DISPOSISJON. BENETTON -- helhetsorientering. Benetton forts.

Transkript

1 DISPOSISJON Eksempel på helhetsorientert logistikk - Benetton Innledning - typer av systemer Kap. 10: Prinsipper for å bedre effektiviteten - begrepsstruktur - responsyklus, strukturelle og administrative karakteristika - strategier for å effektivisere logistikkprosessene - materialadministrative utviklingsprosesser BENETTON -- helhetsorientering etablerte klesproduksjon og åpnet sine første tre butikker 3 år senere Omsetning på $1.7 milliarder, hvorav over 60% salg utenlands gjennom 6000 butikker i 83 land Global strategi - samme kolleksjon solgt over hele verden i samme type butikker. Klesbransjen er kjennetegnet av sterk konkurranse med store krav fra kundene til antall varianter, hyppige endringer i kolleksjonen, produkter som raskt blir umoderne og stor priskonkurranse. Krever høy fleksibilitet, korte produktutviklingstider, stor variantbredde korte leveringstider og lave kostnader Benetton forts. Den raske veksten mht. varianter og antall butikker, antall transportører etc. gav kaos i systemene pga. manglende koordinering. Dette førte til lav leveringsservice og høye kostnader. Idag er Benetton kjennetegnet ved høy service og lave kostnader: Distribusjonskostnadene er redusert med 55% og ledtidene til USA fra 22 til 7 dager. Ny kolleksjon produsert 10 ganger pr. år Tilleggsordrer midt i sesongen oppfylles med leveringstid på 2 til 4 uker. Inkludert i leveringstiden er også produksjon! Benetton har lite på lager. Benetton vokser stadig og har høy lønnsomhet i et vanskelig marked.

2 Hvordan klarer Benetton dette? Etablering av en joint-venture (WIDE) som tar seg av distribusjonen. Effektiv bruk av informasjonsteknologi Bruk av postponement (utsettelses) -prinsippet Bruk av underleverandører Bruk av sentralisert innkjøp Produktutvikling skjer sentralt Høyteknologiproduksjon skjer sentralt For Benetton betyr helhetstankegangen at: det Benetton gjør best og kan oppnå stordriftsfordeler i, gjør de selv det som er billigst å kjøpe ute, og som ikke går ut over kvalitet og kundeservice, gjøres av andre i tett samarbeide med Benetton kontakten med deg og meg og hva vi ønsker opprettholdes ved at Benetton bruker sine butikker mer enn til bare å selge klær transporten gjøres av andre fordi Benetton ikke kan oppnå stordriftsfordeler her For Benetton gir postponementprinsippet: kostnadsbesparelser ved å utsette bruk av dyre farvestoffer bedre kundeservice ved å gi kundene de farver man ønsker økt salg ved å ha det som kundene ønsker tilgjengelig når de ønsker det mindre tap ved klær som ikke blir solgt fordi farvene er blitt umoderne

3 Fra praksis til til teori MA som fagområde stammer hovedsakelig fra systemteorien: helheten er mer enn summen av delene forstå virkeligheten gjennom å starte med helheten og forstå denne ut fra delene gav mer forståelse for samordnings- og integreringsproblematikk enn tidligere forts. praksis til til teori Utfra systemperspektivet ser vi: Bedriften som et system som består av et antall delsystemer, som innkjøps, produksjons- og markedsfunksjoner og - avdelinger Bedriften som en del av et større system, som konkurransesystemer og distribusjonskanaler - bedriften som et åpent system Samordning (integrasjon, koordinering) For å oppnå høyere effektivitet i et system må: materialaktivitetene i en bedrift samordnes avdelinger og funksjoner i en bedrift samordnes bedriftene i en distribusjonskanal samordnes bedriften tilpasse seg krav og forventninger fra de ytre omgivelsene

4 Påvirkningsmulighetene varierer Skille mellom de delsystemer: bedriften kan styre (f.eks. lagernivå), de som bare kan påvirkes (f.eks. markedsetterspørsel) og de som i realiteten er gitt (f.eks. regler om fri konkurranse). HORISONTALT DELSYSTEM -- konkurransesystemet Bedrift Gruppe I Gruppe II Gruppe III Ytre omgivelser Gruppe 1: bedrifter i samme bransje som tilbyr produkter og tjenester som fyller samme funksjon og har samme opprinnelse Gruppe 2: bedrifter som tilbyr produkter og tjenester som kan fylle samme funksjon, men som ikke har samme opprinnelse Gruppe 3: bedrifter som selger produkter som ikke fyller samme funksjon, mener relatert gjennom at kjøperne har begrensede ressurser, VERTIKALT DELSYSTEM- distribusjonskanalen Leverandører av råvarer til aluminium Aluminiumsprodusent - Norsk Hydro Produsent av aluminiumsplater - valseverk (halvfabrikata) Produsent av aluminiumsboks (ferdigprodukt) Produsent av drikkevarer - Coca-cola Distributør av drikkevarer - Rimi Sluttbruker - Deg og meg

5 Internt og og eksternt system Hydro : råvareproduksjon, aluminiumsmetall, aluminiumplater. Utgjør internsystemet - mao. de deler av distribusjonskanalen som Hydro kan styre. Eksternsystemet er resten av kanalen som Hydro kan påvirke eller må ta for gitt. Dersom Hydro ønsker å begynne å produsere aluminiumsbokser, vil internsystemet utvides. ----> styringsmulighetene og sikkerheten vil øke, men kompleksiteten bli større. Jo større internsystem, jo større kompleksitet og samordningsbehov En forenklet materialstrømkjede SAMORDNING Innkjøpsplaner Produksjonsplaner Lagerbokfør. Lagerbokfør. Salgsplaner Innkjøp Fysisk lagertel. Rekvisisjon Fysisk lagertel. Markedsføring LEVERANDØR LAGER PRODUKSJON LAGER LEVERANDØR Beskrive og og analysere systemer Systemanalyse: beskrive et virkelig system i en modell MA-forstudien: eksempel på en systemanalyse og inneholder en: 1. Beskrivelse av materialstrømmens struktur, dens funksjon og forutsetninger: 2. Beskrivelse av styrings- og planleggingssystemer, deres funksjon og forutsetninger: 3. Organisering av MA-aktivitetene 4. Logistisk ytelse og effektivitet

6 MA-forstudien 1. Beskrivelse av materialstrømmen, eks: antall og størrelse på leverandørene og kundene hvor mye har vi lager av hvilke råvarer, produkter hvor mye kjøper vi inn og hvor ofte hvor mange forskjellige varianter produserer vi osv. osv. 2. Beskrivelse av systemer (informasjonsstrømmen), eks: hvilket datasystem bruker vi hvor går informasjonen kan maskinene kommuniserere kan innkjøper se hvor mye som er på råvarelager ved å gå inn på egen maskin osv. forts. MA-forstudien 3. Beskrive organiseringen av MA-aktivitetene: hvem tar beslutninger om hva og på grunnlag av hvilken informasjon hvor delt er ansvaret for MA-aktivitetene sentraliseringsgrad utdanningsnivå på MA-området osv. 4. Beskrive logistisk ytelse og effektivitet, eks: ledetider leveringssikkerhet leveringsfleksibilitet servicenivå på lager kostnader osv. Kap. 10: Prinsipper for å skape en en effektiv materialstrøm 1. Hvordan vi beskriver og analyserer material- (og informasjons-) strømmene i bedriften 2.Hvordan vi kan endre material- (og informasjons) - strømmene i bedriften for å bli mer effektive (øke effektiviteten) og å tilfredsstille kundene bedre Analyseenhet (bedre prestasjoner). Forandringsprosesser Materialstrøm Tiltaksstrategier Prestasjons- og effektivitetskarakteristika

7 Responssyklus mellom to to delsystemer OPERASJONELLE KARAKTERISTIKA Leverandør Behov Levering Kunde STRUKTURELLE KARAKTERISTIKA ADMINISTRATIVE KARAKTERISTIKA Beskrive transaksjonen mellom leverandør og kunde ved en responssyklus - beskriver ulike aktiviteter fra en behovsidentifikasjon til levering hos kunden. Eks. på på responssykluser Norsk Hydro Valseverk Boksprodusent C Leverandør Base Ri Saga Stavanger Nordsjø Leverandør Produksjon Insta VVS-komponenter Produsent av VVS-artikler Rørleg Kan gjelde produksjon/leveranse av tjenester (lån), informasjon og kunnskap (programvare), og varer (klær). Utgangspunkter for forandringer 1. Beskrive materialstrømmen og hvor "flinke vi er" - prestasjoner og effektivitet Analyseenhet Forandringsprosesser Materialstrøm Tiltaksstrategier Prestasjons- og effektivitetskarakteristika

8 Responssyklusens (operasjonelle) karakteristika LEDTID - FRA BEHOVSIDENTIFIKASJON TIL BEHOVSTILFREDSSTILLELSE Eks. tiden fra ordremottak til levering av varer, tid fra produksjon igangsettes til produktet ligger på ferdigvarelager osv. USIKKERHET - I BEHOV, LEDTID, REGISTR. ETC. Eks. usikre leveringstider, misvisende informasjon fra leverandøren, feil i registering av hva som er på lager osv. FREKVENS - BESTILLING/BEORDRING PR. TIDSENHET Eks. hvor ofte bestiller vi varer (brød i forhold til møbler), hvor mange gule lamper produserer vi før vi går over til røde osv. FORVENTET BEHOVSMØNSTER - FORVENTET FORBRUKSVARIASJON Eks. sesongsvingninger (selger mer is om sommeren, mer ski om vinteren) Mer om ledtid og og usikkerhet... Ledtiden består av en administrativ del (eks. registrering, utskriving av ordrepapirer osv.) og en fysisk del eks. (uttak fra lager, transport osv.) Administrasjon står ofte for en større del enn den fysiske delen. Lange ledtider gir mer usikkerhet og derved større lagerinvesteringer: - forbruk blir mer usikkert - ledtiden blir mer usikker - fleksibiliteten reduseres - vi bestiller sjeldnere og får derved varer sjeldnere -> mer på lager - sikkerhetslagrene øker - ved mye feil i registreringene vil vi få høyere usikkerhet som gir mer på lager Mer om frekvens og og behovsmønster... Jo sjeldnere vi bestiller, jo lavere er frekvensen - bestillingen låses for en lengre tid - vi bestiller mer om gangen Dette gir høyere lagerinvesteringer og mindre fleksibiiitet Hvis vi bestiller hver måned i stedet for 2 ganger pr. år, øker vi frekvensen. Jevnt behovsmønster foretrekkes fremfor et ujevnt fordi man får - mindre kapasitetsproblemer - mindre lager - lavere kostnader Behovsvariasjoner kan påvirkes gjennom å endre bestillingsmønstre enten ved avtaler eller gjennom styrende prissetting.

9 Konklusjon Jo lengre ledtider større usikkerhet lavere frekvens og mer ujevne forbruksmønstre jo større lagerinvesteringer, lavere lageromsetningshastigheter ('snurringen' på lageret), høyere kostnader og mindre fleksiblitet. Strukturelle karakteristika OMFANG - ANTALL BESLUTNINGSELEMENTER I FLYTEN Eks. antall varianter, komponenter, lagerpunkter, leverandører, kunderr osv. KOMPLEKSITET - ANTALL LOGISKE TRINN I MATERIALFLYTEN Eks. antall nivåer i produktstrukturen (hvor mange produksjonstrinn), lagernivåer (distriktslagre, hovedlagre) osv. HETEROGENITET - GRADEN AV AVHENGIGHET ELLER DELBARHET I SELVSTENDIGE GRUPPER AV KOMPONTER OG SYSTEMER Eks. i hvilken grad vi finner alternative artikler i en artikkelmengde SPESIFISERINGSGRAD - GRAD AV SPESIFISERING AV DEN LOGISTISKE ARBEIDSOPPGAVEN - "HVA SOM SKAL GJØRES" Eks. vet vi hva vi må gjøre når vi får en ordre, standardiserte produkter vs. prosjektleveranser Mer om omfang og og kompleksitet... Antall lagernivåer - KOMPLEKSITET Produksjon Hovedlager Distriktslager Distriktslager Distriktslager Grossist Detaljist Antall lagerpunkter - OMFANG

10 Mer om omfang og og kompleksitet... Jo større omfang, jo større lager og lagringsbehov, jo større kostnader, (eks. yoghurtbegre) Jo større kompleksitet, jo større lager og lagringsbehov, jo større kostnader (eks. ekstra lagringsnivåer) Hvis omfanget og kompleksiteten reduseres, reduseres vanligvis lagerinvesteringer og kostnader også. (eks. I Saab dør 27 deler, I Saab dør 7 deler) Mer om heterogenitet og og spesifiseringsgrad Jo mer heterogenitet, jo større delbarhet, og vanligvis større lager. Høyere grad av heterogenitet gir lavere grad av avhengighet og utbyttbarhet. Jo lavere spesifikasjonsgrad, jo større kostnader i produksjon og i logistikken. Spesifikasjonsgrad vs. usikkerhet - vet vi hva som skal skje vs. hvor mye? Konklusjon Jo større omfang større kompleksitet mer heterogenitet og mindre spesifikasjonsgrad jo større lagerinvesteringer, dårligere lageromsetningshastigheter ('snurringen' på lageret), høyere kostnader og mindre fleksiblitet.

11 Administrative karakteristika STYRINGSPRINSIPPER - DE PRINSIPPER MAN LEGGER TIL GRUNN FOR Å STYRE MATERIALFLYTEN Eks. OP/OQ, MRP, JIT, OPT ETC STYRINGSVERKTØY - INFORMASJONSHÅNDTERINGSSYSTEMER ORGANISATORISK MATERIALFLYTORIENTERING - ORGANISATORISKE VIRKEMIDLER FOR SAMORDNING AV MATERIALFLYTEN Mer om prinsipper, verktøy og og organisering Avhengig av operasjonelle og strukturelle karakteristika, velger vi måten vi vil styre materialstrømmen på Valg av styringsprinsipp avhenger f.eks. av type produksjon, produkter osv. Gode styringsverktøy kan hjelpe til med prioritering og forenkling av arbeidsoppgaver. Organisering har med koordinering av aktivitetene å gjøre- mål og retningslinjer, arbeidsprosedyrer, samordnede grupper, matrisestrukturer, sentrale logistikkavdelinger m.m. Strategier for bedre ytelse og og effektivitet? 2. Hvordan skal vi bli bedre? Analyseenhet Forandringsprosesser Materialstrøm Tiltaksstrategier Prestasjons- og effektivitetskarakteristika

12 Prinsipp 1: 1: Reduksjon eller omfordeling av av ledetider Ledetid - tid fra behov oppstår til det er tilfredsstillt, gjelder inn- ), gjennom- og utflyt. Strategisk ledetid - fra konstruksjon, via forsyning og produksjon til lansering på markedet. Kortere produktlivssyklus krever kortere strategisk ledetid Redusere ledetider Hvordan redusere? Eliminere aktiviteter som ikke skaper verdi for kunden -ofte er 95-99% av ledetiden ventetid. gjennomføre flere aktiviteter parallellt - eks. flere maskiner til samme operasjon, parallell montering. synkronisere aktivitetene - eks. bedre kapasitet på maskinene slik at man reduserer ventetiden mellom operasjonene forkorte selve operasjonen eller eliminere den helt - eks. forkorte omstillingstider for å minske seriestørrelsen Omfordele ledtider Hvordan omfordele? Prioritere viktige aktiviteter fremfor mindre viktige ved å korte tiden for noen, kanskje forlenge for andre. Differensiere f.eks. ordrebehandling, innkjøpsrutiner og transport

13 Prinsipp 2: 2: Reduksjon eller tilpasning til til usikkerheter Usikkerhet - gjelder ledetider, mengder og kapasitet Hvordan redusere? bruke prognoser bedre datapåliteligheten - syklisk telling (vareopptelling med jevne mellomrom) differensiert styring og oppfølging bruk av sikkerhetslager kvalitetsstyring og kvalitetsledelse Prinsipp 3: 3: Omfordeling eller økning av av frekvenser Frekvenser - hvor ofte vi gjør ting, eks. hvor ofte vi skifter fra en variant til en annen i produksjonen hvor ofte vi transporterer, bestiller osv. Frekvensen bestemmer omløpslageret eller behovet for omløpslager. Poenget er å redusere hindringer for å øke frekvensene. Omfordele frekvensene Hvordan omfordele? Prioritere viktige aktiviteter fremfor mindre viktige ved å øke for noen kanskje redusere for andre. Differensiere f.eks. transportfrekvenser, seriestørrelser, innkjøpsfrekvenser

14 Øke frekvensene Hvordan øke? redusere omstillingstider og derved seriestørrelsen bruke raske transportmidler samarbeide med leverandørene for å få oftere levering og mindre hver gang samlasting og samtransport geografisk nærhet til leverandører Prinsipp 4: 4: Påvirkning eller tilpasning til til forventet behovsmønster Forventet behovsmønster - hva vi tror vi vil selge i fremtiden, og hvor mye av det enkelte produkt Mange behovsmønstre skapes av bestillingsadferden eller andre ting, og ikke av det endelige behovet Kan påvirkes gjennom: styrende prissetting; rabatter, salg osv. samarbeide med de viktigste kundene, delta i deres planlegging styre beordringen mellom f.eks. distriktslager og sentrallager Prinsipp 5: 5: Forenkling av av strukturer, systemer og og arbeidsprosesser Betyr å redusere omfanget (antall punkter, varianter) og kompleksiteten (antall nivåer) i materialstrømmen. Kan forenkle gjennom: standardisering av komponenter, materialer, prosesser sanere ukurant materiell moduloppbygging av komponenter og ferdigprodukter begrense antall leverandører differensiering av hvilke artikler som skal ligge på hvilke lagre

15 Prinsipp 6: 6: Differensiering Finne nye og mer effektive måter å gruppere materialer på - ABC analyse av kunder og produkter Kan grupperes utfra: volumverdi, f.eks. pris x antall solgt kritikalitet, f.eks. hvor viktig er komponenten i din produksjon ledtid, f.eks. lang bestillingstid behovs- eller uttaksfrekvens, f.eks. noe vi trenger ofte Differensiering ved forskjellig: styring samarbeidsgrad Prinsipp 7: 7: Postponement Betyr å utsette til imorgen det du ikke behøver å gjøre idag Verdiskapningen i størst mulig grad skjer så sent som mulig Mindre lager Mindre usikkerhet Større fleksibilitet Det motsatte av spekulasjon som er å gjøre ting tidligst mulig fordi du tror du blir nødt til å gjøre det uansett. Geografisk postponement Betyr å vente med å flytte materiell (råvarer, produkter) til det er nødvendig ikke transportere ferdigvarer fra sentrallager til distriktslager før etter at kundeordre er mottatt --> Gir økt fleksiblitet --> Gir redusert lagerinvestering --> Kan gi økte transportkostnader --> Kan gi økte kostnader knyttet til styring og info.systemer --> Kan gi økte kostnader knyttet til produksjonskapasitet

16 Postponement av av verdiskapning Betyr å vente med å "øke verdien" i produktet til det er nødvendig - etter at kundeordre er mottatt. Inkluderer: innkjøp av råvarer og komponenter produksjon av deler sammenstilling til ferdigprodukt merking emballering/pakking --> Gir økt fleksibilitet --> Gir mindre risiko --> Kan gi økte kostnader Prinsipp 8: 8: Bedre informasjonssystemer Transaksjonsforenkling: effektivisere transaksjonene internt i bedriften og i forhold til kunder og leverandører. redusere volum redusere kompleksitet øke hastigheten eliminere feil redusere tid og ressurser som benyttes Substitusjon: erstatte lager med informasjon eliminere mellomlager ved å bruke et bedre kommunikasjonssystem Systemkonsistens: integrasjon mellom systemer felles identifikasjonssystem Prinsipp 9: 9: Sterkere intern og og ekstern integrasjon Uformell samordning: uformell kontakt mellom f.eks. innkjøp og produksjon. Formell samordning: Mål, retningslinjer og standarder, regler, programmer og prosedyrer - dokumentasjon Organisatoriske strukturer: koordineringsansvar; prosjektgrupper, MA-sjef osv. Evne til samordning Uformell samordning Formell samordning Organisatoriske strukturer Behov for samordning

17 Utviklingsprosesser 1. Har beskrevet materialstrømmen i bedriften - hva gjør vi og hvor gode er vi? 2. Har beskrevet hvilke mål vi vil nå - hvor vil vi? 3. Har beskrevet hvordan vi vil nå målene - hvordan skal vi komme dit vi vil? 4. Nå skal vi gjennomføre endringene - utviklingsprosessen sikre helhetsorientering og unngå suboptimering alle må forstå hva det er snakk om - felles problemforståelse gjerne kurs og opplæring for å utvikle MA-kompetansen viktige personer må være med - ledelsens engasjement være klar over at endringene kan ta lang tid 3-trinnsmodellen ORGANISASJONSTILPASNING SYSTEMUTVIKLING MA - FORSTUDIE TID HVA SKAL VI KARTLEGGE? + AVHENGER AV HVILKET PERSPEKTIV VI HAR PÅ MA + PÅVIRKER HVILKE PROBLEMER VI KOMMER UT MED + PÅVIRKER HVILKE TILTAK VI SETTER IGANG + PÅVIRKER HVILKE RESULTATER SOM OPPNÅS

18 MA - FORSTUDIE - MATERIALADMINISTRATIV SITUASJONSANALYSE Situasjonsbeskrivelse Situasjonsanalyse HVA ER PROBLEMENE VÅRE? Problemdefnisjon - STATUS MA-EFFEKTIVITET Leveringsservice MA-kostnader Kapitalbinding HVOR FLINKE (ELLER DÅRLIGE) ER VI? - UTVIKLINGSOMRÅDER Prosjektdefinisjon HVILKE TILTAK SKAL VI SETTE IGANG? - UTVIKLINGSPLAN Tidsplan med milepæler NÅR SKAL VI GJØRE HVA? MA - FORSTUDIE HVA ER PROBLEMENE VÅRE? Kartlegge MA - situasjonen ved hjelp av begrepsapparatet Kartlegge MA - situasjonen ved hjelp av ABC-analyser HVOR FLINKE (ELLER DÅRLIGE) ER VI? Kartlegge MA - effektiviteten ved hjelp av Du-pont modellen Kartlegge MA - effektiviteten ved hjelp av andre måltall (kap.4) HVOR FLINKE VIL VI BLI? Sette opp kvantifiserte mål HVILKE TILTAK SKAL VI SETTE IGANG? Velge tiltak for å bli bedre - effektiviseringsstrategier strukturelle og operasjonelle SYSTEMUTVIKLING SYSTEMMESSIGE EFFEKTIVISERINGSSTRATEGIER prinsipper - differensiering av produkter, kunder verktøy (informasjonssystemer laget på prinsippene) EKSEMPLER. beslutningsstøttesystemer prognosesystemer (eksponensiell glatting, glidende gjennomsnitt) producksjonsstyringssystemer (JIT, MRP, OPT osv.) lagerstyringssystemer

19 ORGANISASJONSTILPASNING SKAL KLARE SAMORDNING OG INTEGRERING SKAL TILPASSES STYRINGSPRINSIPPER OG -VERKTØY HVORDAN DET SKAL ORGANISERES ER AVHENGIG AV - BEHOVET FOR ORGANISERING usikkerhet i MA-aktivitetene; spesifiseringsgrad og usikkerhet i behov, ledtid etc. omfanget av MA - aktivitetene; eks. hvor mange distriktslagre, varianter kompleksiteten i M-aktivitetene; eks. ant. ledd før varen når kunden produktstruktur etc. - EVNEN TIL ORGANISERING delbarheten i MA-aktivitetene; eks. felles ressurser, produksjonslinjer etc.