Fra point-of-origin til end-user or disposal

Transkript

1 Tabell 1.1 Tre tradisjoner tre fenomener og to helheter Begrep Logistics engineering Business logistics/ materialadministrasjon Logistics/physical distribution Objekt Prosjekt Bedrift/ vareeier Logistikkaktør Helhet Fra idé via utvikling og drift til vraking Fra point-of-origin til end-user or disposal Fra point-of-origin til end-user or disposal

2 Figur 1.1 Materialadministrasjonsbegrepet Fysisk materialstrøm Organisasjonsstruktur Planleggings- og styringssystem Materialstrømeffektivitet Leveringsservice leveringstid leveringssikkerhet lagertilgjengelighet variantbredde fleksibilitet MA-kostnader lager transport kapitalbinding styringskostnader

3 Figur 1.2 Prinsippskisse av materialstrømmen til, gjennom og ut fra en bedrift Bedriftens eget styringsområde Leverandør 1 V Kunde 1 Leverandør 2 Leverandør 3 Leverandør 4 O V O V O O Råvarelager Ferdigvarelager Kunde 2 Kunde 3 Kunde 4 Anskaffelse Produksjon Distribusjon O = Operasjoner i produksjonsprosessen V = Mellomlager av varer i arbeid

4 Figur 1.3 MA-orientering Konstruksjon og utvikling Samordning Markedsføring Innkjøp Produksjon Distribusjon Leverandør Lager Bearbeiding Lager Kunde

5 Figur 1.4 Et logistikksystem (Shapiro og Heskett 1985) = Forflytning/transport Forsyningssystem Produksjonssystem Distribusjonssystem Råmaterialer Forsyningskilder Råmaterialer Lager Tilvirkning Fabrikk Ferdigvarelager Markeder Råmaterialer Forsyningskilder Råmaterialer Lager Tilvirkning Fabrikk Ferdigvarelager Markeder Råmaterialer Forsyningskilder Råmaterialer Lager Tilvirkning Fabrikk Ferdigvarelager Markeder Fysisk forsyning/innkjøp (Materials Management) Fysisk distribusjon Marketing Logistics/Physical Distribution Management Logistikk (Business Logistics)

6 Figur 2.1 Logistikk og lønnsomhet Bedret leveringsservice Økt salg Økt overskudd Lavere MA-kostnader Høyere lageromsetningshastighet Bedre kapasitetsutnyttelse Reduserte kostnader Redusert kapitalbinding Forbedret lønnsomhet

7 Figur 2.2 MA som konkurransestrategi Sterkere konkurranse og redusert lønnsomhet Endret konkurranseprofil Strategivalg Endrede prestasjons- og effektivitetskrav til logistikken

8 Figur 2.3 Informasjons- og kommunikasjonsteknologi noen mulige bruksområder (Anderson 1987) Leverandører Finans, bank 1 2 Fraktrater, regulativer 3,6 Planlegging 3,5 og drift 7,8 Transportører, speditører 3,9 Bedriftens lagre Kunder

9 Tabell 2.1 Endringer i fokus over tid 1960-årene 1970-årene 1980-årene 1990-årene 2000-tallet Materialstrømmens totalkostnad Leveringsservice Kapitalbinding Verdikjeder Forsyningskjeder Kostnadsrasjonalisering Fokus på inntekter Fokus på fleksibilitet Skape konkurransefordeler Tidskonkurranse og prosessorientering Fokus på interorganisatorisk samhandling Nettverk og relasjoner Optimaliseringsteknikker Optimalisering av logistikkaktiviteter Organisasjon og samordning av logistikkaktiviteter Edb-baserte styringssystemer Kundeordreproduksjon JIT-tenkning Logistikkprosessenes responsivitet, kvalitet og produktivitet Posisjonering og prosesskapabiliteter Ledelse av forsyningskjeder

10 Figur 2.4 Logistikk basert på et analytisk vitenskapelig perspektiv Fase 1: Punktinnsats i verdikjedens eller forsyningskjedens ulike ledd. Fokus på kostnadsreduksjoner innen enkeltfunksjoner eller enkeltaktiviteter. Optimalisering gitt kostnadsrelasjoner mellom ulike logistikkaktiviteter. Leverandør Innkjøp Produksjon Distribusjon Kunde

11 Figur 2.5 Logistikk basert på en systemteoretisk tilnærmingsmåte Fase 2: Integrasjon av interne logistikkaktiviteter og logistikkprosesser. Fokus på felles bidrag fra ulike funksjoner for å oppnå en gitt leveringsevne mot kunde. Samordning av ulike interne aktører. Intern kostnadseffiktivitet. Leverandør Innkjøp ProduksjonDistribusjon Kunde

12 Figur 2.6 Logistikk i et interorganisatorisk perspektiv Fase 3: Synergier og fordeler gjennom ekstern samordning og samhandling. Logistikk som nøkkelelement for å skape interorganisatoriske konkurransefordeler. Fokus på hvordan logistikk skaper verdi for kunden. Kundetilpasset kostnadseffektiv tilgjengelighet. Leverandør Bedrift Fokalorganisasjon Kunde

13 Figur 2.7 Tre perspektiver: konkurranse-, kanal- og internperspektivet (Shapiro og Heskett 1985) KANAL Leverandører BEDRIFT Innkjøp Produksjon BRANSJE Konkurrerende bedrifter LOGISTIKK Konkurrerende bedrifter Finans/økonomi Markedsføring/salg Avtagere for videre salg

14 Figur 3.1 Serviceytelse/verdiøkning for kunden Overgår forventningene Kundens krav + Serviceytelse Skillelinjen Serviceytelse Svikter kunden

15 Figur 3.2 Eksempel på bruk av Du Pont-modellen Faste kostnader 50 (49) Direkte lønn 60 Direkte materialer 80 (79) + + Omsetning 200 Kostnader 190 (188) Resultat 10 (12) Omsetning 200 : Resultatgrad 5 % (6 %) Kasse Bank 5 Varelager 40 (30) Kundefordringer Omløpsmidler 70 (60) + Omsetning 200 Totalkapital 100 : Totalkapitalens omløpshastighet 2 (2,2) x Rentabilitet 10 % (13,2 %) Maskiner 10 Bygninger 20 + Anleggsmidler 30 Kronebeløp Situasjon 1 (Situasjon 2)

16 Figur 3.3 Totalkostnadsanalyse i materialstrømmen (Lambert 1976) Produkt Pris Plass-, kunde-, servicenivå (kostnader på tapt salg) Promosjon Transportkostnader Lagerholdskostnader Produksjonskostnader Målsetting Fysisk distribusjon Markedsføring Ordrebehandlings- og informasjonskostnader Håndteringskostnader etc. Minimere totale kostnader = transportkostnader + lagerholdskostnader + produksjonskostnader + ordrebehandlings- og informasjonskostnader + håndteringskostnader + kostnader for tapt salg

17 Figur 3.4 Måling av logistikksystemenes ytelse og effektivitet i praksis Overgripende nøkkeltall resultat mot budsjett rentabilitet på totalkapital total kapitalbinding i materiale total omløpshastighet på materiale total kapitalkostnad Strømrelaterte nøkkeltall omløpshastighet på råvarelager omløpshastighet på varer i arbeid omløpshastighet på ferdigvarer Økonomiske nøkkeltall kapitalbinding i lager innkjøpsverdi i forhold til omsetning kapitalbinding i varer i arbeid produksjonskostnad kapitalbinding i ferdigvarer Leverandør Materialforsyning Produksjon Distribusjon Kunde Leveringspresisjon materialmangel kvalitetsfeil prisutvikling på innkjøpt materiale Leveringspresisjon materialmangel kvalitetsfeil kostnad for direkte materiale Leveringspresisjon mangel i leveringer ukurans (kostnad) lagringskostnad Leveringspresisjon mangel i leveringer kvalitetsfeil kostnad for utestående fordringer transportkostnader

18 Figur 3.5 En modell for måling av logistikkprosesser Eierperspektiv Kundeperspektiv Kostnader Responsivitet Logistikkprosess Tilganger/assets Kvalitet Finansielt perspektiv Internt prosess perspektiv Responsivitet Kvalitet Kostnader Assets Responstid Perfekt ordre Totale Lagerinvesteringer Leveringstid rettidig leveringskostnader DSO days of sales outstanding Planleggingstid komplett varekostnad Omløpshastigheter Fleksibilitet riktig plukket transportkostnad Dekningstider etc. skadefri lagerholdskostnader Kostnad for riktig faktura håndteringskostnader overkapasitet Variabilitet informasjons/ Cash-to-cash-syklustid responstid transaksjonskostnader leveringssikkerhet administrative kostnader

19 Figur 3.6 En modell for måling av logistikkprosesser A1. Kunde Eier Prosesseier A1 A11 A12 A11. Kunde Eier Prosesseier A12. Kunde Eier Prosesseier A A2 A2. Kunde Eier Prosesseier A. Kunde Eier Prosesseier A3 A3. Kunde Eier Prosesseier

20 Figur 4.1 Distribusjonskanaler Produsenter Markedsføring Salg Ordrer Varer Penger Grossister Agenter Importører Eksportører Markedsføring Salg Ordrer Varer Penger Detaljister Markedsføring Salg Ordrer Varer Penger Kunder

21 Figur 4.2 Relasjonsutvikling Bedrift A Avdelinger Funksjoner Individer Aktiviteter Utveksling av varer og tjenester informasjon penger sosiale forhold kunnskap Relasjoner rollefordeling kontaktmønster organisasjonstilpasning læring effektivisering og forbedring Bedrift B Avdelinger Funksjoner Individer Aktiviteter

22 Tabell 4.1 En sammenlikning av konvensjonell logistikk og integrert leveringskjede. Forhold Konvensjonell logistikk Integrert leveringskjede (supply chain) Lagring Bedriftsfokusert Koordinert i leveringskjeden Vareflyt Oppstykket, usynlig utenfor egen bedrift Sammenhengende, synlig Prosesser det fokuseres på Kostnadseffektivisering Logistikk Minimering internt i bedriften Logistikk er en av flere andre verdiskapende prosesser Lavest totalkostnad for sluttkunden Informasjon Kontrollert av enkeltbedriftene Fordelt mellom bedriftene Risiko Bedriftsfokusert Fordelt mellom bedrifter Planlegging Bedriftsorientert Leveringskjede team-orientert Interorganisatoriske relasjoner Bedriftsfokus på lave kostnader Partnerskap fokusert mot lavest totalkostnad for sluttkunden

23 Figur 4.3 Trinnene og viktige forhold i planleggings- og ledelsesprosessen i en distribusjonskanal Nei OK? Ja Strategi Struktur Funksjon Drift Lønnsomhetskrav og finansiering Markeds- og servicestrategi Outsourcing å kjøpe tjenester og produkter i stedet for å produsere selv Integrasjon med andre aktører i distribusjonsprosessen, leverandører og kunder Antall/lokalisering/kapasiteter for lager og distribusjonssenter IKT-system Transportløsninger Organisasjonsoppbygging Interne administrative og fysiske funksjoner med kapasiteter Eksterne administrative og fysiske funksjoner med kapasiteter Teknikk og layout for lager og andre anlegg Ansvarsfordeling og funksjonsintegrasjon Drifts- og arbeidsrutiner Operativ planlegging, løpende forbedring Måling, kontroll og rapportering

24 Figur 4.4 Produktenes volumverdi og prisfølsomhet, bruk av postponement og aktuell distribusjonsstrategi Høy Prisfølsomhet Lav Lav Ingen form for postponement er aktuelt. Logistikken bør ledes regionalt for å sikre god varetilgjengelighet Meget få produkter her. Geografisk postponement kan være aktuelt Produkt-postponement bør vurderes. Kombinert sentralisert/regional logistikkledelse Geografisk postponement bør vurderes. Sentralisert logistikkledelse Høy

25 Figur 4.5 Tradisjonell modell for distribusjonskostnader sett i forhold til antall lager (venstre figur) Figur 4.6 Revidert modell for distribusjonskostnader sett i forhold til antall lager (høyre figur) Kr Kr Totale distribusjonskostnader Totale distribusjonskostnader Optimalt antall lagre Lagerhold Lagerdrift Transport Servicekostnader Antall lagre Optimalt antall lagre Lagerhold Lagerdrift Transport Servicekostnader Antall lagre

26 Figur 4.7 Vareflyt ved cross-docking Leverandørordrer Integrert IKT Posdata Hele laster til butikkene Leverandører Hele laster fra leverandøren Samlastordrer Cross-dockingterminal Butikker

27 Figur 4.8 Produktenes plass på livssykluskurven og aktuell distribusjonsstrategi Omsetning Introduksjon Stor usikkerhet i etterspørselen. Kan sikre økonomien i framtiden. Få konkurrenter. Distribusjonsstrategi: Tilpass eksisterende systemer Forsiktig med lageroppbygging Fleksibilitet Pålitelighet Sikre god produktkvalitet Vekst Økning i volum og i antall kunder. Lønnsomheten kommer nå. Økende antall konkurrenter. Distribusjonsstrategi: Leveringsdyktighet Pålitelighet Hurtighet Feilfrie rutiner Overgang fra fleksibilitet til standardisering av rutiner Modning Stor og stabil etterspørsel. Betydelig del av samlet omsetning. Konkurranse på pris. Viktig at varen finnes. Distribusjonsstrategi: Kostnadseffektivitet Leveringsdyktighet Pålitelighet Hurtighet Standardiserte og feilfrie rutiner Kontinuerlig forbedring Nedgang Valg mellom å forlenge levetiden eller ta produktet ut av porteføljen. Distribusjonsstrategi: Kostnadseffektivitet Pålitelighet Lagerreduksjon Forenklede rutiner Redusert frekvens Frigjøring av kapasitet Produktets levetid

28 Figur 4.9 Case: Engros AS Trondheim Bodø Oslo Bergen Drammen

29 Figur 5.1 Strukturering av logistikkbedrifter Kategori III Tredjepartlogistikk Operativ planlegging og noen ganger drift av alle eller i hvert fall større deler av brukerbedriftenes logistikk Eksternt marked Primærnæringer Varehandel Industri Annen serviceog tjenesteyting Offentlig virksomhet Privatpersoner m.m. Kategori II Organisering og ansvar for gjennomføring Mellommenn som utfører samlast, spedisjon, integrert hurtig transport m.m. Planlegging, organisering og gjennomføring av transport og transporttilknyttede aktiviteter Kategori I Fysiske logistikkaktiviteter Transport, lagring og andre enkeltoperasjoner utført i hovedsak etter brukernes planer/organisering

30 Figur 5.2 Samlastingssystem Infosystem Mottakere og avsendere Terminal Langtransport Terminal Lokaltransport Lokaltransport Mottakere og avsendere

31 Figur 5.3 Nav-eike-system Nav A Nav B Nav C

32 Figur 5.4 Samdistribusjon Infosystem Avsendere Samleterminal Felles kunder

33 Figur 5.5 Tre typer tredjepartlogistikk (Walter og Parasuraman 1998) Stor Høy Intensitet Lav Tjenestebredde Liten Integrert Fokusert Omfattende Kjøper tjenester etter behov. Ikke allianse

34 Figur 5.6 Strategisk vurdering av tredjepartlogistikk i en brukerbedrift Forretningsstrategi Hvordan oppfylle mål om lønnsomhet, effektivitet, kvalitet, markedsutvikling, produktutvikling m.m. Logistikk Andre bedriftsområder Egen logistikk: Logistikkstrategi Kontroll Analyse Planlegging Personalledelse Løpende forbedring Egen operativ logistikk TPL: Tjenester Intensitet Markeder Kunder Forventninger: økonomi kapasitet kvalitet teknologi Markedsføring Økonomi Personal Produksjon m.m.

35 Figur 5.7 Interne forberedelser i brukerbedriften 1 Sikre intern forståelse for bruk av tredjepart 2 Sikre drivkraft i utviklingsarbeidet 3 Etablere planleggingsgruppe 4 Grovplanlegge tredjepartoppgaven 5 Lage kravspesifikasjon 6 Sette opp tids- og aktivitetsplan 7 Formulere kriterier for valg av tilbydere 8 Finne aktuelle tilbydere 9 Evaluere og velge tilbyder(e)

36 Figur 5.8 Felles planlegging av logistikkopplegget 1 Utarbeide samarbeidsavtale og deretter kontrakt 2 Etablere den felles planleggingsgruppen 3 Sikre varighet i samarbeidet 4 Formulere de kritiske suksessfaktorene 5 Samle data for og gjennomføre detaljplanleggingen 6 Opprette funksjon for løpende forbedring 7 Starte driften

37 Figur 5.9 Ledelse av driftsfasen 1 Overvåke og måle ytelser, kostnader, kvalitet, service og andre forhold 2 Vurdere resultatene og identifisere avvik fra kvalitative og kvantitative målsettinger 3 Formulere problemer og avdekke bakenforliggende årsaker til disse 4 Fjerne bakenforliggende årsaker og utvikle bedre løsninger. Arbeide aktivt for å utvikle samarbeidsforholdene Problemer som ikke kan løses i driften, behandles på høyere nivå i samarbeid mellom bruker og tredjepart