Moderne og tidsriktig infrastrukturutbygging Logistikkdagen 2011, Østfold - porten mot Europa. Foredrag 4.5.2011 ved styreleder Bjørn Sund, Advansia
Advansia-etablert 2001 Ble etablert for å utnytte og videreutvikle nøkkelmedarbeidere sin tunge kompetanse i gjennomføring av store, komplekse prosjekter Har dokumentert gjennomføringskraft og leveringskultur Har medarbeidere som har hatt hovedroller i bygging av OL,Flyplass,Telenor m.m. Har nå prosjektledelse/ fullt gjennomføringsansvar for nye, store prosjekter som Nye Ahus Universitetssykehus,Bjørvika Infrastruktur i Oslo, Munch- og Deichman-prosjektene i Oslo, utvidelse av Oslo Lufthavn Gardemoen, kjøpesentere for Steen & Strøm i Scandinavia m.m.
Lillehammer Olympiske Anlegg AS 1988-1994 Totalt O L- budsjett 7 milliarder kr. Bygge og investeringsbudsjett 3 milliarder Ferdig til rett tid med rett kvalitet Levert under budsjett Godt fornøyde brukere
Oslo Lufthavn AS 1993-1998 og utvidelse 2011-2017 Budsjett 11 milliarder kr. Levert rett-tidig, under budsjett og med angitt kvalitet Bygging, fremdriftsplan,organisering og finanisering vedtatt oktober 1992,ferdig og åpnet oktober 1998 Advansia engasjert for utvidelse av OSL fra 22 til 32 mill. pax pr. år, 2011-2017. Budsjett ca.10 milliarder kr.
Nytt universitetssykehus Akershus Levert 600 MNOK lavere enn kostnadsrammen, 8,9 milliarder kroner Levert 1 år tidligere enn planlagt Meget gode HMS-resultater Levert med riktig kvalitet, svært avansert medisinsk/teknisk utstyrspark og IKT
Likhetstrekk Klare rammer Utbyggingsvedtak med: - tidsramme -kostnadsramme og avklart finansiering -krav til organisering -Klare ansvars- og fullmakts-forhold -mål for prosjektet Prosjektorganisering utenfor etat/driftsmiljø etter AS modell eller tilsvarende for sterkere fokus, bedre gjennomføringskompetanse, større beslutningskraft
Beslutningsdyktighet Klare fullmakter og rammesettinger gir godt grunnlag for raske beslutninger Ansvaret er klart plassert hos styre(prosjektstyre) og adm.direktør(prosjektdirektør) Fremdrifts-og beslutningsprosesser avpolitiseres og blir mindre byråkratiske Klar delegering med tilhørende fullmakter/sterk oppfølging og styring Etablering av tverretatlige samordningsgrupper med klare mandater sørger for god innsats i offentlige etater (gjelder store offentlige prosjekter)
Kompetanse / ferdigheter Bruke personell med tung kompetanse og erfaring fra gjennomføring av tilsvarende prosjekter Sette sammen team med god blanding av faglige og sosiale ferdigheter Tiltrekke seg de beste leverandørene og utnytte deres kompetanse Etablere et tillitsfullt og godt samarbeid på alle nivåer med engasjerte entreprenører/leverandører Sette og vedlikeholde klare mål og milepæler for gjennomføringen av prosjektet Etablere en slik gjør vi det vinnerkultur Gjøre hverandre gode- ville hverandre vel! (lagånd-felles suksess)
Gjennomføringsstrategi Marked/konkurransesituasjon Prosjektnedbryting Organisasjonsstruktur, bemanning, fullmakter Prosjektstyring Budsjetter, rapporteringsopplegg HMS arbeid Ytre miljø Anskaffelsesopplegg Organisasjonsutviklings-perspektiv
Prosjekt T2 OSL Utbyggingstrinn 1 Prosjektkostnad 7,8 mrd (P50) eks mva + ekstra drift Ferdigstillelse våren 2017 Bygningsareal 141.000 m2 BRA (derav nybygg 116.000 m2 / ombygging 25.000 m2) Asfaltdekker 600.000 m2 (tilsvarer 30 km 4-felts motorvei) Betongdekker 60.000 m2 (tilsvarer 3 km 4-felts motorvei)
Prosjektet Utbyggingstrinn 1: 28 mill pax og 85 flybevegelser i travel time 34 nye innsjekkingsskranker 5 nye bagasje bånd ankomst, samt god sorteringskapasitet for avreisende passasjerer. 11 nye bygningstilknyttede broer (større kapasitet). 5 netto 10 nye fjernoppstillingsplasser Nye arealer for kommersiell virksomhet. Utbyggingstrinn 2: 35 mill pax og 95 flybevegelser i travel time
Utbyggingstrinn 1
Utbyggingstrinn 2
T2 Organisering Prosjektorganisasjon OSL`s Organisasjon
Funksjonskart Terminal 2 - Utbyggingsorganisasjonen Prosjektsekretær DK/U S1 Prosjektstøtte U0 Prosjektdirektør Strategi og kompetansestøtte S2 SHA og ytre miljø - Planleggingsleder fremdrift - Budsjett og kostnadskontroll- - Kvalitetssikring - Personalfunksjoner - Arkiv og dokumentsenter - Kontordrift, systemforvaltning - Månedsrapport - Ledelse økonomiske usikkerhetsanalyser - Koordinator Ytre miljø (Miljøplan) - Koordinator BHF 13 (SHA-plan, samordne vernearbeid) - Koordinator Security - Risikoledelse SHA, Security, ytre miljø S3 Systemteknisk koordinator - Tverrgående integrerte tekniske systemtester - Tjenestetester, driftsimulering - Systemtekniske grensenitt U1 Prosjektering U2 Bygg og landside U3 Flyside, driftsområde U4 VVS U5 Elektro/IKT U6 Bagasjeanlegg - Prosjektleder prosjektering- Sentralbygg vest - Dørmiljøkoordinator - Sentralbygg øst - Fagansvarlig bygg -Pir Nord - Fagansvarlig arkitekt - Jernbanestasjon - Byggesaksbehandling - Energisentral - Premissforvaltnig brukere - Trafikkforplass, vei - Kontrollerende - Innredninger, løs og fast prosjekterende - Passasjerbroer - Kunstnerisk utsmykking - Jernbaneverket - Jernbanetilsynet - Flysidekoordinator - Fagansvarlig VVS - Fagansvarlig VA - Røranlegg i bygninger - Taxebaner, fjernoppstilling - Luftbehandlingsanlegg - Sweeperhall - Termisk energi - Commuterlounge - Sugeanlegg - Banestasjoner - Felles rigg og drift - Flysidelelektro - Høyspentanlegg - VA/fuel-anlegg - Teknisk flybetjening - Flynavigasjonsanlegg - Luftfartstilsynet - IKT infrastrukturintegrator- Bagasjeanlegg - Elektroanlegg - Røntgen BHS -IKT-systemer - Sikkerhetsanlegg personell/bygg - Automasjon / SD-anlegg - Heis, rulltrapper - Passasjertransportanlegg - Fagansvarlig elektro - Fagansvarlig IKT Rev dato: Utarbeidet Kontrollert Godkjent 09.06.2010 GMFLI GMFLI GMKND T20100-PDOSL-AO-PL-0009, Rev E02
Organisasjonskart Terminal 2 - Utbyggingsorganisasjonen Prosjektsekretær DK/U Kirsti T. Ness U0 Prosjektdirektør Knut Erik Nordby Strategi og kompetansestøtte Bjørn Sund Truls Bakken (Dok-adm) Terje Hannisdahl (KS) Einar Williksen (Tidplan) Panos Galanos (Tidplan) Svein Hjorth (Kost kontroll) S1 Prosjektstøtte Fredrik Liltvedt S2 SHA og ytre miljø Hans Hagby S3 Systemteknisk koordinator Tor Hoel U1 Prosjektering John Wilberg U2 Bygg og landside Olaf Melbø U3 Flyside, driftsområde Roar Grønnesby U4 VVS Per Bjørnar Børresen U5 Elektro/IKT Karl Otto Jansen U6 Bagasjeanlegg Arvid Hansen Helga Kristiansen Helge Midtun Åsmund Johansen Svein Henning Hjertaker Per Henrik Bråthen Bjørn Skjevdal Bjørn Flusund Atle Majercsik Runar Botten Rune Hardersen Erik L. Bull-Hansen Idar Isaksen Rikard Tveiten Svein Frogner Christian Nødtvedt Endre Engvik Jan Fagernes Lars Aas Håkan Bergstrøm Rev dato: Utarbeidet Kontrollert Godkjent 09.06.2010 GMFLI GMFLI GMKND T20100-PDOSL-AO-PL-0009, Rev E02
Ansvar for risikostyring Ansvar for sikkerhet og risikostyring følger linjen Kultur og holdninger vedrørende sikkerhet er et lederansvar på alle nivå Ledere på alle nivå har ansvar for å identifisere og analysere risiko, beslutte og implementere tiltak, og ved behov rapportere til neste ledernivå for informasjon og videre vurdering / behandling Høyt prioriterte risikoforhold føres inn i sentralt risikoregister og følges opp av T2U s ledermøter, etter behov med rapportering til styringsgruppen ROS-analyser er hovedsystem for risikoanalyse, jf Mal for ROS-analyse og Mal for enkel ROS-analyse Risikoen blir aldri null. Beredskapsplaner for: - Uhell og ulykker - Manglende funksjon og driftsforstyrrelser (ved oppstarter)
Plan for risikostyring. Skal tilfredsstille Planen gjelder for Team_T, T2U, T2DK Krav i BSL ene relatert til risiko ved drift av lufthavnen samtidig med utbygging Krav i byggherreforskriften relatert til risiko for SHA som følge av utbyggingen Krav i OSL s utslippstillatelser relatert til risiko for forurensing av grunn- og grunnvann Krav til regulær operativ drift relatert til uforutsette driftsforstyrrelser for luftfartsvirksomheten som følge av utbyggingen Risikostyring i forbindelse med økonomiske-, fremdrifts- og kvalitetsmessige forhold i ordinær prosjektgjennomføring er ikke omhandlet i dette dokumentet.
Plan for Flysikkerhet. Mål: Som følge av utbyggingen skal det ikke oppstå: Rapporteringspliktige hendelser, jf BSL A 1-3 Securitybrudd som medfører at OSL blir uren Denne planen beskriver prosjektets styringssystemet i forhold til flysikring, bestående av: 1. Interne plandokumenter 2. Kontraktsbilagene Med kryssreferanser mellom plandokumenter/kontraktsbilag og alle aktuelle BSL er. Dette etter avtale med Luftfartstilsynet som ledd i å etablere et opplegg for prosjektets myndighetskontakt og godkjenningskonsept.
Eksempel 2: Plan for flysikring i forb. med utbyggingen Forskrift om bruk av kvalitetssystem.. (BSL A 1-1). Forskrift om bruk av system for sikkerhetsstyring innen flysikrings- og bakketjenesten (BSL A 1-9). Relevante deler. Forskrift om bruk av system for sikkerhetsvurdering og oppfølgingsplaner i flysikringen (BSL A 1-10). Relevante deler. Forskrift om flynavigasjonstjenesten (BSL G 6-1). Relevante elementer. Forskrift om forebyggelse av anslag mot sikkerheten i luftfarten (BSL Sec 1-1) Forskrift om plasstjeneste BSL E 4-2 14 Sikkerhetsloven
Rapportering Leverandører/prosjekterende rapporterer månedlig til byggherre Byggherre fokuserer på kostnader, fremdrift, sluttprognose, avviksanalyse, potensielle endringer, risiko Byggherre rapporterer månedlig til styret Løpende PSB-oversikter Alle endringer skal finansieres/tidplanlegges før godkjenning En meget grundig budsjettrevisjon pr.år
NHO-notater vedr. jernbaneutbygging NHO har engasjert Advansia til å lage to notater (2010): Notat som ser på muligheter for raskere bygging av jernbanestrekningen Oslo Ski Notat som vurderer en samlet utbygging av intercitystrekningene
JBVs fremdriftsplan Oslo-Ski
Mer effektiv tidplan Oslo-Ski, Advansias forslag
Erfaringer fra studie av planlagt strekning Oslo-Ski Betydelige muligheter for å korte gjennomføringstiden med 2-3 år ( fra 6-7 år) Dette ved: Mer tidseffektiv reguleringsplaninnsats Parallellkjøre mer anleggsarbeid og jernbaneteknisk utrustning Organisere prosjektgjennomføringen med bruk av ekstern kompetanse, mer likt det Avinor gjør på OSL og det som er anvendt for store sykehusprosjekter Utvikle bestiller-rollen Kompetanse- og kapasitets-heve JBVs organisasjon ved å bruke mixed teams
Enkel effektiv organisering
Ny giv innenfor jernbane? Bevilgninger er økt kraftig Det vil ta 35-40 år med dagens bevilgningsnivå å realisere nytt intercity-nett for jernbane Regjering og Storting er ikke villige til å ta samlet grep eller tidfeste ferdigstillelse av helhetlige strekninger JBV bruker for lang tid på planlegging og bygging JBV er neppe egnet organ for en kraftfull og samlet gjennomføring av intercity-utbygging
Pågående utredningsarbeid i JBVhøyhastighetsnett, inkl. intercity JBV utreder høyhastighetsnett mellom de største byene i Sør Norge I tillegg utredes et intercitynett Utredningsarbeidet har begeistret politisk tilslutning Stor fare for at begeistringen blir bort når kostnadene kommer på bordet
Stortingets føringer for nye jernbanelinjer Hastighet for linjer som kan inngå i fremtidig høyhastighetsnett skal være min. 250 km/t Høyhastighetstilbudet skal ikke bare binde sammen store byer, men også fange opp mellomliggende trafikk Utredningene har bygging av høyhastighetsbane som mål. Rask gjennomføring for et beslutningsunderlag før 2013 Arbeidet organiseres i en prosjektorganiasjon for å sikre maks fremdrift uavhengig av andre oppgaver
Utbygging ferdig 2020/2025
Kortere reisetider Strekning Korridor 1 Oslo Svinesund/Kornsjø Reisetid 2010 Reisetid 2020/2025 Antall reisende 2010 Strekning (tellepunkt) Moss 41 25 1340 000 Oslo Halden (Moss)(2010) Sarpsborg 82 40 Kornsjø grense 120 60 144 000 Halden Gøteborg (Halden)(2010) Korridor 3 Oslo Grenland Drammen 36 30 1764 000 Tønsberg 90 55 Larvik 126 75 Skien 172 90 Oslo Skien (Drammen)(2010) Korridor 6 Oslo Lillehammer Hamar 72 55 1212 000 Lillehammer 127 75 Oslo Lillehammer (Hamar)(2010)
Utbyggingstakt/reisetid
Ferdigstillelse 2020 Strekninger som ferdigstilles til 2020: Oslo - Larvik Oslo Hamar (strekningen Oslo- Eidsvold allerede ferdig) Oslo Sarpsborg Ny Oslotunnell realiseres før 2020 og er en forutsetning for sammenbinding og økt kapasitet
Ferdigstillelse 2025 Strekninger som ferdigstilles 2020-2025: Larvik-Porsgrunn-Skien Hamar-Lillehammer Sarpsborg-Halden-Kornsjø (med videre kontakt Gøteborg/København).
Politiske prioriteringer Opptrapping av nyinvesteringer Klare ambisjoner, høyere årlig nyinvesteringsnivå, 8-10 milliarder pr. år Prioriteringer- Hva kommer først (intercitytriangelet) - bygge hele nye banestrekninger (ikke integrere med gammelt) Sky flaskehalser (få til gjennomgående hastighetsprofil)
Gjennomføringskraft (1) Vedtak om baneutbygging skal inneholde: - tidsramme for gjennomføring av strekningen - helhetlig prosjektfinansiering - prosjektorganisering og styringsmodell
Gjennomføringskraft (2) Reguleringsplanarbeid bør baseres på statlig regulering Grunnerverv/ekspropriasjon bør skje samlet og kraftfullt pr. banestrekning Planlegging og prosjektering skjer for hele strekninger av gangen
Gjennomføringskraft (3) Staten utvikler sin bestillerrolle Det etableres statlig utbyggingsselskap som får ansvaret for å bygge ut nye banestrekninger Prosjekteringsmiljøer kvalifiseres og utvikles mot de store jernbaneoppgavene (nasjonale og internasjonale) Prosjektgjennomføringen settes bort til kompetente og erfarne miljøer som rapporterer til profesjonelt sammensatte prosjektstyrer
Gjennomføringskraft (4) Det finnes gode eksempler hvor eiere har utviklet og bruker sin bestillerkompetanse til å engasjere eksterne, profesjonelle krefter til prosjektledelse/prosjektgjennomføring Utbygging av ny hovedflyplass, Gardemobanen og tilhørende veisystem ble vedtatt i Stortinget oktober 1992, og ble åpnet 8. oktober 1998, bare 6 år etter Hvorfor ikke bruke disse gode erfaringene?
Helhetlig utbygging
Takk for oppmerksomheten