DOKTORGRADER FRA HANDELSHØYSKOLEN BI 2007 og høst 2006

Suksess med SMS Konsulenter overlates til seg selv Kulturforståelse gir økt sjømateksport Velgerne straffer udugelige politikere Født global Si det med emballasje Levende prosjekter Følelser gir bedre resultater Bedriftene møter forskerne Læring i rutiner Outsourcing skaper stress DOKTORGRADER FRA HANDELSHØYSKOLEN BI 2007 og høst 2006

Forskning på BI Handelshøyskolen BI oppnår resultater av høy internasjonal kvalitet i sin forskning, og har et særskilt ansvar for grunnforskning og forskerutdanning innen de økonomisk-administrative fagområder. BI utfører næringslivsrettet og anvendt forskning og utviklingsarbeid på sine fagområder. BI medvirker til å spre og formidle resultater fra forskning og faglig utviklingsarbeid, og medvirker til innovasjon og verdiskapning basert på disse resultatene. Veiviser til forskning på BI Handelshøyskolen BIs forskningsportal: www.bi.no/forskning Forskningspublikasjoner fra BI: www.bi.no/publikasjoner Forskningsprosjekter ved BI: www.bi.no/forskningsprosjekter BIs ni forskningsinstitutter: www.bi.no/institutter Forskningssentre ved BI: www.bi.no/forskningssentre Presentasjon av doktorgrader fra BI: www.bi.no/doktorgrader Doktorgradsprogrammets nettsider: www.bi.no/doctoral BIs bibliotek: www.bi.no/bibliotek Spørsmål om forskning ved BI?: Send epost til forskning@bi.no På jakt etter eksperter/forskere: Send epost til forskning@bi.no Publikasjonen Doktorgrader fra Handelshøyskolen BI 2007/høst 2006 er utgitt av enhet for forskningskommunikasjon ved BI. Ansvarlig redaktør: Audun Farbrot, spesialrådgiver forskningskommunikasjon ved BI. E-post: audun.farbrot@bi.no Telefon: 46 41 02 30

Forskerutdanningen ved BI Handelshøyskolen BI startet doktorgradsutdanning i egen regi i 1998. BIs doktorgradsprogrammer er i dag av de største i Norge innen de økonomisk-administrative fagområdene. Doktorgradsutdanningen forbereder kandidatene både til forsknings- og undervisningskarrierer, samt andre stillinger som krever forskningsanalytisk dyktighet. Normert studietid er fire år (som inkluderer ett pliktår) og leder frem til en doktorgradsavhandling som forsvares offentlig. BI har som mål å få frem doktorgradsavhandlinger som blir lagt merke til internasjonalt for sin kvalitet. Vi ser det også som ett mål at de uteksaminerte kandidater holder så høy kvalitet at de kan få ansettelse ved anerkjente utenlandske universiteter og høyskoler. Dette er med å bygge opp under BIs visjon om å være en ledende forskningsbasert handelshøyskole i Europa. BI legger vekt på å fremme interaksjon mellom doktorgradsstudentene og det vitenskapelige personalet i forskningsprosessen. Vi ønsker at doktorgradsstudentene skal gi betydningsfulle bidrag til forskningsaktiviteten ved BI underveis i studiene. Doktorgradsutdanningen består av fem relaterte, men spesialiserte programmer: Financial Economics Innovation and Entrepreneurship Marketing Leadership and Organization Strategic Management Du kan lese mer om de enkelte programmene på nettsidene www.bi.no/doctoral Gode og relevante faglige kvalifikasjoner er en nødvendig betingelse for opptak til doktorgradsutdanningen. Dessuten må studentene være sikret finansiering. Finansiering kan komme gjennom stipender som utlyses hvert år eller gjennom prosjektmidler, både statlige og private. Det er avlagt 50 avhandlinger ved Handelshøyskolen BI siden 2000. I de kommende årene er det forventet at antall disputaser vil være 10 i året. BI er opptatt av å formidle resultatene fra doktorgradsprosjektene slik at de kan anvendes i praksis i privat og offentlig virksomhet. På de neste sidene presenterer vi hovedkonklusjoner i doktorgradsavhandlingene som er forsvart i 2007 og høstsemesteret 2006. Øivind Revang Professor Dean for doktorgradsprogrammet

Suksess med SMS Evnen til å kombinere produktkunnskap med markedsforståelse, er nøkkelen til kommersiell suksess for nye telekomtjenester, påviser Martha Kold Bakkevig. Gjennom de siste 25 årene har vi sett en rivende teknologisk og markedsmessig utvikling innenfor telekommunikasjon. Det lanseres stadig nye produkter og tjenester. Noen av nylanseringene lykkes, og blir økonomiske suksesser som mange tar i bruk. Andre blir kostbare flopper, og forsvinner raskt fra markedet. Martha Kold Bakkevig har i sitt doktor - gradsprosjekt studert arbeidet med å bringe fire nye telekomtjenester ut i markedet. To av dem var vellykkede, mens de to andre mislyktes i sin kommersialiseringsprosess. Bakkevig har vært opptatt av å finne ut hvordan ulike organisatoriske egenskaper hemmer eller fremmer prosessen, og dermed avgjør om den nye tjenester blir en kommersiell suksess. Spesielle utfordringer Bakkevig har blant annet studert kommersialiseringen av SMS-tjenester (Short Message Service), som gjør det mulig å sende korte tekstmeldinger til og fra mobiltelefoner. SMS er et typisk eksempel på en tjeneste som har nettverkseffekter. Verdien og nytteverdien av tjenesten øker i takt med antall brukere. Hvis det bare er noen få som kan sende og motta sms-meldinger, har ikke tjenesten noen særlig verdi for brukerne. SMS skiller seg dermed fra tradisjonelle produkter i arbeidet med å bringe produktet ut i markedet. Nettverksprodukter byr på spesielle utfordringer. Det er ikke nok å lansere tjenesten i markedet. Først når nyvinn - ingen har nådd en kritisk kundemasse, kan tjenesten sies å være kommersialisert, fremholder Bakkevig. Kundene som tidlig tar i bruk en ny nettverkstjeneste, har forventninger til hvor stort nettverket skal være. Hvis nettverket ikke blir så stort som forventet, kan de eksisterende kundene fort miste interessen, og legge på røret. Teknologi møter marked Skal bedriften lykkes med å kommersialisere nye tjenester og produkter innenfor telekom, må virksomheten klare å etablere et godt samspill mellom teknologi - kunnskap og forståelse av markedet, ifølge doktorgradsstudien. Teknologi og marked er to ulike disipliner som ofte er organisert i ulike avdelinger. Ledelsen i bedriften bør legge til rette for å kombinere beslutningsmyndighet, teknologikunnskap og markedsforståelse. Dette samspillet er helt avgjørende for å lykkes med å bringe nye produkter og tjenester ut i markedet, fremholder Bakkevig. Teknisk kunnskap og kundeerfaring helst være representert i en og samme person. Dette tette samspillet mellom teknologi og marked må vedvare gjennom hele kommersialiseringsprosessen. Martha Kold Bakkevig har gjennomført sitt doktorgradsarbeid ved Institutt for strategi og logistikk ved Handelshøyskolen BI. Bakkevig arbeider i dag som administrerende direktør i oljeserviceselskapet DeepWell AS. Bakkevig disputerte 1. november 2007 for doktorgraden ved Handelshøyskolen BI med avhandlingen The Capability to Commercialize Network Products in Telecommunication. Professor Torger Reve ved Handelshøy skolen BI har vært hovedveileder. Førsteamanuensis Per Ingvar Olsen ved Handelshøyskolen BI (leder for komi teen). Professor Per-Olof Berg ved Stockholm University School of Business Professor Kjell Grønhaug ved Norges Handelshøyskole (andre opponent). 4

Konsulenter overlates til seg selv Konsulentselskaper selger seg på kompetanse, men satser ikke på systematisk kompetanseutvikling. De ansatte må selv ta ansvar for sin faglige utvikling, hevder forsker Siw Marita Fosstenløkken. Kunnskap er blitt en stadig viktigere konkurransefaktor. Det gjelder å henge med i timen, og sikre at selskapets ansatte har den kunnskap som trengs for å få fornøyde kunder. Siw Fosstenløkken har i sitt doktorgrads - arbeid vært opptatt av å finne ut hvordan profesjonelle tjenestebedrifter driver langsiktig og strategisk kompetanseutvikling av sine ansatte. Hun har studert kompetanseutvikling i praksis, både i det daglige arbeid og gjennom investering i kompetanseutvikling. Fosstenløkken har intervjuet til sammen 51 ledere og medarbeidere i fire profesjonelle tjenestebedrifter; to råd - givende ingeniørbedrifter og to kommunika sjonsbyråer. Dette er kunnskapsvirksomheter som vi skulle forvente at representerer state-of-the-art innen kompetanseutvikling. Profesjonelle tjenestebedrifter ses på som rollemodeller for effektiv læring. De er kunnskapsintensive, har ansatte med høy kompetanse og lever av å selge sin kunnskap, fremholder Fosstenløkken. Sin egen lykkes smed Siw Fosstenløkken påviser i sin studie at de undersøkte konsulentselskapene slett ikke er spesielt sofistikerte når det gjelder å prioritere, legge til rette for og utvikle tiltak for systematisk utvikling av kompetanse. I praksis inntar bedriftene nærmest en likegyldig holdning til kompetanse utvikling. Kompetanseledelse og kompetanse styring er nærmest fraværende. Hver enkelt medarbeider overlates til seg selv, og blir sin egen lykkes smed når de skal sørge for læring og faglig oppdatering, hevder forskeren. Ifølge Fosstenløkken er de undersøkte firmaene mer opptatt av fakturerbare timer, kundekrav og kortsiktig inntjening enn de er av strategisk investering i kompetanseutvikling. Resultatene overrasket meg, kommenterer Fosstenløkken, som konstaterer at det er stor avstand mellom hva bedriftene sier og hva de faktisk gjør med kompetanse utvikling. Korte frister og inntjeningskrav gjør at gode intensjoner ikke etterleves i praksis. Læring ute i felten Selv om bedriftene ikke prioriterer kompetanseutvikling, har de suksess i markedet. Studien viser at daglig arbeid i kundeprosjekter er den desidert viktigste kilden til læring. Dette er helt avgjørende for bedriftenes konkurranseevne. Imidlertid er bedriftene lite bevisste på den uformelle læringen som finner sted. De er også for dårlige til å synliggjøre gevinster fra uformell prosjektlæring slik at erfaringer kan deles og brukes i hele organisasjonen, påpeker Fosstenløkken. Kompetanseutvikling skjer i minst like stor grad utenfor bedriften i samhandling med kunder, som internt i samspill med kolleger. Nøkkelen til bedriftenes suksess ligger ifølge Fosstenløkken i deres evne til å lære i prosjekter for ulike kunder med krevende problemstillinger. Dette kombineres med god retorikk. - Dette kompenserer til en viss grad for lav prioritering av systematisk kompetanse - utvikling, sier hun. Siw Marita Fosstenløkken har gjennomført sitt doktorgradsarbeid ved Institutt for strategi og logistikk ved Handels høy skolen BI. Hun er utdannet cand. paed. fra Universitetet i Oslo, og har jobbet som amanuensis og førsteamanuensis ved Handelshøyskolen BI. Fosstenløkken disputerte 14. september 2007 for doktor graden ved Handelshøyskolen BI med avhandlingen Enhancing Intangible Resources in Professional Service Firms. A Comparative Study of How Competence Development Takes Place in Four Firms. Professor Bente R. Løwendahl ved Handelshøyskolen BI har vært hoved veileder. Professor Øivind Revang ved Handelshøyskolen BI (leder for komi teen). Professor emeritus C. R. Hinings fra University of Alberta, Canada Professor Mats Alvesson, Lunds universitet i Sverige (andreopponent). 5

Kulturforståelse gir økt sjømateksport Norske sjømateksportører er for slappe i fisken på krevende eksportmarkeder. - Kulturell sensitivitet er nøkkelen til bedre resultater, fastslår Gro Alteren. Norge eksporterer sjømat til rundt 155 forskjellige land i verden, og sjømat - næringen er en av våre viktigste eksportnæringer. I enkelte av markedene har norske sjømat - eksportører nærmest vært enerådende. Det er en posisjon som nok har fått enkelte til å bli litt vel slappe i fisken. For vi er langt fra enerådende i den internasjonale fiskedisken. Konkurransen hardner til. Velger oss Danmark fremfor Russland - Vi selger for mye av sjømaten vår til fiske foredlingsindustrien i Danmark, som ikke er så forskjellige fra oss. Norske bedrifter er ikke så gode til å etablere lang - siktige relasjoner i land som er kulturelt forskjellige fra oss, for eksempel Russland, Frankrike, Italia og Japan, hevder Gro Alteren. Som eksempler trekker hun frem sjømat - eksportørene i Troms og Finnmark, som selger så mye som en fjerdedel av sjømat - eksporten sin til Danmark. Det synes jeg er for lettvint og defensivt, sier Alteren. Gjennom å satse på krevende markeder som Russland, får næringen en mulighet til å profesjonalisere seg på eksport markedene. Alteren har i sitt doktorgradsprosjekt gjennomført en studie i den norske sjømatnæringen for å finne ut om kulturell sensitivitet kan bidra til å utvikle varige og strategisk viktige forretningsrelasjoner i eksportmarkedene. Hun har gjennomført en spørreunder søkelse som 111 personer med har ansvar for å betjene kunder i eksportmarkedene har svart på. Nøkkelen til krevende markeder Kulturell sensitivitet og kulturforståelse er avgjørende for å lykkes på eksport - markedene. Det er kanskje ikke så overraskende. Men hva er kulturell sensitivitet? Og hvor dan går en sjømateksportør frem for å mestre kulturforskjeller i sine eksport markeder? En sjømateksportør med velutviklet kulturell sensitivitet har nødvendig kunn - skap om de holdninger, ferdigheter og erfaringer som kreves for å håndtere kulturelle forskjeller i eksportmarkedene, forklarer Alteren. Alteren videreutvikler i sin doktor grads - avhandling begrepet kulturell sensi tivitet. Følgende fire dimensjoner viser seg å være viktige uttrykk for kulturell sensitivitet: 1. Erfaring og dybdekunnskap i eksportlandet. 2.Åpenhet og kontinuerlig oppdatering om markedene og kundene. 3.Tilpasning av forretningsstil og forhandlingsevne. 4. Språkkunnskaper. Suksesskriterier Alterens studie av norske sjømat - eksportører viser at evnen til å tilpasse sin forhandlingsstil og måte å møte nye kunder på, er avgjørende for å lykkes i land som er kulturelt forskjellig fra Norge. Og dette er ikke noe du kan lære på kurs og opplæringsprogrammer. Førstehåndskunnskap tilegnet gjennom å betjene ulike kunder i markedet og hyppige leveringer og forhandlinger, er det som bidrar til å utvikle evnen til å tilpasse forretningsstil til kundene du skal betjene, fremholder Alteren. Resultatene viser også at eksportressurser og en kundeorientert kultur er viktige faktorer for å opprettholde langsiktige forretningsforbindelser. Markedskompetanse og langsiktig satsing er ikke høyt nok prioritert hos en del av de norske sjømateksportørene. Bedriftene må sette av tilstrekkelig med ressurser til å rekruttere de rette personene til å lede eksportsalgsarbeidet, sier Alteren. Studien viser at språkkunnskaper er en viktig dimensjon for kulturell sensitivitet: Behovet for å kunne flere fremmedspråk enn engelsk. Ikke bare for å beherske det lokale språket. Språkkunn skapen gjør deg også mer oppmerksom på nyanser som er viktige signaler for å kunne tilpasse sin forretningsstil til den aktuelle kunden. Gro Alteren har gjennomført sitt doktorgradsarbeid ved Institutt for markedsføring ved Handelshøyskolen BI. Alteren er utdannet Master of Science in Energy Management fra Handelshøyskolen BI, 1995, og er også cand. polit. med hovedfag i statsvitenskap fra Universitetet i Tromsø, 1999. Hun har siden 1999 arbeidet som forsker ved Norut Samfunn i Tromsø. Alteren disputerte 30. mai 2007 for doktorgraden ved Handelshøyskolen BI med avhandlingen Does Cultural Sensitivity Matter to Maintaining Business Relationships in the Export Markets? An empirical investigation in the Norwegian seafood industry. Professor Carl Arthur Solberg ved Handelshøyskolen BI har vært hoved veileder. Førsteamanuensis Erik B. Nes ved Handelshøyskolen BI (leder for komi teen). Professor Pervez N. Ghauri ved Manchester Business School Professor Ulf Andersson ved Uppsala universitet (andreopponent). 6

Velgerne straffer udugelige politikere Norske kommunepolitikere skal ikke føle seg for trygge i kommune styret. - Velgerne kan stemme ut udugelige politikere om det finnes klare politiske alternativer, påviser Lars Chr. Monkerud. Lars Chr. Monkerud har i sin doktor - gradsavhandling undersøkt lokalpartienes skjebne i kommune- og fylkestingsvalgene i samtlige norske kommuner fra 1983 og frem til i dag. Misfornøyde velgere kan under visse forutsetninger reagere med stemmeflukt fra partier som kan ses som lokale makthavere, fremholder Monkerud. En velgerkontroll gjennom stemmeseddelen forutsetter imidlertid at velgerne kan utpeke en ledende koalisjon av ansvarlige lokale makthavere som kan straffes. Velgermisnøye og påfølgende utstemming er dessuten forbundet med lokale nedgangstider som lokalpolitikerne ikke evner å gjøre noe med. Stemmer ut lokale makthavere Straffereaksjonen må være fornuftig. Skal velgeratferden være effektiv, må velgerne kunne stemme inn et troverdig alternativ, konstaterer lokaldemokratiforskeren. I praksis finnes det ikke noen tydelig lokal makthaver som kan straffes, og det finnes ikke alltid noe klart politisk alternativ blant de mange listene som stiller til valg. Monkerud observerer sterke og fornuftige velgereaksjoner utelukkende i kommunene, og ikke i de strengere regulerte fylkes - kommunene. Men også i fylkeskommunene ligger det et klart potensial i å utvikle et mer velfungerende lokal demokrati. Forutsetningene for effektive velger - reaksjoner er sjelden til stede i norsk lokalpolitikk, og det er kanskje heller ikke rom for lokal politikk i noe stort monn, sier Monkerud, som i sin avhandling påpeker at lokalpolitikerne i praksis er sterkt regulert av sentrale myndigheter. Forskjell i eldrepolitikken Monkerud har også studert hvordan lokalpartiene organiserer arbeidet i komitéer. Større partier ser ut til å bruke komité - systemet på en fordelaktig måte ved å sette inn politikere som tenker helhet fremfor rene sektorpolitikere, ifølge Monkerud. Men det er bare på ett område lokalpartienes effektive utnyttelse av komitésystemet viser seg i praksis - den kommunale eldreomsorgen, som er den tunge velferdstjenesten som er minst sentralregulert. Beskjedne skatteforskjeller Monkerud påviser at partisammen - setningen (sosialistiske partier vs. borgerlige partier) i kommunestyrene har betydning for det lokale skatte- og gebyrnivået. Og sammenhengen er, ikke overraskende, som følger: - Jo større innslag av sosialistiske representanter, desto høyere skatte- og gebyrnivå. Men, økninger i kommunestyrets sosialistandel, fører kun til en beskjeden økning i skatte- og avgiftsnivå. Skatte - effekten er langt mer beskjeden i Norge enn tilsvarende i Danmark, konstaterer Monkerud. Det ser dessuten ut til at danske sosialiststyrte kommuner lettere enn tilsvarende norske kan tilgodese både en stor lokal offentlig sektor og omfordelings - hensyn. Trolig har dette sammenheng med større vekt på sentral omfordeling og strengere regulering av lokale skatter i det norske systemet. Motstand mot lokale ekteskap Lokalpolitikerne mister lysten på å slå seg sammen med nabokommune i takt med at naboene har lavere kommunale inntekter og høyere lokale skatter og gebyrer. I praksis er de lokale skatte- og gebyr - nivåene nokså like innenfor en større region, mens kommunenes totale inntekter varierer langt sterkere, ifølge Monkerud - En fornuftig reform av kommune - inndelingen hindres dermed ofte av forskjeller i økonomiske ressurser som i stor grad skyldes sentrale bevilgninger til kommunene. Lars Chr. Monkerud har gjennomført sitt doktorgradsarbeid ved Institutt for offent - lige styringsformer ved Handelshøyskolen BI. Monkerud er cand.polit. med hovedfag i statsvitenskap innenfor området offentlig politikk og administrasjon fra Universitetet i Oslo (2004) og MSc (Econ) fra London School of Economics and Political Science (European Studies, 1994). Monkerud disputerte 4. mai 2007 for doktorgraden ved Handelshøyskolen BI med avhandlingen Organizing Local Democracy: The Norwegian Experience. Førsteamanuensis Leif Helland ved Handelshøyskolen BI har vært hoved - veileder. Professor Nick Sitter ved Handelshøyskolen BI (leder for komi - teen). Professor Kaare Strøm ved University of California, San Diego Professor Lars-Erik Borge ved Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet (NTNU), Trondheim (andreopponent). 7

Født global Flere norske småbedrifter starter opp som globale virksomheter, og lykkes med det. - Unike produkter og strategiske nettverk er nøkkelen til suksess, konstaterer Siv Marina Flø Karlsen. Det er ikke lenger slik at en bedrift først må erobre en posisjon i hjemmemarkedet før den kan driste seg til å forsøke å selge produktene sine til utlandet. Og da med forsiktige fremstøt i våre naboland. En rekke nyetablerte små og mellomstore norske bedrifter har lyktes internasjonalt allerede ut fra startblokken, og raskt blitt globale. Noen av dem, som Opera Software, IRTech, Colormatic og Optoflow, er til og med født som globale bedrifter. Siv Marina Flø Karlsen har i sitt doktor - grads prosjekt gjennomført en studie av internasjonaliseringsprosessen til utvalgte små og mellomstore bedrifter. Hun har spesielt vært opptatt av å utforske årsakene til at enkelte bedrifter raskt blir internasjonale. 12 eksportvinnere Flø Karlsen har intervjuet nøkkelpersonene (grunnlegger eller annen person som har vært med fra starten) i 12 utvalgte bedrifter som tidlig har lyktes på den internasjonale og globale arena, målt i eksportandel og antall kontinenter de opererer i. Enkelte av bedriftene har rett og slett ikke hatt noe valg. Produktene er tilpasset et globalt marked, de må gå ut på et tidlig tidspunkt i en bedrifts utvikling, fastslår Flø Karlsen, og trekker frem den norske bedriften IRTech som eksempel. IRTech har utviklet nisjeprodukter for stålindustrien, som er en global bransje der det ikke finnes noe hjemmemarked. Kundene er store internasjonale selskaper, fremholder hun. Snarveien til global suksess Flø Karlsen har vært opptatt av å finne frem til felles kjennetegn ved bedriftene som tidlig har lyktes med å bli globale. Her er oppskriften på internasjo nalisering i ekspressfart: Bedriften har unike, geniale og ny - skapende produkter. Produktene er revolusjonerende og bringer med seg nye måter å utføre oppgaver på. Gründere eller andre nøkkelpersoner i bedriften har utstrakt erfaring og nettverk fra tidligere arbeidsforhold i lignende industrier. Bedriften har sterke relasjoner til nøkkelpersoner i store, suksessfulle organisa - sjoner. Bedriften har gode relasjoner til aktører i industrien som støtter og bidrar med kunnskap og innsikt på områder der de selv kommer til kort (for eksempel forskningsinstitusjoner). Bedriften har medarbeidere som enga - sjerer seg sterkt, og brenner for å lykkes. Utfordrer Innovasjon Norge Tilgang til kapital er sett på som en stor barriere for oppstart av nye bedrifter i Norge. Bedrifter som blir født globale møter ekstra utfordringer i forhold til å søke midler fra Innovasjon Norge (tidligere SND) Innovasjon Norge baserer seg i følge intervjupersonene på en tradisjonell tankegang om at bedrifter først bør etablere seg i hjemmemarkedet og så over tid vurdere internasjonalisering når de har vist seg konkurransedyktige hjemme. Problemet for mange av de nye født global -bedriftene er at det ikke eksisterer et tilstrekkelig hjemmemarked. Derfor må de tenke internasjonalt eller i noen tilfeller globalt allerede ved oppstart. Innovasjon Norge bør revurdere hvilke prosjekter som gis støtte. Bedriftene jeg har studert har vist seg mer enn levedyktige. Men deres internasjonalisering skiller seg fra hva vi er vant til å se. Det må også virkemiddelapparatet ta konsekvensen av, mener Flø Karlsen. Siv Marina Flø Karlsen har gjennomført sitt doktorgradsarbeide ved Institutt for markedsføring ved Handelshøyskolen BI. Karlsen er cand. merc fra Norges Handelshøyskole og er utdannet sivil - økonom fra Heriot-Watt University i Edinburgh, Skottland. Karlsen har vært ansatt som høgskolelektor ved økonomi - utdanningen på Høgskolen i Oslo siden 2003. Flø Karlsen disputerte 10. mai 2007 med avhandlingen The Born Global Redefined On the Determinants of SMEs Pace of Internationalization. Professor Carl Arthur Solberg ved Handelshøyskolen BI har vært hovedveileder. Førsteamanuensis Erik B. Nes ved Handelshøyskolen BI (leder for komiteen). Professor Mika Gabrielsson ved Helsinki School of Economics and Business Professor Tage Koed Madsen ved Syddansk Universitet (andreopponent). 8

Si det med emballasje Emballasje er en viktig informasjonskilde og informasjonsbærer. - Mer bevisst bruk av emballasje kan gi betydelige økonomiske gevinster, anbefaler Per Engelseth. Over alt hvor vi ferdes, møter vi emballasje i en eller annen form. Men vi tar gjerne emballasjen for gitt, uten å tenke så fryktelig mye over hvilken rolle den spiller. Emballasje brukes til å pakke inn og beskytte varer slik at de mest mulig sikkert og effektivt kan gå gjennom hele varefor - synings kjeden fra råvareprodusent til forbruker. Når vi skal gjøre våre innkjøp i butikken, legger vi også merke til at innpakning og emballasje til å markedsføre produktene. Emballasje er på mange måter en glemt og dermed uutnyttet ressurs, hevder Per Engelseth, som i sitt doktorgradsarbeid har studert emballasje som en sentral informasjonsressurs i verdikjeden. Fra råvare til supermarked Engelseth har gjennomført casestudier av fire forskjellige slag ferske matvarer innen logistikknettverkene til BAMA og TINE: Tine Lettmelk, Dole bananer, Corona jordbær og Marian fiskefileter, og fulgt produktene på den lange reisen fra råvare til supermarkedet. Og det er ikke så rent lite som skjer på ferden til sluttforbrukeren. Emballasjen spiller en helt sentral nøkkelrolle på veien fra melkeprodusenten, fiskeren, jordbæråkeren og bananplantasjen og frem til det endelige målet, supermarkedenes bugnende varedisker. Engelseth har i sine feltstudier besøkt både en fiskefabrikk i Hammerfest, en bananbåt ved kai i Hamburg, en melkeprodusent på Fetsund og vært ut i jordbæråkeren på Nes i Hedmark. Han har vært innom utallige lagerhus og vareterminaler, og fulgt med transportbiler på de mange etappene frem til supermarkedets varehyller. Over alt har han hatt et våkent blikk på hvordan varene behandles, pakkes og merkes når de skifter hender i varekjeden. Emballasje som historieforteller Emballasjen er limet som binder sammen flyten av informasjon og de fysiske varene. Emballasjen er både en informasjonskilde og informasjonsbærer, og gir informasjon om både fortid, nåtid og fremtid, fremholder Engelseth. Han mener det vil lønne seg med en mer bevisst bruk av emballasjen som en informasjonsressurs. Det vil kunne gi betydelige økonomiske gevinster i form av mer effektiv varehånd - tering i verdikjeden, fastslår Engelseth. Større fokus på emballasjens rolle som informasjonsressurs vil også kunne hjelpe oss til å tilfredsstille økte krav til å kunne spore produktene hele veien tilbake til råvareprodusenten. Per Engelseth har gjennomført sitt doktorgradsprosjekt ved Institutt for strategi og logistikk ved Handelshøyskolen BI. Engelseth er utdannet lektor i økonomisk administrative fag fra Høgskolen i Buskerud, med fordypning i markedsføring. Han har lang undervisningserfaring innen internasjonal markedsføring. Engelseth disputerte 17. januar 2007 med avhandlingen The Role of the Package as an Information Resource in the Supply Chain - a case study of distributing fresh foods to retailers in Norway. Professor Lars-Erik Gadde ved Chalmers i Gøteborg har vært hovedveileder. Professor Håkan Håkansson ved Handelshøyskolen BI (leder for komiteen). Professor Susanne Hertz ved Högskolan i Jönkoping Førsteamanuensis Patrik Johnsson ved Umeå universitet (andreopponent). 9

Levende prosjekter Prosjekter lever sine egne liv, og kan utvikle seg til å bli mektige politiske aktører. Da må prosjektdeltakerne også ha relasjonelle ferdigheter, konkluderer Anne Live Vaagaasar. Du trodde kanskje at prosjekter var instrumentelle verktøy som kunne brukes til å løse definerte problemstillinger innen en fastsatt tidsfrist? Troen på planlegging og målstyring av prosjekter står nå for fall. Selv tekniske oppgaver som ser ut til å være grei skuring, viser seg å være kompliserte og ustyrlige. Prosjektene lever sine egne liv. Anne Live Vaagaasar har i sitt doktorgrads - arbeid fulgt et norsk milliardprosjekt fra innsiden i mer enn to år. I etterkant av den tragiske togulykken ved Åsta opprettet Jernbane verket et prosjekt for å bygge ut nødkommunikasjon over det såkalte GSM- R-nettet. I tillegg skal GSM-R erstatte den gamle analoge togradioen og gi muligheter til nye tjenester. Dette er et komplisert og høyteknologisk prosjekt som startet opp i 2002 med en budsjettramme på 1,7 milliarder kroner. Kontinuerlig læring Prosjekter er ifølge Anne Live Vaagaasar endringsagenter på to måter. Prosjektet er opprettet for å skape en konkret endring. Men i tillegg er prosjektet en organisasjon som selv endrer seg over hele prosjektforløpet. Ifølge Vaagaasar stiller prosjektets interessenter stadig nye krav. Den politiske debatten skifter retning. Det er vanske - ligere å kontrollere og bruke teknologien enn man antok i planleggingsfasen. Prosjektgruppen må utvikle ny kompe - tanse gjennom å prøve og feile, og får en bratt læringskurve, påviser Vaagaasar. Mye av prosjektorganisasjonens virksom - het og læring handler om å håndtere et stort og innfløkt nettverk av relasjoner, selv om prosjektets oppgaver i utgangs punktet ble betraktet som tekniske utfordringer. For å kunne gjøre det må prosjekter hele tiden lære seg å handle dynamisk av to årsaker: Prosjektets interessenter har ulike interesser og krav til og med motstridende krav. Hver og en av disse interessentene endrer sine interesser og krav over tid. Få mer ut av prosjektene Anne Live Vaagaasar har med utgangspunkt i sitt doktorgradarbeid utarbeidet åtte konkrete råd til alle som arbeider med prosjekter i praksis: 1. Det er ikke tilstrekkelig med teknisk og faglig kompetanse i prosjektgruppen. Det må også legges vekt på den relasjonelle kompetansen hos prosjektdeltakerne. 2.Det utvikles ny læring og kompetanse i organisasjonen, som ofte forsvinner når prosjektet avsluttes. Organisasjoner kan skaffe seg konkurransefortrinn gjennom å ta vare på denne kunnskapen. 3. Alle prosjekter, også de med konkrete mål har bevegelige mål. Prosjektet som organisasjon er i kontinuerlig læring og utvikling. 4. Prosjektledere og medarbeider må trenes til å kunne håndtere tvetydighet og usikkerhet. 5. God samhandling mellom prosjektorganisasjonen og prosjektets interessenter gir bedre resultater. Prosjektet må forholde seg proaktivt til interessentene og få til en god dialog. 6. Prosjekter må forholde seg til det poli - tiske spillet det inngår i. 7. Det må utvikles en dynamisk beslutningsmodell for prosjektet som tar hensyn til kompetansen som utvikles underveis. 8.Det må legges opp til en tettere og løpende dialog mellom prosjekteier og prosjektet underveis. Anne Live Vaagaasar har gjennomført sitt doktorgradsarbeid ved Institutt for ledelse og organisasjon ved Handelshøyskolen BI. Hun har gjennomført et seksårig profesjonsstudium i pedagogikk ved Universitetet i Oslo, 2000. Hun er i dag førsteamanuensis ved Handelshøyskolen BI. Vaagaasar disputerte 20. desember 2006 med avhandlingen From tool to actor; How a project came to or orchestrate its own life and that of others. Professor Erling S. Andersen og professor Tor Hernes, begge Handelshøyskolen BI, har vært veiledere. Professor Tore Bakken ved Handelshøyskolen BI (leder for komiteen). Professor Kristian Kreiner ved Handelshøjskolen i København Professor Rolf Lundin ved Jönköping International Business School (andreopponent). 10

Følelser gir bedre resultater Ledere som tillater at følelsene slippes løs i konflikter om saksforhold, oppnår de beste resultatene, hevder Kjell B. Hjertø. Han har tatt doktorgrad på konflikter i arbeidsgrupper. Du møter dem nærmest overalt. Kon - fliktene ser ut til å være en uunngåelig del av arbeidsprosessen i gruppe- og team - arbeid på arbeidsplassen. Konflikter kan fortone seg dramatiske, og er langt fra ufarlige. Derfor bruker vi mye energi på å forsøke å forebygge og styre unna konfliktene. Når konflikten først har brutt løs, gjelder det å håndtere og løse den. Derfor har norske ledere vært opptatt av å legge lokk på følelsene, og holde konfliktene på et analytisk plan. Vi er flasket opp med at analyse er bra, mens emosjoner og følelser er negativt for arbeidsprestasjonene i team. Doktorgrads - avhandling fra BI slår hull på etablerte sannheter. Konfliktstudie i norske arbeidsgrupper Hjertø har i sitt doktorgradsarbeid gjennomført en studie blant 309 teammed - lemmer i til sammen 62 arbeidsgrupper i norske organisasjoner for å se på sammen - hengen mellom konflikter og gruppe - størrelse i forhold til gruppenes leveranse og jobb trivsel. Gruppenes leveranse er vurdert av opp - drags giver, og ikke av teamdeltakerne selv. - Konflikter er helt nødvendig for å få frem nye ideer, hevder Hjertø. Han har i sitt doktorgradsarbeid videreutviklet tidligere kjente konfliktteorier, og lanserer fire ulike typer konflikter: 1. Emosjonelle (følelsesmessige) person - konflikter 2.Kognitive (analytiske) sakskonflikter 3.Kognitive (analytiske) personkonflikter 4. Emosjonelle (følelsesmessige) saks - konflikter De negative konfliktene De tre første konflikttypene virker ikke positivt inn på teamenes leveranse, mens den siste bidrar positivt til sluttresultatet. Personkonflikter gir ikke bedre leveranse i gruppene, enten de er emosjonelle eller analytiske, fastslår Hjertø. Noen ganger kan de være helt nødvendige. Det kan være på sin plass å korrigere enkeltpersoner eller "rense luften" for å utvikle en mer moden gruppe. Men som varig fenomen i en gruppe, er de ikke positive. Mest overraskende er det at de analytiske saksorienterte konfliktene, som er den fornuftige tilnærmingen til konflikter, faktisk slår direkte negativt ut på gruppenes leveranser. Slipp følelsene løs, men la det ikke koke over Det er de saklige emosjonelle og følelsesmessige konfliktene som virker positivt inn på arbeidsprestasjonene. Ledere som tillater at følelsene slippes løs i konflikter om saksforhold, får mer reelle og ærligere diskusjoner, påviser Hjertø. Følelser er ikke noe man skal unngå, heller ikke i konflikter. Det er det emosjonelle engasjementet som driver frem ofte nødvendige endringer i arbeidet og prioriteringene i gruppen, fremholder han. Følelsene er et uttrykk for at saken er viktig for dem som er involvert i kon - flikten, og da er den ofte også viktig for bedriften. De brennende hjerter Hjertø understreker at de emosjonelle sakskonfliktene ikke betyr at vi skal slutte å tenke, og følelsesmessige konflikter må ikke få lov til å utvikle seg ukontrollert. Det betyr at vi skal bruke hele vårt mentale register når vi skal finne ut hva som er best for arbeidsgruppen og for bedriften. Først og fremst har vi mye å gå på når det gjelder å tillate at det gis uttrykk for følelser på norske arbeidsplasser, konstaterer Hjertø. Han etterlyser de "brennende hjerter. Vi trenger dem som brenner for noe, og som ikke er redde for å vise det. Selv om de kan vekke frustrasjon og forstyrre den behagelige konfliktløse overflate - harmonien, er de bedriftens viktigste ressurs. Kjell B. Hjertø har gjennomført sitt doktorgradsarbeid ved Institutt for ledelse og organisasjon ved Handelshøyskolen BI. Han er utdannet sosiolog og har lang praktisk erfaring leder i forlagsbransjen og som konsulent, blant annet i Ernst & Young. I dag driver han sitt eget konsulentfirma og underviser ved Handelshøyskolen BI og ved Høyskolen i Hedmark. Hjertø disputerte 11. desember 2006 for dr. oecon-graden ved Handelshøyskolen BI med avhandlingen The Relationship Between Intragroup Conflict, Group Size and Work Effectiveness. Professor Bård Kuvaas ved Handelshøyskolen BI har vært hoved veileder. Professor Geir Kaufmann ved Norges Handelshøyskole (leder for komiteen). Professor Carsten K. W. De Dreu ved University of Amsterdam Førsteamanuensis Vidar Schei, Norges Handelshøyskole (andreopponent). 11

Bedriftene møter forskerne Vi kan få til mer forskningssamarbeid mellom universiteter og næringsliv ved å ta utgangspunkt i etablerte kunnskapsnettverk, hevder forsker Taran Thune i sin doktorgradsavhandling. Taran Thune har i sitt doktorgradsarbeid analysert betingelsene for å skape og gjennomføre vellykkede forsknings- og innovasjonssamarbeid mellom næringsliv og forskningsmiljøer. Norge har satt seg som mål å øke sats - ningen på forskning og utvikling (FoU) til 3 prosent av brutto nasjonalprodukt. Privat sektor skal bidra med to tredjedeler av forskningsinnsatsen, men ligger i dag langt unna dette målet. Langt unna 3 %-målet Vi er fortsatt svært langt unna 3 %- målet. De aller fleste norske bedrifter er for lite opptatt av forskning og innovasjon, påpeker Taran Thune. Den samlede norske FoU-innsatsen er betydelig lavere enn i Sverige og Finland. Gjennom de siste ti årene har økt samarbeid mellom næringsliv og forskningsmiljøer blitt sett på som et sentralt virkemiddel i forsknings- og innovasjonspolitikken. Samarbeid mellom universiteter og næringslivet skal få bedriftene til å satse mer på FoU, øke innovasjonen og bidra til at utdanning og forskning blir bedre tilpasset næringslivets behov. Taran Thune har i sitt doktorgradsprosjekt studert hvordan samarbeid mellom forskningsmiljøer og bedrifter blir etablert innenfor to ulike fagområder; material - vitenskap og økonomisk/administrative fag. Hun har gått inn i konkrete samarbeidsprosjekter mellom forskningsmiljøer og kunnskapsintensive bedrifter som Norsk Hydro, Statoil, Telenor og Tandberg Data for å finne suksesskriterier for forskningssamarbeid. Studien viser at uformelle nettverk og personlige relasjoner er av stor betydning for etablering av forsknings- og innovasjonssamarbeid. - Enkeltindivider i forskningsmiljøene, og deres personlige rela - sjoner til personer i næringslivet er avgjørende, sier Thune. Disse nøkkelpersonene har gjerne en felles utdanningsbakgrunn eller har tidligere vært kollegaer. De har felles fagidentitet og oppgaveforståelse, og at har utviklet gjensidig tillit til hverandre. Kontakten mellom partene opprettholdes over tid gjennom utveksling av informasjon, materialer, arbeidskraft og økonomiske ressurser, og er utpreget uformell. Finansiering først Samarbeidsprosjekter blir sjelden etablert for å svare på definerte behov i bedriftene. Det er først når det åpner seg muligheter for finansiering at forskere og bedrifter stimuleres til å etablere felles innovasjonsog forskningsprosjekter, viser Taran Thune i sin avhandling. - Dette kan tyde på at store kunnskaps - intensive bedrifter samhandler med forskningsmiljøer fordi offentlige finansieringsordninger gir dem muligheter til å gjøre det risikofritt og nesten uten å bruke egne ressurser. Studien viser dermed at uten insentivmidler fra Forskningsrådet og andre offentlige kilder vil det i mindre grad etableres forsknings- og innovasjonssamarbeid på tvers av sektorer. Nettverk gir bedre resultater Samarbeidsprosjekter som etableres ved bruk av tidligere etablerte kontakter, oppleves som mer vellykkede og mindre problemfylte enn prosjekter som ikke er dannet gjennom tidligere etablerte rela - sjoner, konstaterer Taran Thune. Samarbeid basert på tidligere etablerte relasjoner har fordeler fordi forventninger og en felles forståelse er etablert. I prosjekter som ble etablert uten slike bånd, opplevde deltagerne at samhandling var vanskelig på grunn av opplevde ulik - heter i tradisjoner og arbeidsmåter. Vi kan øke sannsynligheten for at samarbeidsprosjektene blir vellykkede om vi tar utgangspunkt i etablerte nettverk eller stimulerer til langsiktig relasjonsbygging, råder Taran Thune. Taran Thune har gjennomført sitt doktorgradsarbeide ved Institutt for ledelse og organisasjon ved Handelshøyskolen BI. Hun er utdannet Master og Philosphy fra Universitetet i Oslo, 2000 (Comparative and International Education). Hun er i dag ansatt som seniorforsker ved Arbeidsforskningsinstituttet. Thune disputerte 17. november 2006 for dr. oecon-graden ved Handelshøyskolen BI med avhandlingen Formation of research collaborations between universities and firms: Towards an inte - grated framework of tie formation motives, processes and experiences. Professor Anne Welle-Strand ved Handelshøyskolen BI har vært hoved veileder. Professor Johan Olaisen ved Handelshøyskolen BI (leder for komi - teen). Professor Henry Etzkowitz ved University of Newcastle- upon-tyne, UK Forsker 1 Magnus Gulbrandsen ved NIFU STEP (andreopponent). 12

Læring i rutiner Det skjer læring i og gjennom de rutinepregede kontaktene mellom en bedrift og dens leverandører, dokumenterer Lena Bygballe i sin doktorgradsavhandling ved BI. Lena Bygballe har i sitt doktorgradsarbeide studert læring i industrielle kunde- og leverandørrelasjoner. Hun påviser at det skjer læring i den daglige kontakten mellom bedriften og dens leverandører, så vel som i mer formaliserte møter mellom partene. På sporet av rutinene Mye av læringen i slike relasjoner foregår gjennom etablering og endring av rutiner. Dette gjelder både operasjonelle rutiner for prisforhandlinger, ordrehåndtering, levering, betaling og rutiner for interaksjon utenfor de daglige operasjonene, slik som regulære møter på ledelsesnivå. Slike møte -rutiner fungerer som en arena for læring, der resultatet ofte er knyttet til de operasjonelle rutinene. I følge Bygballe er læring i slike relasjoner ikke nødvendigvis knyttet til et uttrykt mål om læring. Og læringen pågår, selv om bedriften ikke alltid er seg det bevisst. Internasjonal skipsindustri Bygballe har som en del av doktorgradarbeidet gjennomført en omfattende casestudie av en ledende norskbasert distributør av produkter og tjenester til den internasjonale skipsindustrien, og tre av dennes leverandørrelasjoner. To av relasjonene i studien er knyttet til kjøp av produkter, mens den tredje er knyttet til kjøp av logistikktjenester. Studien viser at læringen i disse tre relasjonene følger et forholdsvis likt mønster: Læringen er først og fremst knyttet til stabilisering og effektivisering av rutiner og bruk av de ressursene som er involvert i utførelsen av disse rutinene. De drives også av læring og endringer som ligger utenfor den aktuelle rutinen. Rutiner og endring i rutiner kan sees som både et resultat av læring, samt en videre driver for læring, fremholder Bygballe. Rutinene endrer seg Rutiner endres i takt med de erfaringene man gjør i utførelsen av rutinen. En viktig driver for endring i rutiner, er derfor misnøye med i hvilken grad de fungerer. I tillegg påvirkes rutiner av andre endringer internt i relasjonen eller i nettverket for - øvrig. Disse er ikke knyttet til misnøye med rutinen i seg selv, men bidrar likevel til at den endres. Dette viser for det første at rutiner ikke er så stabile som man tradi - sjonelt har tenkt seg i teorien. De er dynamiske, konstaterer hun. Læringen er ikke alltid like planlagt og frivillig. Siden rutiner er koblet sammen, både innad og mellom relasjoner, vil læring og endringer i enkelte rutiner ofte drive endringer og behov for læring knyttet til andre rutiner i relasjonen så vel som i andre relasjoner. Nybrottsarbeide Vi kan derfor si at læring som er knyttet til rutiner, ofte får konsekvenser ut over den lokale settingen der den først ble initiert. Læringen skjer ikke bare i de nære og tette relasjonene, men også i relasjoner som ved første øyekast kan karakteriseres ved standardiserte rutiner og grensesnitt mellom partene. Dette er fordi rutiner er dynamiske og utsatt for påvirkninger. Dette skiller seg fra annen teori på området, der man tenker seg at læring først og fremst foregår i tette relasjoner, påpeker Bygballe. Sju praktiske råd for bedre læring: Bygballe har utarbeidet sju praktiske råd på bakgrunn av doktorgradsarbeidet: 1. Rutiner er mer sårbare for påvirkninger enn hva man tidligere har antatt. 2. Rutiner krever kontinuerlig overvåking og vedlikehold. 3.Partene må arbeide sammen for å få rutinene til å fungere. 4. Det er nødvendig med tilpasninger av rutinene til spesifikke partnere for å få dem til å fungere optimalt. Det gjelder også for såkalte standardrutiner. 5. Etablerte rutiner kan ikke uten videre overføres til nye relasjonspartnere. 6. Endringer må vurderes nøye, ikke bare for den aktuelle situasjonen. Hvilke konsekvenser kan endringen få utover den umiddelbare settingen og i et langtidsperspektiv? 7.Det ligger et stort potensial og mulig - heter for læring i den daglige samhandlingen med leverandører og kunder. Lena Bygballe har gjennomført sitt doktorgradsarbeid ved Institutt for strategi og logistikk ved Handelshøyskolen BI. Hun er utdannet cand ped. (profesjonsstudiet i pedagogikk) fra Universitetet i Oslo i 2000. Hun er i dag tilknyttet Senter for byggenæringen ved Handelshøyskolen BI. Bygballe disputerte 3. november 2006 for dr. oecon-graden ved Handelshøyskolen BI med avhandlingen Learning Across Firm Boundaries: The Role of Organisational Routines. Førsteamanuensis Debbie Harrison ved Handelshøyskolen BI har vært hoved - veileder. Førsteamanuensis Per Ingvar Olsen ved Handelshøyskolen BI (leder for komi - teen). Professor Bjørn Axelsson ved Handelshögskolan i Stockholm Professor Luis Araujo ved Lancaster University (andreopponent). 13

Outsourcing skaper stress Medarbeidere som berøres av outsourcing, opplever rollestress. - Rollestress kan påvirke arbeidsprestasjonen negativt, dokumenterer Hans Solli-Sæther. Stadig flere virksomheter, private så vel som offentlige, setter ut driften av ITfunksjoner til profesjonelle tjeneste - leverandører, et fenomen som betegnes som outsourcing. Hans Solli-Sæther har i sitt doktor - gradsprosjekt vært opptatt av å fine frem til kritiske suksessfaktorer for å lykkes med outsourcing. Han har intervjuet både ledere og ansatte som har vært utsatt for outsourcing av IT-funksjonen. Et gjennomgående tema er håndteringen av de ansatte som blir berørt. En spørreundersøkelse blant ansatte berørt av outsourcing, ble senere gjennom ført for å bekrefte funn fra intervjurunden. Hvordan virksomheten håndterer medarbeidere som går fra å være ansatt i virksomheten til å bli leverandør, er en kritisk suksessfaktor ved outsourcing, fremholder Solli-Sæther, som selv har praktisk erfaring med outsourcing av ITfunksjonen i Posten Norge. Solli-Sæther har gjennomført en omfattende studie av individene som ble berørt av outsourcing i tre internasjonalt orienterte outsourcing-relasjoner. ABB overførte IT-funksjoner til IBM. Rolls Royce overførte IT-funksjoner til EDS. Flyselskapet SAS overførte IT-funksjoner til CSC (Computer Sciences Corporation). Dette er den første store forskningsstudien som belyser situasjonen til de ansatte som får ny arbeidsgiver som en direkte følge av outsourcing av IT-funksjonen. Studien påviser at outsourcing utløser usikkerhet og rollestress hos de som berøres av endringene. Rollestress påvirker med - arbeidernes arbeidsytelser, viser doktor - gradsstudien. Solli-Sæther identifiserer to dimen sjoner av rollestress hos den som berøres av outsourcing: Rollekonflikt: Rollekonflikt referer til ikkekompatible forventninger. Den enkelte medarbeider vil kunne oppleve høye krav og forventninger både fra tidligere arbeids - giver og ny arbeidsgiver. På kort sikt bidrar det til å øke arbeidsprestasjonen, stikk i strid med hva som var forventet. Det kan skyldes at medarbeideren føler seg moralsk forpliktet til å leve opp til høye forvent - ninger hos begge, både arbeidsgiver og kundebedrift. Rolletvetydighet: Tvetydig rolle referer til mangel på klarhet i krav til oppførsel. Medarbeiderens nye rolle er uklart definert. Dersom medarbeideren opplever tvetydighet i sin rolle, bidrar det til å redusere arbeidsytelsen. På bakgrunn av doktorgradsprosjektet gir Solli-Sæther praktiske råd om hvordan virksomheten kan redusere rollestress hos den som berøres av outsourcing: 1. Etablér klare regler/normer for hvordan man skal opptre. Skill klart mellom kunde- og leverandørrelasjon for å redusere tvetydighet i roller. 2.Erstatt personlige relasjoner med profesjonelle relasjoner i forhold mellom kundens virksomhet og han (eller hun) som jobber for leverandøren av IT-tjenestene. 3. Sørg for at funksjonene hos leverandørvirksomhet og kundevirksomhet er komplementære, slik at det ikke er over lappende kompetanse. Hans Solli-Sæther er født i Kristiansund. Han er utdannet cand. scient. i informatikk fra Universitet i Oslo, 1994. Arbeidet med avhandlingen er utført ved Institutt for ledelse og organisasjon ved Handelshøyskolen BI. Solli-Sæther disputerte 25. september 2006 med avhandlingen Transplants role stress and work performance in IT outsourcing relationships (Rollestress og arbeidsytelse ved out sourcing). Professor Petter Gottschalk ved Handelshøyskolen BI har vært hoved veileder. Professor Bård Kuvaas, Handelshøyskolen BI (leder for komi teen). Professor Soon Ang, Goh Tjoei Kok Chair Professor in Management & IT, Nanyang Business School, Singapore professor Mogens Kühn Pedersen, Handelshøjskolen i København (andreopponent). 14

Series of Dissertations The Dissertations may be ordered from our website www.bi.no (Research Research Publications Series of Dissertations) 2008 3/2008 Pingying Zhang Wenstøp: Effective Board Task Performance. Searching for Understanding into Board Failure and Success. Nok 250 2/2008 Gunhild J. Ecklund: Creating a new role for an old central bank: The Bank of Norway 1945-1954. Nok 300 1/2008 R. Øystein Strøm: Three essays on corporate boards. Nok 200 2007 6/2007 Martha Kold Bakkevig: The Capability to Commercialize Network Products in Telecommunication. Nok 200 5/2007 Siw Marita Fosstenløkken: Enhancing Intangible Resources in Professional Service Firms. A Comparative Study of How Competence Development Takes Place in Four Firms. Nok 350 4/2007 Gro Alteren: Does Cultural Sensitivity Matter to the Maintaining of Business Relationships in the Export Markets? An empirical investigation in the Norwegian seafood industry. Nok 250 3/2007 Lars C. Monkerud: Organizing Local Democracy: The Norwegian Experience. Nok 200 2/2007 Siv Marina Flø Karlsen: The Born Global Redefined. On the Determinants of SMEs Pace of Internationalization. Nok 200 1/2007 Per Engelseth: The Role of the Package as an Information Resource in the Supply Chain. A case study of distributing fresh foods to retailers in Norway. Nok 300 2006 10/2006 Anne Live Vaagaasar: From Tool to Actor - How a project came to orchestrate its own life and that of others. Nok 250 9/2006 Kjell Brynjulf Hjertø: The Relationship Between Intragroup Conflict, Group Size and Work Effectiveness. Nok 200 8/2006 Taran Thune: Formation of research collaborations between universities and firms: Towards an integrated framework of tie formation motives, processes and experiences. Nok 250 7/2006 Lena E. Bygballe: Learning Across Firm Boundaries. The Role of Organisational Routines. Nok 300 6/2006 Hans Solli-Sæther: Transplants role stress and work performance in IT outsourcing relationships. Nok 200 5/2006 Bjørn Hansen: Facility based competition in telecommunications Three essays on two-way access and one essay on three-way access. Nok 200 4/2006 Knut Boge: Votes Count but the Number of Seats Decides. A comparative historical case study of 20th century Danish, Swedish and Norwegian road policy. Nok 350 3/2006 Birgitte Grøgaard: Strategy, structure and the environment. Essays on international strategies and subsidiary roles. Nok 200 2/2006 Sverre A. Christensen: Switching Relations - The rise and fall of the Norwegian telecom industry. Nok 300 1/2006 Nina Veflen Olsen: Incremental Product Development. Four essays on activities, resources, and actors. Nok 200 2005 6/2005 Jon Erland Bonde Lervik: Managing Matters:Transferring Organizational Practices within Multinational Companies. Nok 250 5/2005 Tore Mysen: Balancing Controls When Governing Agents in Established Relationships: The Influence of Performance Ambiguity. Nok 200 4/2005 Anne Flagstad: How Reforms Influence Organisational Practices: The Cases of Public Roads and Electricity Supply Organisations in Norway. Nok 300 3/2005 Erlend Kvaal: Topics in accounting for impairment of fixed asset. Nok 200 2/2005 Amir Sasson: On Mediation and Affiliation. A Study of Information Mediated Network Effects in The Banking Industry. Nok 200 1/2005 Elin Kubberød: Not just a Matter of Taste Disgust in the Food Domain. Nok 200 2004 10/2004 Sverre Tomassen: The Effects of Transaction Costs on the Performance of Foreign Direct Investments - An empirical investigation. Nok 250 9/2004 Catherine Børve Monsen: Regulation, Ownership and Company Strategies. The Case of European Incumbent Telecommunications Operators. Nok 300 8/2004 Johannes A. Skjeltorp: Trading in Equity Markets: A study of Individual, Institutional and Corporate Trading Decision. Nok 250 7/2004 Frank Elter: Strategizing in Complex Contexts. Nok 300 6/2004 Qinglei Dai: Essays on International Banking and Tax-Motivated Trading. Nok 250 5/2004 Arne Morten Ulvnes: Communication Strategies and the Costs of Adapting to Opportu nism in an Interfirm Marketing System. Nok 250 4/2004 Gisle Henden: Intuition and its Role in Strategic Thinking. Nok 250 3/2004 Haakon O. Aa. Solheim: Essays on vola - tility in the foreign exchange market. Nok 200 2/2004 Xiaoling Yao: From Village Election to National Democratisation. An Economic- Political Microcosm Approach to Chinese Transformation. Nok 250 15 1/2004 Ragnhild Silkoset: Collective Market Orientation in Co-producing Networks. Nok 200 2003 2/2003 Egil Marstein: The influence of stakeholder groups on organizational decisionmaking in public hospitals. Nok 250 1/2003 Joyce Hartog McHenry: Management of Knowledge in Practice. Learning to visualise competence. Nok 300 2002 6/2002 Gay Bjercke: Business Landscapes and Mindscapes in People s Republic of China. A Study of a Sino-Scandinavian Joint Venture. Nok 250 5/2002 Thorvald Hærem: Task Complexity and Expertise as Determinants of Task Perceptions and Performance: Why Technology-Structure Research has been unreliable and inconclusive. Nok 250 4/2002 Norman T. Sheehan: Reputation as a Driver in Knowledge-Intensive Service Firms: An exploratory study of the relationship between reputation and value creation in petroleum exploration units. Nok 250 3/2002 Line Lervik Olsen: Modeling Equity, Satisfaction and Loyalty in Business-to- Consumer Markets. Nok 250 2/2002 Fred H. Strønen: Strategy Formation from a Loosely Coupled System Perspective. The Case of Fjordland. Nok 250 1/2002 Terje I. Våland: Emergence of conflicts in complex projects. The role of informal versus formal governance mechanisms in understanding interorganiza tional conflicts in the oil industry. Nok 250 2001 6/2001 Kenneth H. Wathne: Relationship Governance in a Vertical Network Context. Nok 200 5/2001 Ming Li: Value-Focused Data Envelopment Analysis. Nok 300 4/2001 Lin Jiang: An Integrated Methodology for Environmental Policy Analysis. Nok 300 3/2001 Geir Høidal Bjønnes: Four Essays on the Market Microstructure of Financial Markets. Nok 250 2/2001 Dagfinn Rime: Trading in Foreign Exchange Markets. Four Essays on the Microstructure of Foreign Exchange. Nok 250 1/2001 Ragnhild Kvålshaugen: The Antecedents of Management Competence. The Role of Educational Background and Type of Work Experience. Nok 250 2000 1/2000 Per Ingvar Olsen: Transforming Economies. The Case of the Norwegian Electricity Market Reform. Nok 300

Handelshøyskolen BI, Nydalsveien 37, 0442 Oslo. www.bi.no Epost: forskning@bi.no (informasjon om forskning) info@bi.no (generell informasjon) Telefon: 06600, telefax: 21 04 80 00