Veiledning til utviklingssamtale

Transkript

1 Veiledning til utviklingssamtale

2 - 2 - Veiledning til utviklingssamtalen Innledning Utviklingssamtalen er en del av metodikken som er valgt for å gjennomføre en fullstendig kartlegging av en medarbeiders realkompetanse. Gjennom denne samtalen skal de data og de refleksjoner den enkelte måtte ha gjort seg under den individuelle kartleggingen bearbeides. Samtalen vil ha mange likhetstrekk med en tradisjonell medarbeidersamtale, men det er som dere vil se grunnleggende forskjeller. Formål: Gi medarbeideren økt innsikt i egen realkompetanse, for bedre å kunne se sine utviklingsmuligheter i og utenfor bedriften. Sette konkrete mål for den ansattes kompetanseutvikling som et grunnlag for bedriftens opplæringsplan. Formålet setter krav til hvordan samtalen gjennomføres og hvordan denne intensjonen kan oppfylles. Det første en bør gjøre er å stoppe opp og tenke gjennom hva vi ønsker å oppnå med samtalen. De beste argumentene er ofte de som er tenkt tidligere. Samtaleklima Som i enhver dialog mellom mennesker så vil denne være basert på gjensidig tillit. Der hvor tilliten ikke er tilstede kan samtalen få et innhold av tomt prat. Hvordan oppnår vi så denne tilliten? Det er en stor utfordring å gå inn i en dialog der det er medarbeiderens kvalifikasjoner og utviklingspotensialet som skal drøftes. Som leder kan en ofte bli oppfattet som en autoritet. Skal vi få til en åpen og ærlig dialog blir utfordringen derfor at en i samtalen blir to likeverdige samtalepartnere i et gjensidig subjekt subjektforhold.

3 - 3 - S S S O Der hvor samtalepartnerne er i et subjekt- objekt forhold vil objektet kunne føle seg undertrykt, og i en slik setting vil det kunne være svært vanskelig å få nødvendig åpenhet og kreativitet til at den ansatte ser egne muligheter og utviklingspotensialer. Veilederens rolle. Som veileder må du kunne yte kvalifisert veiledning i ulike sammenhenger av faglig, arbeidsmessig og sosial karakter. Det er lett å gå seg vill. For eksempel kan det være fristende å klynge seg til sin faglige kompetanse (det du sjøl synes du kan best, det blir det faste holdepunktet), og dermed komme i skade for å påtvinge deltakeren din egen holdning i arbeidet med problemvalg og løsninger. En annen reaksjon kan være at du for å få orden på tingene setter så mange betingelser og rammer, at deltakerens innflytelse blir redusert til noen små og uvesentlige detaljer. Einar Mortensen På egen kjøl Veilederen er ofte definert som en katalysator i veiledningsprosessen, som en frambringer, utløser og vedlikeholder av læreprosessen (i dette tilfelle den enkeltes prosess med å se sitt eget potensial). Det er naturligvis fullt mulig å fortelle medarbeideren hvordan han eller hun er og hva vedkommende bør gjøre i fremtiden, men det er derimot lite trolig at det er dette som skaper den rette motivasjonen til selvrealisering. Bare den erkjennelse som kommer innenfra, er innsikt, sier Sokrates. Dersom vi tar inn over oss Sokrates sine ord så ser vi at det er medarbeideren selv som må oppdage de sider ved seg som er sterke og hvor en har et potensial til egenutvikling.

4 - 4 - Veilederens oppgave er å oppmuntre, rettlede og sanksjonere. Sanksjonere i den forstand at vi vurderer, korrigerer, gir ros og ris. (Einar Mortensen På egen kjøl). Dysleksi/ lese- og skrivevansker. Vi vet at ca.20% av den norske befolkningen har lese- og skrivevansker i ulik grad. Som veileder er det viktig å være oppmerksom på dette, og legge til rette for at den som blir veiledet får et tilbud om hjelp til å formulere seg i sin CV. Metodiske innspill til samtalen. For få til en dialog der den ansatte er i sentrum, er det viktigere å stille de riktige spørsmål enn å gi de rette svar. En god metode kan være å stille åpne hv- spørsmål: Hvordan ville det være hvis du.. Hva tror du selv du kan gjøre med Hvordan kan du. Osv osv. I tillegg til det å være spørrende kan vi nevne noen andre egenskaper som det er verdt å legge vekt på i en utviklingssamtale: Vise empati og innlevelsesevne for den andre. Være en aktiv lytter. Gi rom for pauser og stillhet til refleksjon. Gi ros og positiv feedback underveis. Skape et tillitsforhold og en atmosfære som er basert på trygghet og trivsel. Gi samtalen nok tid. Legg til rette for at medarbeideren føler seg betydningsfull. Forslag til plan for gjennomføring av samtalen. Det er naturlig å starte med å se hvor medarbeideren står i dag ved å gå gjennom det ferdig utfylte kartleggingsverktøyet. Vurder i hvilken rekkefølge dere går igjennom de tre delene i verktøyet, men følgende kan med fordel belyses i de ulike delene:

5 - 5 - Del 1 CV: - Er det deler av CV-en som er mangelfull? Suppler. - Hvilke deler av den ansattes kompetanse (både yrkesrettet og privat) nyttiggjøres i dag? - Hvilke deler av den ansattes kompetanse kan nyttiggjøres bedre? Del 2 Fagkompetanse: - Sjekke ut at den ansattes fagkompetanse er fullstendig beskrevet. - På hvilke områder er det behov for faglig påfyll for at dagens arbeidsoppgaver skal bli godt nok ivaretatt. - På hvilke områder har den ansatte ønske om videre faglig utvikling? Del 3 Handlingskompetanse: - Ved gjennomgang av det utfylte kartleggingsskjemaet vil det bli belyst sider ved medarbeiderens handlingskompetanse. - Fokuser gjerne på sterke sider som kan ha overføringsverdi til CV - Søk etter områder som kan være aktuelle å videreutvikle, for eksempel kurs i samarbeidslæring, prosjektmetodikk, gruppeprosesser, kommunikasjon etc. Utarbeide konkrete mål for den ansattes kompetanseutvikling på kort og lang sikt som innspill til bedriftens opplæringsplan

6 - 6 - Avslutning Det er alltid vanskelig å sette seg konkrete mål, og lettere blir det jo ikke når disse skal settes i et langsiktig perspektiv. Bedriftens mål og strategier er i denne sammenhengen et viktig hjelpemiddel. Forhåpentligvis har kartleggingen med den påfølgende utviklingssamtalen vært et bidrag til at medarbeideren har fått et mer bevisst forhold til hva en vil og hvor en vil. En bedrift med målbevisste medarbeidere vil i større grad ha bedre forutsetninger for å kunne følge den kurs som er staket ut og nå de mål en har satt seg. I ethvert frø ligger muligheten til tusener av skoger. Men frøet må ikke lagres og undertrykkes, det må gi sitt potensiale til den fruktbare marken. Og gjennom å gi på denne måten, oppnår frøet at dens usynlige energi omsettes i noe materielt, konkret og skapende. Ukjent Lykke til med gjennomføringen.