Oppsummering bransjedialog (foreløpig)

Transkript

1 Oppsummering bransjedialog (foreløpig) Gjennomføringskapasitet NTP Bjørn Erik Selnes Temamøte policygruppe bransjekontakt Gardermoen 9. november 2011

2 Relasjoner Kunde-, leverandørforhold (enkeltaktører) Bransjeorganisasjoner Undervisnings- og forskningsinstitusjoner Faglige bransjeforeninger Det som utveksles i et kunde-/leverandørforhold er en sak mellom partene - omtales i utgangspunktet uidentifiserbart som oppsummering

3 «Kategorier» Rådgivere Del av store internasjonale konsern Internasjonale «allianser» Nasjonale Entreprenører Globale Europeiske Nordiske/riksentreprenører Maskinentreprenører (regionale, lokale) Offentlige byggherrer Forvaltningsetater Foretak, selskap

4 Gjennomført dialog Bransjeorganisasjonene RIF, MEF, EBA Enkeltaktører Rådgivere Rambøll Multiconsult Aas-Jakobsen (/Vianova) Norconsult Entreprenører Veidekke Skanska NCC Construction AF-gruppen Mesta Entreprenør Implenia/Betonmast Bilfinger-Berger Andre byggherrer Nordiske Trafikverket, Sverige Statlige byggherrer SVV, JBV, Statsbygg, Forsvarsbygg, Helsebygg SØ/Midt, Statnett Statoil (15. november) Andre (?) OPS oppsummering AS for utbygging Flere enkeltaktører

5 Statlige byggherrer Utførelsesentrepriser dominerende, ofte oppdelt og detaljert Bare enkelte samspillkontrakter Utvikling av marked, geografiske forskjeller Markedet ikke modent for totalentrepriser høye priser, ikke mange interessenter Ulik praksis egen bemanning gode prosjektledere kritisk kompetanse

6 Trafikverket Sverige (1) Strenge krav til effektivisering (marked, produkt, ressurser) Interne kostnader 30-40% (3-4 mrd. SEK) Eksterne kostnader 10-15% (3-4,5 mrd. SEK) Langsiktig effektivisering 1-2 % pr år (0,3-0,6 mrd. SEK) Produktfokusert angrepsvinkel Serieprodukter (inkl. rehabilitering) standardisering, serie Unike produkter (som kan inneholde serieprodukter) Drift og vedlikehold PIA-prosjektet produktivitetsutvikling i anleggsbransjen analyse av 20 utvalgte produkter Stödja innovation och produktivitetsförbättring i anläggningsbranschen

7 Trafikverket Sverige (2) Rolledeling bestiller utfører (hva -hvordan) Rett entreprise- og samvirkeform ved rett tilfelle Innretning strategi (3-delt) 5-7 år Regelstyrt totalentreprise («TEiP») Totalentreprise med funksjonskrav Utførelsesentrepriser

8 Statoil (landanlegg - vedlikehold, modifikasjon) Vm: Totalt ca 100 mrd pr år landanlegg ca 50 mrd Samordnet kontraktpraksis for alle landanlegg, bygger kompetansemiljø på strategisk og operativt nivå Krav til intern effektivisering (1 mrd-20%) og verdiskaping gjennom marked og kontrakter (600 mill) Aktiv leverandørutvikling Strenge krav (spesielt HMS) Øke antall hovedleverandører fra tre til fem Krav til lokal lokalisering (maks avstand 75 km) Prestasjonsbasert prisformat, maks ett ledd underentreprenør

9 Utenlandske entreprenører (1) Grundig analyse som grunnlag for satsing på skandinavisk infrastrukturmarkedet Langsiktighet, lokal samarbeidspartner (oppkjøp) alternativt prosjektorganisasjon, bruke ressurser fra hele konsernet Egne prosjekteringsressurser, effektiv prosjektering med fokus på byggbarhet og standardisering Lengre tid for prosjektering, kalkulasjon, tidligere involvering Det norske markedet vanskelig, detaljert byggherrestyring

10 Utenlandske entreprenører (2) Litt forskjellig strategi Forutsigbarhet informasjon om prosjekter Engelsk i kontrakter Min. engelsk beskrivelse for konsernavgjørelse Juridisk kontraktdokument på norsk, engelsk oversettelse for å gjøre arbeidet lettere Vurdere engelsk som arbeidsspråk på enkelte prosjekter Bruk av standarder Eurocoder Ikke stille unødig detaljerte krav som begrenser mulighetene for å utnytte leverandørledd og eget utstyr

11 Utenlandske entreprenører oppsummert Skandinavisk infrastrukturmarked interessant, økende internasjonal konkurranse Langsiktig satsing Globale aktører legger opp global strategi Store komplekse prosjekter, samt konstruksjoner, tunneler, stålleveranser Opp til 1,5-3mrd -> større prosjekter i allianser Konstruksjoner, tunneler 100 mill -> Design, konkurranse om løsning Standardisering

12 Maskinentreprenører (1) Ønsker at småprosjekter samles Kontrakter opp til ca 300 mill. kr. Likviditetsproblemer pga tilbakeholdt sikkerhetsstillelse evt i kombinasjon med uavklarte tvister Godt utviklet konkurransegrunnlag, brukes riktig (risiko, RS) Blandede erfaringer med hovedentreprenører, også ift OPS

13 Maskinentreprenører (2) Dokumentasjonsomfang, forslag til forenklinger Bygg i jomfruelig terreng - besparende Vedståelsesfristen lengde (mulighet for å regne på flere jobber) Rådgiverkompetanse kvalitet på «produkt» Planprosessen, kompleksitet Forutsigbarhet gir grunnlag for økt volum

14 Riksentreprenørene (1) Ønsker mer tydelig og differensiert byggherreog leverandørstrategi i forhold til oppgavesegment og marked (geografi) Bygge på dagens entreprise- og samhandlingspraksis, øke omfang av totalentrepriser over tid Påvirke løsninger andre tildelingsformer enn lavest pris «Helgelandsmodellen» mønster for utvikling (ulike kontraktstyper innenfor større prosjekt over lengre strekning)

15 Riksentreprenørene (2) Klare ambisjoner, ruster for økt volum innen samferdsel Noen nyanser i forhold til entrepriseform Strategiske disposisjoner i forhold oppkjøp/ strategisk samarbeid «masseflyttingsentreprenører» Risiko til den som kan påvirke risikoen Vil ha mulighet for å påvirke arealplanlegging, men ansvaret på det offentlige

16 Rådgiverne (1) Øker kapasitet gjennom intern overføring fra andre deler av organisasjonen, andre sektorer Overfører, utnytter kapasitet fra moderkonsern og/eller samarbeidspartnere (internasjonalt, nasjonalt) identifiserer kritiske felter Etablering/utnyttelse av selskap i lavkostland Påpeker effektiviseringspotensial på % ved forbedring av dagens kontrakter

17 Rådgiverne (2) Mer helhetlige og sammenhengende oppdrag, intensjonsavtale fra fase til fase Behov for styrket kompetanse i prosjekteringsledelse både hos byggherre og entreprenør (etablere opplæringsopplegg) Bedre utnyttelse nøkkelpersonell (prioritere til kritiske oppgaver) Involvering av rådgiverne i gjennomføringsfasen (øke innsikt i løsningene) Enklere håndtering av rammeavtaler (avrop), ikke «misbruke, ressursinnsats mindre prosjekter

18 Hovedinntrykk (1) Både nasjonale og internasjonale leverandører forbereder seg for et høyere aktivitetsnivå innen infrastruktur i Norge (og Skandinavia) tar konkrete grep Uproblematisk å øke rammene med 45 %, forutsigbarhet og tidlig informasjon forutsetning Fullt mulig å tilpasse seg til et «raskest mulig» scenario

19 Hovedinntrykk (2) Utvikle maler for rehabilitering (løsning, standardisere, spesialisere) Mindre prosjekter, programområder, enten samle med viss fleksibilitet, eller sterk forenkling for mindre aktører Dyktig prosjektledelse kritisk innsatsfaktor, samle i større prosjekter for bedre utnyttelse (byggetid omtrent uavhengig av størrelse 30 % effektivitetspotensial) gjelder også byggherresiden Grad av detaljering, mulighet for å påvirke løsninger ulike entrepriseformer innen samme prosjekt

20 Kapasitetsanalyser Både nasjonale og internasjonale leverandører forbereder seg for et høyere aktivitetsnivå innen infrastruktur i Norge (og Skandinavia) tar konkrete grep Uproblematisk å øke rammene med 45 %, forutsigbarhet og tidlig informasjon forutsetning Rådgiverne påpeker effektiviseringspotensial på % + økt bemanning Også entreprenører påpeker forbedringer Forenkle prosesser, gjennomgå krav

21 Interesseområder Maskinentreprenører -> 300 mill Riksentreprenører -> mrd Europeiske -> 1-1,5 mrd I allianser -> 3-5 mrd Globale I allianser -> 50 mrd?

22 Tilbakemelding dagens praksis Generelt meget god tilbakemelding på konkurransegrunnlaget tydelig, god risikodeling Samhandlingsopplegget i vegkontraktene oppfattes som meget nyttig, ønskes innført også for rådgiverkontrakter Anbefaling om å bygge videre på dette grunnlaget Noe delte oppfatninger om entrepriseformer - entrepriseform ikke enten eller, men både og Ønske om medvirkning og påvirking av løsning Konstruktive innspill til forbedringer Erkjennelse av behov for forbedringer

23 Stor interesse for det norske infrastrukturmarkedet Store utfordringer, interessante prosjekter gjør det skandinaviske markedet attraktivt Den internasjonale situasjonen bidrar til økt interesse Flere aktører har erfaring fra store kompliserte prosjekter og innehar både engineering- og produksjonskompetanse Bilfinger Berger (tysk) E Pihl og sønn (dansk) P/F Articon (islandsk) IAV Islendskir adalvetakar hf (islansk) MT Højgaard AS (dansk) Alpine Bau GMBHb (østerriksk) JV Oden - Züblin; (arbeidsfellesskap datterselskaper under Strabag, Østerrike) Svevia (svensk) Destia (finsk) YIT (finsk) Implenia (sveitsisk Betonmast Anlegg) KB Elektrotech (dansk) Gerdrum u Bauer (tysk) Hollandia BV (nederlandsk) HSM BV (nederlandsk) Skanska, NCC, PEAB, Lemminkäinen

24 MEF Gjennomføringsmodeller Vedlikeholdskontrakter Byggherren må aldri flytte risiko som f.eks vær over til entreprenør obrøyting pr km, salting pr tonn etc OPS (funksjonsbeskrivelse) Finansieringsrisikoen må ikke ligge på entreprenøren Kontraktsformen skyver for høy risiko på entreprenøren ofjellsikring otrafikksikring ogodkjennelse av valg av løsning (Kjekt å ha) Dagens system med byggeleder og kontrollører er bra

25 MEF Raskest mulig utbygging av vei- og intercitynett Statlig regulering av stamveier Planprosessen med lokal bestemmelsesrett er forsinkende Kommunene må ha medbestemmelse og ikke være avgjørende myndighet Kan planregimet effektiviseres? Dagens system med KVU, KS1 etc er for omfattende og ineffektivt Raskere å bygge i jomfruelig terreng og gir 2-3 ganger mer vei/bane for pengene

26 MEF Bransjens kapasitet Bransjen greier dette løftet ved at man har forutsigbarhet og langsiktighet All erfaring viser at bransjen alltid greier å tilpasse seg markedet

27 MEF Forutsigbarhet Skal vi som entreprenører kunne møte ett voksende marked, må vi være trygge på at dette vedvarer, ikke bare til neste regjering overtar. Vet vi at det i uoverskuelig fremtid vil være ett stort og økende anleggsmarked, kan vi gjøre tilpasninger for å imøtekomme/håndtere dette. Vedståelsesfrist Denne er ofte for lang opptil 90 dager, spesielt med tanke på større jobber som binder opp mye ressurser. Vanskelig å regne på andre større jobber i perioden fra innlevering til avklaring.

28 MEF Likviditet To måneders produksjon ligger inne før man får ut penger, og da får man kun ut 90% av utført. Innestående burde vært kuttet ut, for uten om en 2 måneders produksjon stilles det også 10% sikkerhet. Ofte sene avklaringer(personavhengig) på endrings- /tilleggsarbeider. Her burde det være selvsagt at man får ut a- konto ved større arbeider. (Har tro på målpriskontrakt, hvor man på ett tidlig stadium kan få ut sparte kostnader for prosjektet (happy cash)) MVA Det brukes mye unødig mye ressurser hos begge parter for å lage ett korrekt mva-regnskap. MVA burdet vært kuttet helt ut, evt. benyttet en fast %-sats.

29 MEF Risikofordeling Kontraktstandard er i utgangspunktet grei mhp på risikofordeling. Men vi opplever ofte at arbeidsoppgaver av spesiell art, hvor mange elementer inngår, skal prises som RS. Byggherre/konsulent klarer ikke å beskrive godt nok hva som skal inngå i arbeidet, og velger derfor en lettvint løsning med å velte ansvaret over på entreprenøren. Kompetanse Opplever at kompetansen hos konsulenten(rådgivende ingeniør), eller produktet vi mottar, blir dårligere og dårligere fort hvert år. Konsulenten har selv meget sjelden erfaring i fra produksjonssiden. Trenden med å leie inn byggeledelse(gjelder ikke Veivesenet)er en uheldig vei å gå. Mange innleide har egen interesse av å være uenig med entreprenøren. De kan holde seg med jobb lenge etter overlevering med å sitte å trenere ett sluttoppgjør. Likeledes med at ting ikke blir løst underveis, og da til slutt ender opp i ett unødvendig tungt sluttoppgjør. (Har også tro på målpriskontrakt i denne sammenhengen)

30 MEF Størrelse på utlyste jobber Ikke lys ut for mange små jobber dette er arbeidskrevende, binder opp flere ledere enn nødvendig. Det formelle er det samme om jobben bare er noen få millioner; kvalitetsplaner, bygge møter, vernerunder etc. Hvis mulig slå heller sammen noen små jobber til en større. Dokumentasjonsomfang krav til hva som skal måles og dokumenteres, og hvordan det håndteres mulighet for forenkling ved bruk av programvare konkret innspill

31 Rådgivere Hvordan oppnå øket kapasitet Forventet økning 45% Effektiviseringsgevinst 15-20% Beslutningsprosessen Mer teknisk arbeid tilpasset adm /redusere konfliktomfang Økning i antall personell % Fordele nøkkelpersonell Opprettholde kvalitet Konsekvens blir redusert effektivitet

32 Rådgivere Forutsigbarhet en forutsetning God økonomi Interessante oppgaver

33 Rådgivere Økning i personell Fordele nøkkelpersonell på flere prosjekter Bibeholde kvalitet ved at nøkkelpersonell kun gjør prioriterte oppgaver. Bedre støtte apparat Annet personell fra Andre sektorer i Norge Skandinavia eller Europa Lav kost land Antall utdannete ingeniører Øket tidsforbruk

34 Rådgivere Effektivitetsgevinst Generelt Planprosessen - beslutningsprosessen Offentlig anskaffelser Store prosjekter Flere faser i samme avtale Bruk av opsjoner Mindre prosjekter Rammeavtaler Rehabilitering Rammeavtaler Pakker

35 RIF HOVEDPUNKTER: RIF mener det er fullt mulig å håndtere en vekst på + 45 % slik det skisseres i NTP. En slik vekst ligger godt under den veksten vi har hatt historisk og det markedet kan respondere på. Det forutsetter riktignok finansiell forutsigbarhet. Kapasiteten kan økes ved å effektivisere beslutningsprosessene, sikre innovasjon/optimalisering i tidligfase for så å produsere et prosjekteringsunderlag fortrinnsvis kun én gang, sette ut større prosjekter, redusere konfliktomfang og øke kapasitet hos RIF firmaene gjennom økt rekruttering og internasjonalt samarbeid. Like viktig som å øke gjennomføringsevne og kapasitet, er det viktig å fokusere på å opprettholde kvaliteten på leveransen. Her blir tildelingskriterier, deltakelse i prosjekter, håndtering av gjennomføringsmodeller og rammeavtaler sentralt. Vi mener SVV og JBV i stor grad lykkes i å bruke formålstjenlige tildelingskriterier og at det er riktig å videreutvikle dagens samarbeids/kontraktsformer. Vi er opptatt av å inkludere rådgiverne som en naturlig aktør også i bygge- og vedlikeholdsfasen.

36 RIF OVERORDNEDE ELEMENTER I EN GJENNOMFØRINGSSTRATEGI Større gjennomgående prosjekter og alternative finansieringsmodeller finansiell forutsigbarhet -> tilpasse til etterspørsel spesielt viktig kompetansebaserte tjenester, kvalitet Økt vektlegging av livsløpskostnader og fremtidige behov dimensjonering på basis av lengre tidshorisont totalkostnader i f.eks. 40 års perspektiv langsiktige besparelser (unngår ombygging) områdeplaner - fremtidige utvidelser (tettbygd strøk)

37 RIF KRITISKE FAKTORER VED UTVIDELSE AV KAPASITET OG RASKERE GJENNOMFØRING Plan- og beslutningsprosesser - Mer forutsigbare, avklaring sentrale spørsmål/prinsipp i tidligfase - Tydeligere styring, statlig plan Kontraktsformer - Tilpasse type prosjekt, omfang, prosjektfase - Tidligfase tidsbasert innovasjon, muligheter - Fastpris senere faser - Viss skepsis til totalentrepriser Anskaffelsesprosessen (forhandlinger der det er mulig) Rammeavtaler vs. Enkeltavtaler (enhetlig praksis, forenkle, teamsammensetning) Kvalifikasjonskrav og tildelingskriterier (tilpasse, forenkle, begrunne) Bruk av ekstern kapasitet, rekruttering (legge til rette for dette)

38 EBA

39 EBA

40 EBA Jo tydeligere bestiller er på hvilket leverandører som er foretrukne i de forskjellige segmentene I større grad kan leverandørene bygge opp å holde på kompetanse og ressurser for å møte en økt etterspørsel. Leverandørene MÅ satse mer på : Å holde på og utvikle egen kompetanse Egenregi Allianser med kompetente partnere i Norge og utland «LEAN»

41 Strukturen innen «construction» Globale kontraktorer i allianser: Kontraktsverdier 5 50 mrd. NOK. Europeiske kontraktorer: Typiske kontraktsverdier 1 mrd. NOK 3 mrd. NOK. Norske riksentreprenører: Typiske kontraktsverdier fra 500MNOK - 1,2 mrd. MNOK. MEF nivå: Kontraktsverdier fra «null» til 300 MNOK for de største.

42 Utfordring Utvikle leverandørstrategi som bygger kompetanse, og som sikrer utvikling og konkurranse innen ulike segmenter Samordning tiltak, standardisering, spesialisering, forenklinger, forbedre løsninger, øke produktivitet Vi har vært flinke til å legge til rette for mindre og mellomstore aktører bli flinkere i å bidra til å utvikle bransje for internasjonal konkurranse