at leveringen av varer skjer til avtalt tid. Dersom det uteblir kan det ha store konsekvenser for kunden. Hvordan denne leveringsgarantien blir utformet bør inneholde en etisk vurdering i tillegg til forretningsmessige vurderinger. Oppsummering I denne oppgaven har vi sett på IT-strategien fra et litt annet perspektiv enn det tradisjonelle forretningsperspektivet som vi hittil i oppgaven har gjort. Gjennom sin satsning på BI har Rulade til hensikt å besitte riktig og relevant kunnskap om sine kunder, slik at denne kan benyttes for å skaffe seg konkurransefortrinn. Basert på dette har vi sett etter om det er noen etiske hensyn som reises, hva disse hensyn kan gå ut på og som Rulade bør hensynta i sin IT-strategi. Side 73

74 Referanser Carr, N. G. (2003). IT Doesn t Matter, Harvard Business Review Chandler, A. (1962) Strategy and Structure: Chapters in the history of industrial enterprise. New York: Doubleday. Christensen, B.H. (u.å.) Effektiv anvendelse av IKT (utlevert dokument) Cloud Computing. (u.å.). I Wikipedia. Hentet , fra Datatilsynet (2013), Big Data - personvernprinsipper under press, Hentet fra Dillon, A. and Morris, M. (1996) User acceptance of new information technology: theories and models. In M. Williams (ed.) Annual Review of Information Science and Technology, Vol. 31, Medford NJ: Information Today, Hentet , fra Enehaug, H. og Thune, T. (2007) Organisasjonskultur og mennesker i fusjonsprosesser. Hentet fra Enterprise resource planning. (u.å).i Wikipedia. Hentet , fra Gottschalk, P. (2002). IT-strategi. Bergen:Fagbokforlaget. Hasle, E. (2008). Systemutvikling - applikasjoner og databaser. Oslo: Cappelen Damm Heggernes T. A. (2013) Digital forretningsforståelse - fra store data til små biter, Bergen: Fagbokforlaget Henderson, B. D.. (1989). The Origin of Strategy. Harvard Business Review, 1989(November- December), , hentet , fra History of video games consoles. (u.å.). I Wikipedia. Hentet , fra Hugo Nordseth,IT som ledelsesverktøy 2007 hentet hentet fra Insourcing (2014). I Wikipedia. Hentet ,Hentet fra Jacobsen, D.I., & Thorsvik, J. (2013). Hvordan organisasjoner fungerer (4.utgave), Bergen: Fagbokforlaget. Side 74

75 Karlsen, J. T. (2013). Prosjektledelse - fra initialisering til gevinstrealisering (3.utg). Oslo:Universitetsforlaget Konkurranseloven. (2004). Lov om konkurranse mellom foretak og kontroll med foretakssammenslutninger. Hentet , fra Ledelse på norsk. (u.å.). X- og Y-modellen. Hentet , fra Mintzberg, Henry (1990) The design school: Reconsidering the basic premises of strategic management. Mintzberg, Henry (1987) the Strategy Concept 1, Five Ps For Strategy. Hentet , fra Nima. (2013). Dagligvarebransjen - priskrig og sentralisert innkjøp. Hentet , fra Nordic Choice Hotels. (u.å.). I Wikipedia. Hentet , fra Norsk senter for informasjonssikring[norsis] og Næringslivets Sikkerhetsråd [NSR]. (2010). Veiledning for IT-outsourcing - Spesielt rettet mot små eller mellomstore bedrifter. Hentet ,Hentet fra Personopplysningsloven. (2000). Lov om behandling av personopplysninger. Hentet , fra Poulsen, Henning (2013). På innsiden av it-sjefens hode. Hentet , fra Robert, M. (2006). Beyond Outsourcing To Smartsourcing. Hentet , fra Rogers, E. (1995). Diffusion of Innovations. Hentet , fra Roos, G, Krogh, G. og Roos, J. (2002), Innføring i strategi, Bergen: Fagbokforlaget Side 75

76 Suprateek Sarker (2000) Toward A Methodology For Managing Information Systems Implementation:A Social Constructivist Perspective. Hentet Hentet fra : Technology Acceptance Model. (u.å.). I Wikipedia. Hentet , fra Venkatraman, N. (1994). IT-Enabled Business Transformation: From Automation to Business Scope Redefinition. Hentet , fra %20IT%20Enabled%20Business%20Transformation%20- %20From%20Automation%20to%20Business%20Scope%20Redefinition.pdf Virke. (2013). Dagligvarebransjen er stadig mer effektiv. Hentet , fra Wiik, T. (2014). Hva er PSO-prosjekter?. Hentet , fra Woods B.( 2009 ). 7 Steps to Better Benchmarking. Hentet , fra Side 76