Logistikk og ledelse og av forsyn av fo rsyn gskj eder Kap 10 Distribusjon SCM200 CM200 nføri nføri ng Suppl uppl Chain Managem Manag ent

Transkript

1 Logistikk og ledelse av forsyningskjeder Kap 10 Distribusjon SCM200 Innføring i Supply Chain Management Jøran Gården

2 Logistikkens 3 perspektiver Leverandør Oss selv Detaljist (kunde) (Slutt)kunde Konkurranse Kanal Intern

3 Noen definisjoner Bedrift Kjede av prosesser som genererer kundeoppfattet merverdi Verdikjede Supply Chain kjede av bedrifter/ aktører som sammen genererer forbrukeroppfattet merverdi (sluttkunder) Distribusjon Overfører merverdien til kundene Distribusjonsaktivitetene Transport Lagring og håndtering Administrasjon og kontroll av varestrømmen

4 Materialstrømmene (fig 1.2)

5 Distribusjonskanaler fig 10.1 BPV En distribusjonskanal er et nettverk av bedrifter som samarbeider om å dekke kundens behov for varer og tjenester

6 Distribusjonskanaler Produktorientering Markedsorientering Industrivarer Kapitalvarer Konsumentprod. Produsent (Fabrikk) Sentrallager Detaljister Konsumenter (forbrukere/ sluttkunder) Regionlager Tenk over: Prøv i grupper å finne eksempler innenfor hver av kanaltypene over

7 Distribusjonskanaler Produsent (Fabrikk) Skip, offshore moduler, spes. Lastebiler, Transformatorer, hus/-hytterhytter Lokale jordbær, grønsaker, husflid Egg/ kylling, slakt, grønnsaker, ferskt pålegg Sentrallager Ello- produkter.. Regionlager Zanda, kjøttprod i dagligvaren Detaljister Konsumenter (forbrukere/ sluttkunder)

8 Eksempel på distribusjonskanal: Statoil Norges viktigste distribusjonskanaler (?) Total for 2002: 3200 enkeltreiser med tankskip 110 mill. tonn olje og gassprodukter

9 Eksempel på distribusjonskanal: Statoil Mongstad Olje inn via tankere og pipeline 60 % blir eksportert 98 % av eksporten går med tankere.

10 Pipeline system

11 Eksempel på distribusjonskanal: Statoil Distribusjon av olje, bensin, diesel parafin osv. til 2000 bensinstasjoner i 9 land

12 Distr.kanalers karakteristika Antall nivåer Antall og typer av transportforbindelser Normale forbindelser Fra nivå til nivå i kanalen - gjerne regelmessig og med faste ruter Hasteforbindelser Til kunde fra produsent/lager direkte (fly, expresstog, varetaxi, motorsykkelbud.) Antall beslutningspunkter i kanalen Punkter der beslutning om transport/lagring finner sted Store aktører med makt Omsetning, markedskontakt, effektivitet, lønnsomhet, kapasitet og/eller kvalitet Eks Presse leverandører til å ha lager uten å betale for det Kanalkaptein eller stor Fokalbedrift kan være strukturerende for kanelen

13 Faktorer i valget av distribusjonskanal Produktets levetid Ferskvarer (eks kjøttpålegg) VG/Dagbladet Rustfrie skruer Produktets verdi Verditetthet (se fig 10.4 med korreksjon ) Konkurransesituasjonen Hva gjør konkurrentene?

14 Eksempler på ferskvarer:

15 Distribusjon og markedsføring Markedsføring skaper etterspørsel Distribusjon dekker etterspørselen Underbegrep Fysisk distribusjon omfatter kun utgående varestrøm inkl lagring

16 Relasjonsutvikling ( etablering av en kanal ) Hvordan samarbeid mlm bedrifter Kommer i stand Holdes ved like Forbedres Fokalbedriften Aktøren som dominerer over eller styrer de andre Sitter ofte nært (nærmest) kunden og eier kunden eller etterspørselen

17 Relasjonsutvikling fig 4.2 BPV

18 Kostnadseffektivisering (i en kanal) Innsats for å oppnå stordriftsfordeler Bedre integrasjon mellom (eller sammenslåing av) beslektede funksjoner Planlegging, kontroll- og styringsprosess som omfatter hele kanalen

19 Innsats for å oppnå stordriftsfordeler Utløse skalafordeler Utnytte ledig kapasitet f. eks på transportmidler Fra mange små transportselskap til ett stort Fra mange små lagre til ett stort Direkte sammenheng mlm teknologi, organisasjonsform og stordriftsfordeler Eksempler fra - BPV side 89 Fra max 50T til 60T på bilene vil redusere transp utgiftene med opp til 10-15% Samme med 22m til 25,25m maks lengde Optimal lagerstørrelse for stordrift m2 6-8 pallehøyder Oml. hast 8-12 Få aktører kan utløse dette alene! Forlagssentralen ANS 380 forlag 600 bokhandlere Utløser fordeler ingen av aktørene kunne utløst alene

20 Bedre integrasjon mellom (eller sammenslåing av) beslektede funksjoner Koordinert (felles) eller sammenslått administrasjon og styring av aktiviteter som en sammenhengende prosess Integrerte datasystemer som dekker hele prosessen Eks Wal-Mart Alle aktiviteter blir nå en del av helheten! Systemer IT og andre integrerende systemer Teknologi og standardisering Eks standardiserte lastbærere Container, pall, eske Praktiske aktiviteter Ordrebehandling, lagring, produksjon, pakking, utgående transport

21 Planlegging, kontroll- og styringsprosess som omfatter hele kanalen (felles ledelse og -beslutningstaking) Integrerte forsynings- og leveringskjeder Engelsk Supply chains Lagring i kanalen kan nå effektueres av ett stort lager for hele kanalen Lagring kan erstattes med informasjon

22 Sammenligning: Konvensjonell (tradisjonell) logistikk vs SCM Element Konvensjonell logistikk Integrert forsyningskjede (SCM) Styring av varebeholdninger Uavhengig for hver bedrift Felles for alle som deltar i (hele) prosessen Styring av totalkostnadene Minimalisere kostnadene for egen bedrift Kostnadseffektivitet i hele prosessen Tidshorisont Kortsiktig Langsiktig Deling av informasjon, og styring av prosessen Formell, og begrenset til enkelttransaksjoner Felles planlegging Transaksjonsbasert Kontinuerlig Kompatibel bedriftsfilosofi (kompatibel = som passer sammen) Ikke relevant (intet reelt felleskap) Både formell og uformell, etter behov for planlegging og styring av hele prosessen Kompatibel for prosesser som inngår i samarbeidet Felles strategi Ikke relevant Interorganisatorisk strategisk samarbeid (langsiktig samarbeid med felles målsetting) Risiko Dekker egen bedrifts virksomhet Delt mellom aktører i forsyningskjenden Kanalledelse Ikke nødvendig Nødvendig for å koordinere virksomheten Deling av gevinster og risiko Ikke relevant Langsiktig deling mellom aktørene Hurtighet i gjennomføring av operasjoner og informasjonsog vareflyt Lagerorientert (omløps- og sikkerhetslager) stengt av barrierer i vareflyten, lokalisert til bedriftspar i kanalen Hurtighet oppnås med distribusjonssenter som bindeledd. Synlig (transparent) flyt i hele kanalen Informasjonssystemer Uavhengige og interne Kompatible for alle aktører der dette trengs Kundetilpassede løsninger Transaksjonsbasert, vanlige løsninger er standardiserte (fokus på vår kunde) Ressursdeling mellom spesialiserte aktører for å utvikle effektive og kundetilpassede løsninger (fokus på sluttkunden) Lager og transport Uavhengige løsninger for hver bedrift Koordinert mellom alle aktørene i hele prosessen Outsourcing Separate aktiviteter, ofte transport og spedisjon Kanaldekkende fysiske og administrative prosesser Tab 10.1 s263

23 9 distribusjonsprinsipper v/ varedistribusjon 1. Segmentering å dele inn produkter og kunder i grupper 2. Ombyttbare funksjoner 3. Postponement 4. Spekulasjon 5. Mellomledd i distribusjonskanalen 6. Antall lagerpunkter i distribusjonssystemene og de samlede distribusjonskostnader 7. Cross-docking 8. Leverandørkontrollerte lagre 9. Distribusjon tilpasset etterspørselutviklingen

24 1. Segmentering (PV s266->) Muliggjør utvikling av et effektivt og godt distr. system Gir detaljert innsikt i kostnader og lønnsomhet knyttet til produkter og kunder Inndeling av kunder Kunder som alene kan gi grunnlag for spesialbehandling Stort volum, stor omsetning, mest lønnsom, ensartet gods, regelsmessighet, langsiktighet, som betaler for det Kunder som kan samordnes Geografi, produkttyper, samme servicekrav, samme betingelser (pris, levering, betaling ), samme transportør Inndeling av produkter Produkter med stor økonomisk og servicemessig betydning Omsetning, lønnsomhet, spesielt kostbar lagring eller transport, høy kritikalitet, tyveriutsatt Produkter som krever spesiell teknikk Håndtering, kjøl/frys, møbler, atskilt lagring (eks banan/eple), miljørisiko

25 2. Ombyttbare funksjoner En aktivitet i kanalen kan reduseres uten at kanalens produktivitet endres ved at en annen aktivitet økes Eksempel Lagerbeholdning/ antall lagre kan reduseres hvis transportfrekvensen øker eller vesentlig bedre oversikt over behov, etterspørsel, beholdning kan finnes i et IKT-system

26 3. Postponement Vente med å utføre aktiviteter Produkt-postponement Geografisk postponement

27 3. Postponement Vente med å utføre aktiviteter Produkt-postponement Lage og lagre halvfabrikata som monteres etter at bestilling er mottatt OBS! Forutsetter at komponentene kan monteres til flere ulike sluttprodukter Eks blanding av maling, sluttmontasje av PC Geografisk postponement Vente med å transportere varene ut fra sentrallageret til bestilling er mottatt Eks Elektroskandia som sender ut til hele landet etter ordre fra sitt hovelager på Alfaset

28 3. Produktpostponement Eks. Jotun maling fabrikker 1976: Multicolor Verdens første elektronisk styrte fargeblandingsmaskin lansert på det norske markedet. Postponement i praksis Reduksjon av lagerbeholdninger Mindre ukurans Ga mulighet for et stort (større) fargeutvalg Ga mulighet for introduksjon av nye farger uten stor risiko Mulighet for å etablere motetrender Vil kunne medføre økt salg Du og jeg vi vil male og bytte farge oftere! Andre eksempler: Benetton, Ikea, halvstekt brød,...

29 Postponement avhenger av: produktenes volumverdi og kundenes prisfølsomhet fig 10.4 PV Volumverdi Verditetthet Eks brus, snacks, frysevarer, bensin Eks PC Eks moteklær, reservedeler, luksusvarer Volumverdi (verditetthet): kr/m 3 eller kr/kg Prisfølsomhet: Hvor mye prisen betyr for de som velger å kjøpe produktet (Høy prisfølsomhet betyr sterk konkurranse på pris)

30 4. Spekulasjon Motsatt av postponement Produser varene til lager (sesongvarer som f.eks ski) og/ eller transporter til kundene så tidlig som mulig (kampanjer) I de fleste tilfeller før (slutt)kundens ordre kommer Forutsetning Fremtidig etterspørsel kommer til priser som gir lønnsomhet Risikovurdering Mulig fortjeneste sett i forhold til risiko for ikke å få solgt varene Anvendbarhet Utnytte/ skape stordriftsfordeler Produktknapphet Betydelig prisoppgang (eks pga. avgiftsøkninger) Ujevn etterspørsel Produktintroduksjon

31 5. Mellomledd i distribusjonskanalen Grossister, agenter, importører, eksportører.. Hvorfor oppstår mellommenn? Lettere tilgang til markedet fordi ant kontaktpunkter/ - linjer reduseres Muliggjør stordriftsfordeler Mellommenns rolle - sortimentsfunksjonen Gradering Etter kvalitetskategorier eks grønnsaker Akkumulering Oppsamling/ innsamling fra produsenter eks Husfliden, Gartner, Tine Allokering Bryte pakning for neste ledd pall til eske og eske til salgspakning Assortering Sortimentsoppbygging og vedlikehold for neste ledd

32 5. Mellomledd i distribusjonskanalen Grossister, agenter, importører, eksportører.. Kan være lurt hvis: Det er et stort antall kunder med stor geografisk spredning Kundene skal ha hyppige og/eller hurtige leveranser Behov for stort varesortiment Assortimentet består av godt innarbeidede standardvarer Det er viktig å holde lager nært kundene Antakeligvis ikke lurt hvis: Produksjonen er ordrestyrt og intet lagringsbehov Varene ikke kan lagres lenge Varene er under introduksjon, når det er risikabelt å bygge opp lager og når det er viktig å ha kontroll over logistikken Antall kunder er lite og det er for dyrt å bruke mellomledd Det er behov for teknisk service

33 Kvadratrotformelen PV s273 VL k n VL= samlet gjennomsnittlig verdi av varer på lager n = antall lagersteder k = konstant s 1 l 1 s 2 l 2 s 2 s 1 l l 2 1 s = samlet gjennomsnittlig verdi av varer på lager (eller antall varianter) l = antall lagersteder (eller antall varianter)

34 Eksempler på bruk av kvadratrotformelen REDUKSJON AV ANT LAGERSTEDER Kapitalbinding i lager i dag: Antall lagersteder i dag: Ant. lagersteder etter reduksjon: s 1 = 10 mill l 1 = 6 lagersteder l 2 = 2 lagersteder Hvilken effekt kan vi forvente på kapitalbindingen? 2 s 10mill 5, 8mill 2 6 OBS! Dette er forventet kapitalbinding ved samme servicegrad!

35 6. Antall lagerpunkter i distribusjonssystemene og de samlede distribusjonskostnader Figur 10.5 Tradisjonell modell for distribusjonskostnader sett i forhold til antall lager Figur 10.6 Revidert modell for distribusjonskostnader sett i forhold til antall lager

36 7. Crossdocking - Full bil inn, full bil ut - Ingen mellomlagring kun omlasting - Fra Supply based management to Demand based management

37 7. Vareflyt ved cross-docking - Fig 10.7 PV Informasjon (Point of sale-data) Varestrøm

38 8. Leverandørkontrollerte lagre Detaljisthandel (eks WalMart) Salgsdata (POS) generert i kassaapparatene overføres til leverandørene Leverandørene har oversikt over varebeholdningen Påfyllingstidspunkt og mengde prognostiseres Noen ganger kommisjonssalg Industri- og handelsbedrifter med bulkvarer lagret i silo og tanker Beholdningen fjernoverføres og kan etterfylles automatisk! Noen ganger kommisjonssalg Eks: gass på tank

39 9. Distribusjon tilpasset etterspørselutviklingen Tilpasning mot produktets plass på livssykluskurven Distribusjonsløsningen må Styrke/ fremme kundens positive inntrykk av produktet og tilhørende service lagerholdet skal være så lite som mulig

40 Produktenes plass på livssykluskurven og aktuell distribusjonsstrategi - fig 10.8 BPV Introduksjon Vekst Modning Nedgang

41 Oppgaver KAPITTEL 4 1. Hva forstår vi med varedistribusjon? 2. Hvorfor er det mest riktig å kalle distribusjonskanalene nettverk og ikke endimensjonale kanaler? 3. På hvilken måte kan vi hevde at distribusjon og markedsføring er to sider av samme sak? 4. Nevn 3 aktuelle tiltaksområder for kostnadseffektivisering i en distribusjonskanal. Forklar. 5. Drøft ulike måter for segmentering av produkter og kunder. Hvorfor skal man segmentere? 6. Hvorfor og når kan mellomledd i distribusjonskanalen være effektivt? Hva er mellommannens rolle/funksjon?