«Ledelsesutfordringer på veien til kommersiell suksess» Manifestasjon 2014 Thor Egil Five thoregil@proventure.no www.proventure.no +47 907 51 038
Refleksjonspunkter: Oppdraget! På veien frem mot kommersiell virksomhet, kommersiell suksess: Hva har dere gjort knyttet til lederutvikling og kompetanseutvikling i bedriften/organisasjonen? Hvordan har dere gjort dette? Hva har dere prøvd? Hva har ikke gått bra? Hva har dere lyktes med? Hvordan tenker dere å gå videre med dette som fokus? Kritiske suksessfaktorer Hindringer dere møtte på veien, kultur, holdninger, rammevilkår etc. Konkrete råd og tips/ noen konklusjoner dere vil dele med tilhørerne NB! IKKE MONOLOG MEN DIALOG 2
Status CV i dag Gründer Statoil Innovation AS Senior Partner ProVenture Investeringsportefølje: 350 MNOK egeninvestering i 13 oppstartsselskap siden 2002 38 Ansatte ved start - > idag ~ 600 ansatte Omsetning 2013 ~ 1,6 MRDNOK All-time selskapsverdi ~ 15 MRDNOK Selskap solgt for X,X MRDNOK 3
ProVenture Mine gode kollegaer 4
Verdigrunnlaget Verdigrunnlaget De tre T ene Trygghet Tillit Trivsel «Del med kammeratan» Gleden av at andre lykkes vs egoisme «Står på barrikadene» Gode og onde dager 5
Ledelseserfaring 1 «Entreprenør» «Disponent» i Anleggskonsulent AS 1987 27 år gammel Visjon «SIKRE ALLE I NORGE BREDBAND OG KABEL-TV» Utbygging bredbånd/kabel-tv i 13 byer 70mnok i årsomsetning 10 mellomledere 2 datterselskap Familiestyrt Generalforsamling hver dag «Prinsipal > Agent teorien» Opprøret > overtagelsen -> 7 de far hang i hornet Priser på 1/3 av tidligere nivå - > umulig å tjene penger Likvididtesutfordringen Manglet 3 MNOK i kassen Manglende tillit til sine medarbeidere 3 ukers totalgjennomgang av ALT Pengene ble delvis sikret, men likviditetssituasjonen skape problem i nye markeder. Begjærte oppbud 1.6.1989 kl 0800 Nytt selskap stiftet kl 1200 - > Min egen Herre! 6
Ledelseserfaring 2 «Statoil Utbygging og Stab» Prosjektorganisasjon -> «Statfjord Satellitt Project» felles mål felles ansvar alle bidro ledelse som gav ansvar, selvpålagt arbeidsmengde -> stor og med glede Sleipner Loke Kostnadsestimatene - økningen Støtten fra egen ledelse for at man sto på det man trudde mest på og ikke ble påvirket av andre Stab Stavanger Kultursjokket «slik har vi gjort det og slik skal vi fortsatt gjøre det» De eldre mot de yngre Konflikten på målstyring, prosjektledelse, tilbakemelding De yngre fikk stor frihet, mens de eldre måtte styres knallhardt Hvorfor ble det sånn? 7
Ledelseserfaring 3 «Statoil FOU» R&D Rotvoll ledelsesprosessene VLU Kjell Schou Andreassen Ledelsenes prosesser Omorganiseringen i produktansvar og nettverk vs linje Verdier/målsetninger/tilbakemelding Coaching Måltrappa Spillereglene» Sjekk felles forståelse» Vis omsorg» Bygg på hverandre» Gled deg over andres suksess 8
Ledelseserfaring 3.. fortsatt «Statoil FOU» Tilbakemeldingsprosessene - > De 3xT ene Coachpar Respondentene Evalueringsteamene Timeout Virkningen på laget og AMU resultatene Best i klassen Viktig at man holder trykket oppe og fornyer seg 9
Ledelseserfaring 4 «Statoil Innovation Gründeren» Etablerte Statoil Innovation AS i 2000 Suksesskriteriene Forankring på høyeste nivå i Statoil Bryt alle regler Godkjenningsprosessene internt Ansettelsene Eksternrekruteringen styre ledelse Unngikk at «selv den dummeste i en komite» «1 and 2 Class Citizen» Stor frihet: 4 ansatte i Stavanger, Oslo og Trondheim Felles bearbeidelse av all viktig produksjon - > spillereglene Ansettelsen av studentene Fellesintervju og egget 10
Ledelseserfaring 4.. fortsatt «Statoil Innovation Gründeren» De Gyldene Tre årene 2002-2004 Emgs Solgt Numerical Rock Solgt RESMAN Selges snart? Marin Cybernetic Solgt SWOT og «Fallet» CP02 -> «linjen bestemmer» «Antilope i bur» Ledelsesprosessene «Stampen på Teveltunet» Jo Temre og Erik Jullumstrø Hvem beslutter og hvorfor må det være slik «360» evaluering Erkjennelsen av kompetansebehov Erkjennelsen av at teknologi selger seg ikke selv 11
Ledelseserfaring 5 «ProVenture» En erfaren leder vet Hvem kundene er Hvilket behov de skal dekke hos kunden Hva er kundens beslutningskriterier og kjøpeprosess Hvilket marked de er i Hvem konkurrentene er Hvordan verdikjeden er Hvordan selge og distribuere 12
Ledelseserfaring 5.. fortsatt «ProVenture» En gründer trur han vet Hvem kundene er Hvilket behov de skal dekke hos kunden Hva er kundens beslutningskriterier og kjøpeprosess Hvilket marked de er i Hvem konkurrentene er Hvordan verdikjeden er Hvordan selge og distribuere 13
Ledelseserfaring 6 «ProVenture» Utfordringer som kan oppstå i små selskap (men normalt ryddet opp før investering) Feil sammensetning av ledelsen Eierskap manglende incentiver hos gründerne IPR konflikter Uklare forretningsmessige avtaler og grensesnitt Feil partnere / investorer valgt av moderselskapet Dialogen Eier/styret/CEO/CFO Klargjøring av rollene Åpenheten på fakta og ikke «Tro Håp Kjærlighet» Det formelle vs det uformelle Kulturbygningen i selskap Human DD Dilemmaet: styret har ikke tillit til mellomleder som CEO «elsker» 14
Ledelseserfaring 7 «ProVenture» Utvikling i styrearbeid i små selskap. Når er det styremøte vs eiermøte?? Gründerstyre Variable strategier etter dagsform Styre- eller administrativt / operativt møte Manglende styreplan/sakslister Dårlige statusrapportering rutiner Første investor - teknologirisiko Strukturopprydding på eierside/insentiver. Aksjonær og Investeringsavtaler Balanse og kombinasjon mellom det å styre og ha operativ fokus Investor tar lead og profesjonaliserer formalia Strategiprosesser: Fra teknologiutvikling til kommersiell Evaluering/korreksjoner daglig drift. «Neste» investor produkt verifisert, markedsrisiko Mer uavhengighet tross aksjonæravtaler Strategifokus CEO status 15
Ledelseserfaring 8 «ProVenture» Forventninger daglig leder vs styreleder Mentor/Fortrolig dialogpartner Utfordrer/Gi korreksjoner Strategiprosesser Rekrutteringsprosesser Finansieringsprosesser Hvordan få skikk på administrative saker som bank/husleie/pensjon/rapportering Uenighet mellom daglig leder og styreleder tas utenom styremøtene 16
Ledelseserfaring 9 «ProVenture» Hva ser vi etter? Personer med potential like mye som kompetanse : evne til å tilpasse seg endringer høy læringsevne Hvordan se etter potensial indikatorer : Riktig motivasjon Nysgjerrighet Innsikt Engasjement Utholdenhet «passion» 17
Ledelseserfaring 10 «ProVenture» Teamutvikling I ProVenture 2 personer pr porteføljebedrift Ukentlige partnermøter Felles faglig utvikling «Lessons learned» I porteføljebedrifter Rekruttert CEO i de fleste selskaper Sammen med CEO - nye ledere innen Salg/Marked/Foretningsutvikling,CTO,CFO. Rekruttert ~30 styremedlemmer/ledere 8 porteføljesamlinger med fokus på: Workshops på egne case: teamutvikling, produkt/markeds,internasjonalisering, exitprosesser, Eksterne foredragsholdere 18
Ledelseserfaring 11 «ProVenture» Vår prosess og erfaring Før investering : Avsjekk felles forståelse,mål og ambisjoner med gründer,eiere og styret Avsjekk framtidig rolle,energi og kompetanse hos gründer Mange samtaler, referanser og bruk rådgiver Etter investering (i styret): Etablere felles ståsted og mål Gi ansvar,myndighet, tillit til CEO Definere KPI på aktivitet og resultatmål (herunder som leder) Bonus på måloppnåelse (mål foreslått av CEO) (Halv)årlig evaluering Ofte coaching med eksterne prosessledere Ved endring management: Ofte for lange prosesser Ofte for sent igangsatt Omforent avtale 19
Ledelseserfaring 12 «ProVenture» Vi har gjort en rekke feilvurderinger som vi forsøker å lære av: I prioritert rekkefølge: 1. > 9.Ledelse/gründere 10.Internasjonalt markedspotensial 11.Skalerbarhet 12.Unik teknologi/patenterbarhet 13.Klare forretningsmodeller 14.Exit-muligheter 20
Konklusjon Her finns det ikke et svar Mange ulike type gründere har skapt suksess Læringsmulighetene er formidable Suksesskriteriene : Analyse Intuisjon Flaks Innsats 21
Q&A? Lykke til! 22
Konklusjon 2 Noe kjenner seg igjen? Ikke bestandig Gründeren hører etter.. Jokke som Styreleder Påsan som Gründer Beate som Investor 23