SØR-VARANGER KOMMUNE OG KIRKENES SYKEHUS: ET FELLES PRODUKSJONSKJØKKEN. Rapport av : Kjetil Langseth Bedriftsrådgivning, juni 2004.

Transkript

1 SØR-VARANGER KOMMUNE OG KIRKENES SYKEHUS: ET FELLES PRODUKSJONSKJØKKEN Rapport av : Kjetil Langseth Bedriftsrådgivning, juni 2004.

2 FORORD Sør-Varanger kommune (SVK) og Kirkenes sykehus (KS), startet i 2003 et arbeid for å se på muligheten for å bygge et nytt felles produksjonskjøkken (forstudien). Ressurssenter for omstilling i kommunene (RO) fikk i oppdrag å bistå sykehuset og kommunen i dette arbeidet. Med utgangspunkt i denne forstudien vedtok SVK og Helse Finnmark å videreføre prosjektet. Kjetil fikk i oppdrag å lede prosessen fram til neste beslutningspunkt. Inneværende prosjekt har vært prosessorientert, da undertegnede er av den oppfatning at god forankring, eierskap og involvering er en god forutsetning for at prosjektets oppsummeringer og eventuelle vedtak, skal bli fulgt opp. Prosjektleder har gjennomført møter med oppnevnt prosjektgruppe og styringsgruppe. I tillegg har prosjektleder hospitert både ved kommunens og sykehusets kjøkken. Kjetil Langseth Bedriftsrådgivning takker for oppdraget, og ønsker Sør-Varanger kommune og Kirkenes sykehus lykke til i det videre arbeidet. Kirkenes, juni 2004 Kjetil Langseth 2

3 INNHOLD 1.0 BAKGRUNN OG SAMMENDRAG OPPDRAG OG METODE ET FELLES PRODUKSJONSKJØKKEN Skal vi ha et felles kjøkken Bygge helt nytt kjøkken evt.oppjustere dagens lokaliteter ved Sykehuset Generelt om produksjonsmetodene kok/server og kok/kjøl.l0 3.4 Planskissen for et oppjustert kjøkken ved KS HVORDAN ORGANISERER VI OSS BEST MULIG De ulike selskapsformene Selskap eiet av kommune og foretak Selskap/avdeling eiet av kommune Selskap/avdeling eiet av foretak Selskap eiet av ovenstående sammen med private aktør(er) ØKONOMI Investerings/finansieringsbehov.og forslag til løsning Forslag til driftsbudsjett Mva-problematikken PROSJEKTGRUPPAS ANBEFALNINGER OG NOEN KONKLUSJONER..32 Vedlegg 3

4 1.0 BAKGRUNN OG SAMMENDRAG Sør-Varanger kommune (SVK) vil i tiden fremover ha utfordringer med å dekke økende etterspørsel av mat til brukere av kommunes omsorgstjenester når en legger til grunn dagens lokaliteter og utstyr.. SVK kan derfor ha behov for å investere i nytt produksjonskjøkken. Kirkenes sykehus (KS) har også et behov for å få vurdert investeringsnivå mht sitt kjøkken. KS har i tillegg et redusert forpleiningsbehov fremover, pga at kantina er stengt (1.april 2004), samt at sengetallet ved sykehuset skal reduseres. Begge parter søker i tillegg etter en måte å drive forpleining på fremover, som ikke forbruker mer ressurser enn nødvendig. Både kommunen og sykehuset har altså behov for å vurdere investeringer i sine produksjonskjøkken. Rapporten belyser den prosess som er gjennomarbeidet, og sentrale tema underveis har vært :?? valg av produksjonsmetoder??? er det lurt med et felles kjøkken??? hvordan organiserer vi oss best mulig??? hva koster det å oppjustere kjøkkenet ved KS?? hvordan blir driftsbudsjettet fremover? Både ledelse fra kjøkken og pleie, tillitsvalgte og ansatte har deltatt i prosjektet. Vi har gjennom prosjektet diskutert ulike produksjonsmetoder, og konkludert med at for vårt formål vil en kombinasjon av produksjonsmetodene kok/kjøl og kok/server være det beste. Foreslått planskisse over et oppjustert kjøkken ved KS legger derfor opp til en kombinert produksjon. Velger en imidlertid en ny løsning som innebærer nytt utstyr og logistikk krever dette at det settes av ressurser til opplæring. Det viser seg fra tilsvarende prosjekter andre steder i landet, at manglende opplæring innebærer at en ikke oppnår ønsket effekt (blant annet realisering av budsjett). Problemstillingen om vi skal ha et felles kjøkken og om dette er lurt har vært drøftet i forstudien og i dette prosjektet, og svaret er entydig at dette er lurt. Forutsetter vi at oppsatt budsjett i rapporten holder mål betyr dette at kostnader til kjøkkendrift for både KS og SVK med utgangspunkt i denne modell blir betraktelig lavere enn det en har i dag. Det må bemerkes at det kan ta noe tid før en oppnår denne effekten, da dette avhenger av hvor raskt avgangen kommer mht overtallige stillinger. Avgjørende for at regnestykket holder er selvfølgelig at alle involverte vil dette. En skal tross alt på sikt redusere bemanningen i forhold til i dag med nesten 50 %, og samtidig opprettholde motivasjonen hos de ansatte. Dette krever en innrømmelse fra både arbeidsgiver og ansatte, om at dagens bemanning er for høy og at en i et nytt felles kjøkken med nyere utstyr og teknologi kan realisere et budsjett med ca 50 % av dagens personell. 4

5 Hvilken selskapsform som egner seg best til å realisere dette avhenger av selskapets formål. Er formålet kun å forpleie eldre, syke og pleietrengende i kommune og sykehus, kan et interkommunalt selskap organisert som et foretak, være best egnet. Her har eierne fullt og helt ansvar for både underskudd og eventuelle overskudd (som nok dessverre sjelden fremkommer). Ser en muligheten av å invitere privat initiativ på eiersiden sammen med SVK og KS eller alene, kan aksjeselskap være det mest fornuftige. Hele oppdraget kan også lyses ut på anbud med tilbud om fri stasjon, hvor også dagens ansatte får gi pris på jobben. KLB tror at godt lederskap og incentiver er kritiske faktorer for å lykkes (ref budsjett) uansett hvilken modell en velger. Det må også være tilstede en bevisstgjøring blant dagens ansatte, og ledelse om at dagens kostnadsnivå er for høyt og ikke kan fortsette. I tillegg vet vi at spesielt SVK har store utfordringer mht bygg og utstyr, for å møte økt behov fremover. Prosjektgruppa og KLB anbefaler oppdragsgiver å igangsette nødvendige tiltak mht å få på plass et felles selskap som forestår de forpleiningsbehov som både SVK og KS har fremover. Dette betyr i praksis, hvis SVK og KS beslutter dette, at detaljprosjektering kan starte. Detaljprosjektering samt forhandlinger vedrørende selskapsform og organisering kan foregå frem til september. Beslutninger kan så fattes i respektive organer, slik at en eventuell byggestart kan starte ved årsskiftet. Antatt byggetid er anslått til å være max 3-4 måneder, og da kan sykehuset forpleies enten fra Wesselborgen eventuelt GSV ved at noe personell er der og produserer maten, samt at noe personell er på sykehuset og forestår utporsjonering og rydding. Prosjektet har synliggjort at dagens kostnadsnivå er for høyt, i hovedsak pga irrasjonell produksjon og logistikk. KLB mener at både SVK og KS sin ledelse og kjøkkenansatte er klar over dette. Prosjektet har på en bred måte belyst og diskutert sentrale problemstillinger mht å få på plass en ny og bedre måte å drive forpleining på i fremtiden. I hvilken grad en skal velge en kommunal selskapsform som foretak eller en mer konkurranseutsatt modell som et aksjeselskap kan diskuteres og vil sikkert skape (politisk) diskusjon. KLB sin oppfatning er at hvis en fremover skal finne motivasjon for å produsere mer pr. ansatt enn tidligere, så krever dette at hver enkelt ansatt kan se at dette lønner seg. Ny selskapsform må ha rom for at det skal lønne seg for den enkelte å stå på slik at dette også kan slå ut i mer effektiv drift for eierne. Innfører vi en ny forpleiningsmodell som bare gir rom for sparte kroner for eierne øker muligheten for at en slik modell vil mislykkes. Svært kritisk ved realiseringen av et slikt prosjekt blir de egenskaper og den motivasjon kjøkkenets fremtidige ledelse og tillitsvalgte har. Føler de eierskap til at dette både er lurt og klokt, så vil jeg tro at prosjektet/budsjettet har høye odds for å lykkes. Hvis nevnte egenskaper mangler ved at kjøkkenets ledelse og tillitsvalgte gjennomfører for at de må tror jeg en vil få problemer med å realisere de muligheter/gevinster som ligger i en slik ny organisering. Dette forprosjektet som blant annet bygger mye på de forhold som fremkom i forstudien, gir ikke fullstendig svar på alle problemstillinger knyttet til prosjektets formål. Rapporten må heller ikke betraktes som endelig mht planskisse, løsninger osv. Hvis en ønsker å gå videre med prosjektet i et hovedprosjekt, må det selvfølgelig være åpent for endringer mht 5

6 planskisse kjøkken samt andre detaljer. Det er også en underliggende forutsetning om at en da må ha et tett samarbeid med mattilsynet mht godkjenning av alle planer. 2.0 OPPDRAG OG METODE Kjetil Langseth Bedriftsrådgivning har hatt i oppdrag å bistå Sør-Varanger kommune og Kirkenes sykehus i denne prosessen. Det er viktig for KLB å understreke at prosjektets suksess avhenger av at en klarer å oppnå et eierskap hos deltagerne i prosjektgruppa. Eierskapet må altså være forankret hos de personer som er og blir involvert fremover mht en ny måte å drive forpleining på. Derfor har det vært ei målsetning i prosjektet at utvalgte deltagere i prosjektgruppa, samt øvrige ansatte ved kjøkkenet i kommune og sykehus skal kunne føle et eierskap til de anbefalninger prosjektet konkluderer med. Prosjektgruppa er sammensatt av representanter fra de tillitsvalgte, ledelse ved kjøkken, ledelsen for primæroppgavene samt ledelse for de merkantile funksjoner. Arbeidet har tatt utgangspunkt i resultater og rapporter fra forstudien som ble gjennomført i Denne rapport er inndelt som følger :?? Drøfting av fordeler og ulemper med produksjon av mat etter kok/kjøl-metoden, kontra tradisjonell produksjon.?? Vurdering av dagens kapasitet ved kjøkkenet til Kirkenes sykehus. Dette innebærer en kostnadsoversikt av det som må til mht investeringer i bygg og utstyr, hvis kjøkkenet skal settes i stand til å forestå produksjon og drift av fremtidig forpleiningsbehov til kommunens og sykehusets forpleiningstakere.?? Hvordan kan og bør dette organiseres og finansieres? Dette innebærer en vurdering av mva- problematikk, valg av selskapsform, fremtidig arbeidsgiveransvar, samt oppsett av driftsbudsjett.?? En drøfting av prosjektgruppas anbefalninger mht. veien videre. Dette innbefatter en anbefalning mht hvordan en best løser fremtidig forpleiningsansvar både ved sykehuset og kommunen. Rapporten skal kunne gi styringsgruppa et beslutningsgrunnlag for videre anbefalninger. Kjetil Langseth Bedriftsrådgivning forbeholder seg retten til også å peke på andre viktige (kritiske) forhold, dersom det gjennom prosjektets arbeid fremkommer slike momenter. 3.0 ET FELLES PRODUKSJONSKJØKKEN Både forstudien av mars 2003, og pågående prosjektgruppe/prosess konkluderer med at det er fornuftig å ha et felles produksjonssted for den mat som skal forpleie KS og SVK. Dette er forankret både blant prosjektgruppas medlemmer og blant de ansatte ved begge kjøkken. Hvilke lokaliteter som er best egnet til denne produksjon er diskutert i prosjektet. I tillegg er det diskutert hvilken produksjonsmetode som er best egnet ut i fra KS og SVK sitt behov. 6

7 3.1 Skal vi ha et felles kjøkken Det er bred enighet i prosjektgruppa, ansatte ved kjøkken i kommune og foretaket om at dette er lurt og fornuftig. En konkluderer med at en kan oppnå fordeler gjennom samordning av innkjøp, bedre utnyttelse av råvarer, et produksjonssted, mindre svinn, større faglig felleskap, tvillingkompetanse (bredere faglig innsikt og kunnskap om de ulikheter som preger forpleiningstakerne, lettere og mer effektiv ferieavvikling, mindre sårbar ved sykdom osv). Hvorvidt ovenstående blir påstander eller fakta kan sikkert diskuteres. Imidlertid er det en generell oppfatning av at hvis en samler produksjonen som i dag foregår på to steder til en produksjonsenhet, så gir dette muligheter for stordriftsfordeler. Utfordringen blir i hovedsak å smelte sammen to virksomhetskulturer, som i dag produserer ulikt. Wesselborgen sitt kjøkken har høy grad av egenproduksjon (produserer mye fra bunnen av), SVK produserer i dag i trange forholdsvis slitte lokaler, og økt og har et økt produksjonsbehov fremover utover dagens 110 kostdøgn. KS sitt kjøkken innehar høy grad av bearbeidede produkter (helfabrikata). KS har i tillegg redusert produksjonsbehov fremover, pga reduksjon i sengeantall og ved at kantina er stengt fra 1. april. KLB presiserer at jeg har ikke gjort en fullstendig sammenligning av eksempelvis 4-ukers meny ved sykehuset kontra Wesselborgen. Mitt utgangspunkt mht påstander vedrørende ulik bearbeidelsesgrad er i hovedsak basert på samtaler underveis i prosjektet, samt min hospitering ved begge kjøkken. 3.2 Bygge helt nytt kjøkken kontra oppjustere dagens lokaliteter ved sykehuset Utgangspunkt er forstudiens anslag over arealbehov, utstyrsbehov, og personellbehov, basert på kok/kjøl- prinsippet. Kostnadsanslaget på om lag 14 millioner kroner er sammensatt av 7,5 millioner til helt nytt bygg, 2,8 millioner kroner til utstyr på kjøkkenet, samt 3,6 millioner til klargjøring av 9 stk postkjøkken (4 på sykehuset og 5 i kommunen). Forstudien oppsummerer blant annet med at helt nytt felles produksjonskjøkken i nye lokaler ikke vil koste mer (mht drift) enn det SVK og KS brukte i 2002 (230 kostdøgn). Forklaringen er i all hovedsak at den nye foreslåtte produksjonsmetoden kok/kjøl krever kun halvparten av dagens personalkostnader. Det er i ettertid enighet blant de ansatte ved kjøkkenet om at det foreslåtte nykjøkkenet inneholder for knapt med kjøl og fryse-kapasitet. Dette er også en erfaring som er fremkommet etter samtaler med kjøkkensjefen ved Alta Helsesenter og Rælingen Sykehjem. Forstudien viser at en vil måte regne med investeringer på om lag 14 millioner, for å få på plass et helt nytt felles produksjonskjøkken i Sør-Varanger. Forstudien antyder investeringer på om lag 8 millioner for å sette i stand dagens to produksjonskjøkken til fremtidig produksjon. Hoveddelen av investeringer vil måtte skje ved SVK sine lokaliteter. Vi skal senere i rapporten forsøke å anslå hva det koster å sette KS sitt kjøkken til å håndtere all nødvendig matproduksjon. Vi har involvert storkjøkkenleverandør Kitek as fra Alta i arbeidet med å planløse nytt oppjustert kjøkken ved KS, som både kan produsere varm mat, samt ha en kok/kjøl-produksjon. Videre har vi fått opplyst at det ikke lenger er ledige arealer på kirurgisk avdeling til postkjøkken. Vi avlyser da planlagte arealbehov mht de 4 planlagte postkjøkken ved KS, 7

8 og tar heller høyde for utposjonering av varm på sykehuset ved transportabel kafe-vogn (regenereringsvogn). Maten utporsjoneres av ansvarlig kafevert fra kjøkkenet, og all oppvask samt varmatvogn taes med til hovedkjøkkenet. Kald mat som frokost, kvelds og mellommåltider serveres i avdelingens spiserom etter selvbetjeningsprinsippet fra stasjonær kjøledisk. De pasienter som må spise i seng evt ha hjelp under måltidet vil få dette delvis fra cafevert evt fra avdelingspersonalet. Denne nye måten å servere/utporsjonere maten på vil etter vår mening gi større fleksibilitet for kunden, om det er på sykehjemmet eller sykehuset. En har nå i større grad en tidligere muligheten for å spise når en er sulten og har lyst på mat. Det er viktig å poengtere at maten er, og blir først ernæringsmessig riktig når den er spist. Det hjelper ikke at den er sunn og inneholder høy ernæringsmessig kvalitet på tallerkenen den må ernæres/spises først. Vedlagt er det noen kommentarer fra kjøkkensjefen ved KS mht hvorvidt det er fornuftig å skrinlegge postkjøkken ved KS sine avdelinger. De ansatte (ved KS og SVK) sa i møte torsdag 1. april at de antok at felles kjøkken ved sykehuset nok var det mest realistiske, og fornuftigst. Et par av de fremøtte (av 16 totalt) mente at det hadde vært fint med helt nytt kjøkken. Det er utarbeidet en planskisse med tilhørende kostnadsoverslag for et oppjustert kjøkken ved Kirkenes sykehus. Skissa er med utgangspunkt i tegninger som vi har fått låne av teknisk sjef ved KS. Det er også tatt høyde for at sykehuset har redusert sitt forpleiningsbehov fra ca 120 kostdøgn til max kostdøgn (kantina utgjorde tidligere 45 kostdøgn og en sengereduksjon på 20 senger utgjør 20 kostdøgn). SVK sitt forpleiningsbehov er i dag ca 110 kostdøgn, og ved et økt behov for ytterligere middag til hjemmeboende eldre, vil SVK`s forpleiningsbehov være ca kostdøgn. Samlet produksjon som det nye felles kjøkkenet ved KS må klare vil i dag og fremover være om lag kostdøgn. Med hensyn til den nye planskissa har vi lagt til grunn et produksnivå på om lag kostdøgn. Med hensyn til produksjonsmetode har vi valgt ei produksjonslinje som muliggjør både kok/kjøl og kok/server. I hovedsak baseres middagsproduksjon på kok/kjøl-prinsippet, men gir anledning til varmatproduksjon som serveres direkte. Videre tar vi høyde for at middagsmatproduksjon til hjemmeboende eldre baseres på at maten bringes ut kald, og varmes opp hjemme hos den enkelte. Denne maten er enten produsert og pakket ved produksjonskjøkkenet, men muliggjør også at en i spesielle tilfeller kan benytte noen av Fjordland sine (20) forskjellige middagsretter (som i tillegg har en innpris som er mye lavere enn den vi klarer å produsere for selv). Vi har vært i kontakt med Tine/Fjordland, og kan klare å oppnå en snittpris på middag på om lag kr ,- eks mva. Dette er betraktelig lavere enn kostnaden som KS/SVK har i dag, når en også tar høyde for lønnskostnaden. Prosjektgruppa anslår et betydelig gevinst-potensiale ved å kjøpe Fjordlandprodukter til hjemmeboende eldre, i stedet for å lage dette selv. Nytt oppjustert kjøkken ved Kirkenes Sykehus i henhold til vedlagte tegning : Utstyr kjøle og fryserom iht vedlagte tegning inkl kantiner og småutstyr : kr ,- 8

9 Transportcontainere varm og kald mat etc til 5 mottakskjøkken : kr ,- Oppvaskmaskin/oppvaskbenk/kjøleskap/mikrobølgeovn til 5 mottakskjøkken : kr ,- 9 stk kjøledisker med selvbetjent topp for tørrmat etc : kr ,- 5 stk termostraktere med 2,5 liters kanner med kran/buffetstasjon : kr ,- Ryddestasjoner til postkjøkken, rent og skittent : kr ,- * Socamel regenereringsvogner, 9 stk : kr ,- Bil til transport kr ,- Oppjustering av ventilasjonsanlegg på kjøkken : kr ,- Gjennomgående vareheis på yttervegg mellom første og andre etasje, inkl arbeider : kr ,- Nytt flislagt gulv der det i dag er gammelt : kr ,- Rør og elektriker : kr ,- Byggelånsrenter kr ,- Andre bygningsmessige arbeider : kr ,- Trening/hospitering/utstyrsopplæring av ansatte kr ,- Byggeledelse og prosjektering : kr ,- SUM UTSTYR OG BYGNINGSMESSIGE ARBEIDER : KR ,- * Alternativt til Socamel-vognene er kombidampere, varmeholdingsvogn, større kjøleskap samt ventilasjonsanlegg på hver avdeling/postkjøkken. En vil en nok få plassproblemer på sykehuset. Summert vil Socamel vogner være gunstig mht at de krever mindre plass og ikke en dyrere løsning. Vognene kan veksle mellom å varme mat eller fungere som kjøleskap (evt en av hver/begge funksjoner). Kostnadsoverslagene over er basert på estimater etter beste evne fra fagpersonell. Det taes forbehold mot at det kan bli avvik i begge retninger. Først ved en anbudsrunde vil riktig kostnadsbilde oppstå. I tillegg vil det virke i positiv retning, hvis en benytter seg av deler av det utstyr en har i dag. Likevel mener vi at kostnadsoverslaget er et rimelig godt bilde av hva som må forventes mht en god oppjustering av kjøkkenet ved KS. Prosjektkostnadene er noe 9

10 lavere enn anslaget i forstudien (8 mill kroner), og under halvparten av anslåtte kostnader for å bygge helt nytt kjøkken. 3.3 Generelt om produksjonsmetodene kok/server og kok/kjøl Om de to produksjonsmetodene kan en generelt si følgende: - Forutsatt samme kvalitet på råvarene og at maten blir produsert i samsvar med lover og forskrifter og ut fra kjøkkenfaglig kunnskap, har maten samme objektive og subjektive kvalitet uavhengig av produksjonsmetode. - Investeringskostnadene ved kok/kjøl blir større enn ved kok/server. Hovedgrunnen til dette er at en ved kok/server får et mindre lagerbehov. - Driftskostnadene blir mindre ved kok/kjøl forutsatt at produksjonsvolumet er over et visst minimum. Og særlig går driftskostnadene ned pr. produsert enhet ved en økning av produksjonsvolumet. Grunnen til dette er at en ved kok/kjøl kan planlegge selve produksjonen rasjonelt uten å ta hensyn til leveringstidspunkt: en kan utnytte kapasiteten både til tilsatte og utstyr på en langt bedre måte. Kok og Server - sterke sider : Maten produseres og er varm fram til servering. Eksempler på institusjoner som benytter denne produksjonsmetoden kan være Unn, St Olav i Trondheim, Aker Sykehus, samt de fleste andre institusjoner. Det pågår en debatt landet rundt vedrørende hva som er beste metode, og en får nesten like mange svar som en spør. Hvis en skal snakke om sterke sider ved denne metoden hevdes det av flere at metoden gir en mer interessant hverdag for kjøkkenpersonellet som igjen et bedre produkt. Metoden gir mindre håndtering av maten, gir ferskere mer nylaget mat, metoden krever ikke så avansert teknologi og krever lavere investeringer, metoden gjør det lettere å håndtere dietter/ønskekost/ på sparket -bestillinger. Kok og server - svake sider : Metoden gir sårbarhet mht å holde varm hvis transporten er lang og uforutsigbar, metoden er mer personellkrevende, metoden stiller større krav til å ha kokkefaget tilstede hver gang det skal serveres mat, metoden kan være mer kritisk ved sykdom/personellmangel, metoden gir sårbarhet mht svikt i leveranser (hvis en i tillegg har dårlig planlegging/menyplan/bestilling). Kok og kjøl sterke sider : Det man egentlig gjør er å lage mat, kjøle denne ned, emballere denne og transportere denne til postkjøkken for oppvarming. Alternativet er å kjøpe maten ferdig hos produsent Stabburet, Findus, Fjordland, Tine, Haakon osv og få denne levert til postkjøkken/evt sentralkjøkken/hjemmeboende for oppvarming. Eksempler på institusjoner som benytter denne metoden kan være Trondheim kommune, Helse Sør utreder dette for tiden, Rælingen sykehjem/kommune, Fetsund sykehjem, samt mange flere.metoden egner seg hvis en ønsker å produsere maten til en annen tid enn den skal serveres. Metoden gir derfor rom for planlegging, kald mat er lettere å transportere enn varm mat, kan gi god deklarasjon av næringsinnhold, metoden kan gi større muligheter for variasjon og fleksibilitet, metoden gir bedre rom for planlegging og kan være mindre personellkrevende spesielt mht helger og høytider, metoden stiller mindre krav til matfaglig kompetanse når maten skal serveres/benyttes (varmes kun opp), metoden krever mer utstyr nær pasient/bruker (postkjøkken) og kan gi større fleksibilitet, metoden gir mulighet for industrialisert produksjon og kan derfor også gi større likhet, metoden brukes mer og mer ved store volum pga storskalafordeler. 10

11 Kok og kjøl svake sider : Kokkeyrket endres og utvannes vil mange si, metoden gir mindre interessant og utviklende arbeid, metoden stiller større krav til volum pga høyere investeringer (kjøl/frys/emballasje osv), metoden er ennå omstridt og møter skepsis fra ennå mange innen kokkefagmiljøet, metoden har svakheter og stiller spesielle krav til utporsjonering og emballering, metoden kan på grunn av foranstående gi høyt svinn, Metoden krever nærhet til ferske råvarer og dermed tilgang på hyppige leveranser noe som kan være vanskelig i Finnmark, eksempler her er frukt/grønt, kjøtt, fisk og melkeprodukter. Det kan også være svært krevende å opprettholde samme variasjon i meny, da enkelte tradisjonelle retter ikke egner seg spesielt godt å kok/kjøl-produsere. Brukere av begge produksjonssmetodene. Refererer her til kjøkkensjef i Rælingen kommune (150 kostdøgn), kjøkkensjef St.Olav i Trondheim(1000 kostdøgn), kjøkkensjef Alta kommune ( kostdøgn), kjøkkensjef Unn (1000 kostdøgn). Disse personene/kjøkkensjefene må betraktes som ressurspersoner med lang erfaring innen forpleining ved sykehjem og sykehus. Disse hevder at det beste og mest ønskelige er at man fremover bør ha mulighet for en fleksibel produksjon. Dette betyr at en kan veksle mellom både varmmat- produksjon som serveres direkte, samt at en kan produsere for å kjøle ned og benytte maten seinere (helger/høytider). Dette er vel hva man har gjort i mange år allerede. Poenget er vel at en nu har strengere krav til nedkjølingsprosessen, samt at det finnes masse ny teknologi til å gjøre dette på en forsvarlig måte. Sist, men ikke minst må det sies at ansatte ved institusjonskjøkken kanskje ikke har vært flink nok til å igangsette tiltak på personellsiden samtidig som en gradvis har benyttet mer og mer bearbeidede råvarer. Hvis en lar industrien overta mye av jobben med å lage maten ferdig for oss, er dette fordi vi skal klare resten med en lavere bemanning. Skjer ikke dette blir kostnadene stort sett uforandret og det blir i tillegg kjedelig å være på arbeid. Oppsummert mht hva som er beste metode, vil prosjektgruppa hevde at en kombinasjon av begge metoder er nødvendig og beste alternativ. Dette er nok også hva som har vært virkeligheten i mange år. En har ved norske institusjonskjøkken lenge produsert varm mat og servert denne med en gang. I tillegg har en uka gjennom produsert pålegg, kokt krafter, stekt steiker til helger/høytider, bakt med tanke på tiden fremover osv. Hvorfor er det slik at personellkostnadene i forstudiens kok og kjøl kjøkken er om lag halvparten av dagens personellkostnader ved Wesselborgen og Kirkenes sykehus sitt kjøkken? Prosjektleders egen kommentar her er at dette skyldes at dagens teknologi og muligheter mht kjøp av bearbeide råvarer til middagsproduksjon, er så god at vi rett og slett trenger mindre personell. Før måtte vi forestå all produksjon fra bunnen av nu kan vi kjøpe denne tjenesten fra industrien. Kjøkkenledere må erkjenne at kjøper vi mye ferdigmat så trenger vi mindre personell til sluttbehandling, transport og servering. Feilen ved mange kjøkken har vært og er at vi øker på med ferdigmat og beholder bemanningen som om vi lager alt selv Det har vært diskutert i prosjektgruppa hva som er fornuftige normtall om en benytter de ulike metodene. Det bør være enighet om at med et rimelig godt utsyrt kjøkken som kan håndere både kok/server og kok/kjøl så må en kunne forvente en produktivitet på om lag 25 kostdøgn pr ansatt. Til orientering nevnes at det ikke er unormalt med en produktivitet på om lag kostdøgn pr ansatt ved andre kok/kjøl kjøkken. Dagens produksjonsnivå på max 11

12 200 kostdøgn burde ikke kreve mer enn 8 årsverk på kjøkken inklusive transport og utporsjonering på sykehusets avdelinger. I tillegg må en regne ca ett årsverk til transport/sjåfør samt 3 årsverk til kommunens fem postkjøkken. Dette gir totalt et behov for 12 årsverk. Ovenstående forutsetter at det nye kjøkkenets bearbeidelsesgrad fremover bør være en mellomting mellom det en har på KS og Wesselborgen i dag. Hvorfor skal vi tro at nytt utstyr og produksjonsmetode automatisk gir en halvering av personalkostnadene? Svaret til KLB (prosjektleder) her er at ved en overgang til produksjonsmetoden kok/kjøl, må det særlig tas hensyn til noen forhold: Informasjon og holdninger: Saklig informasjon og erkjennelse av at produksjonsmetoden kok/kjøl også kan være bra, spesielt med tanke på at dette kan gi fordeler med hensyn til mer rasjonell drift. Videre må vi som representerer kjøkkenyrket ta inn over oss at fornuftige, gode forslag fra oss selv kreves, og øker muligheten for at vi har en trygg og utviklende arbeidsplass fremover. Opplæring : Det er ille hvis en i prosjektet glemmer at nytt kjøkken og nytt utstyr krever opplæring, prøvekjøring og feiling osv. En forutsetter ofte at nytt utstyr med sin nye teknolog gir uante muligheter mht effektivisering og kvalitet, men glemmer ofte at hvis en skal oppnå optimal produksjon må menneskene være trent i bruk av det nye utstyret To organisasjonskulturer skal smeltes sammen: Personell fra SVK og KS må få ta og føle på hverandre. Begge kulturer ser at en sammensmelting til en organisasjon betyr forandring, og dette er smertefullt for mange. Kanskje tjener de på sykehuset litt bedre enn oss i dag, men hva blir den nye lønna? Vi har pensjonsordninger i dag, hvordan blir dette? Må noen slutte, og hvem blir det? Disse forhold er viktige og nødvendige å ta opp i åpenhet. Hjemmetjenestene: Dersom en går over til kok/kjøl og distribusjon av kald middagsmat 3 dager pr. uke, vil arbeidsbelastningen for hjemmetjenestene bli redusert. Middagsmaten kan leveres uten at personell fra hjemmetjenesten behøver å være til stede. For hjemmeboende som har behov for hjelp i spisesituasjonen, vil arbeidsbelastningen være uendret. Alternativt kan en nytte Fjordland-produkter til hjemmeboende. Dette gir lavere pris, lavere personalkostnader, næringberegnede porsjoner, tilfredstillende kvalitet og tilfredstillende holdbarhet. Sykehjemmene: Enkelte avdelinger har alt i dag etablert lokale postkjøkken. Disse vil ikke få nye arbeidsoppgaver ved den nye driftsmodellen. Andre avdelinger mangler postkjøkken, og disse vil få nye arbeidsoppgaver (men der tilsvarende arbeidsoppgaver blir fjernet fra produksjonskjøkkenet). Det vil derfor variere fra avdeling til avdeling om de får nye arbeidsoppgaver. Sykehuset: Sykehuset har i dag brettservering der all oppvask foregår sentralt i dagens produksjonskjøkken. Nu forsvinner brettservering og maten bringes i spesialvogner til avdeling, utporsjoneres, oppvask taes tilbake og vaskes ved kjøkken. Oppgavene utføres av personell tilknyttet kjøkkenet. Dette kan være fornuftig av flere grunner. Kjøkkenet får mer 12

13 direkte tilbakemeldinger fra pasienter/avdelingspersonell (ønskekost, beskjeder, variasjon osv), når de likevel må ha med urent servise tilbake til oppvask/kjøkken. For å skape et felles grunnlag for å beregne dagens kostnader, tar KLB utgangspunkt i forstudiens definisjoner mht hva et kostdøgn er (frokost- middag - kveldsmat).ett kostdøgn (KD) tilsvarer den arbeidsinnsats som medgår til en persons totale matbehov pr. døgn. Antall kostdøgn delt på antall årsverk, viser kjøkkenets produktivitet målt i antall kostdøgn pr. årsverk. Ut fra det som er generelt akseptert i bransjen, kan de ulike typer produksjon/aktiviteter ut fra dagens driftsmodell som er basert på kok/server, inndeles etter følgende forholdstall: Frokost krever en arbeidsinnsats tilsvarende 20 % av et kostdøgn. Mellommåltider dvs. formiddagsmat, ettermiddagsmat og/eller senkvelds tilsvarer 20 % av et kostdøgn. Middag tilsvarer 40 % og kveldsmat tilsvarer 20 % av et kostdøgn. Ut fra disse forutsetninger vil KLB nedenfor kort oppsummere dagens produksjon, bemanning, produktivitet og kostnad. Dagens driftsutgifter for SVK tar utgangspunkt i mottatt budsjett for 2003 (forstudien). Lønns- og driftsutgifter for kommunen er lagt inn for produksjonskjøkkenet ved Wesselborgen. Antall ansatte som skal medregnes er 12. Dagens produksjonsvolum i kommunen er beregnet til 110 kostdøgn pr. dag herav 13 kostdøgn til hjemmeboende. Driftsutgiftene ved kommunens matproduksjon er ut fra budsjett 2003 og ovennevnte forutsetninger beregnet til i overkant av 5 mill. kroner brutto. Med fradrag av salgsinntekter er netto driftsutgift 4,5 mill. kroner pr. år. Dagens driftsutgifter til sykehusets interne matproduksjon tar utgangspunkt i mottatt regnskap for Antall ansatte skal reduseres fra 12/13 i forstudien til 10, etter at kantina ble stengt. Denne prosessen er visstnok igangsatt. Dagens produksjonsvolum ved sykehuset er redusert til 60, mot tidligere i forstudien til 119 kostdøgn pr. dag da 43 kostdøgn for leveranser av mat til sykehusets kantine er falt bort pga stenging. I tillegg skal sykehusets sengetall reduseres med 20 senger fra 76 til 56. Antall kostdøgn til sykehusets pasienter er derfor nu max 60. Driftsutgiftene ved sykehusets produksjonskjøkken var i forstudien beregnet til i overkant av 6 mill. kroner brutto. Med fradrag av salgsinntekter, interne overføringer, sykepengerefusjon og tilskudd lærlinger, var netto driftsutgift 4,8 mill. kroner pr. år. Etter stenging av kantine og reduksjon i antall senger, burde KS oppnå en kostnadsreduksjon pga lavere bemanningsbehov. Dette vil en nok ikke få stor effekt av i 2004, da det antagelig vil være ordninger for de som må slutte slik at effekten får en ikke fullt ut før i Netto driftsutgift i 2004 vil antakeligvis bli høyere enn i 2003, da en ikke oppnår effekt av kantineinntekter pga av stenging. For sykehuset og kommunen gir dette en samlet driftskostnad på ca 9,5 millioner kroner. Den gjennomsnittlige lønnskostnad er for kommunen ca ,- kroner pr. årsverk, og for sykehuset ca ,- kroner pr. årsverk. 13

14 Dagens produktivitet for kommunen er 11 kostdøgn pr. årsverk. Sykehusets produktivitet er 5,0 kostdøgn pr. årsverk. En kort kommentar her er at produktiviteten er å betrakte som svært lav, spesielt for KS. Normaltall mht effektivitet ved denne type produksjon (kok/server) er litt avhengig av om en porsjonerer ut sentralt (brettservering) eller bulk. Særlig når det gjelder kommunen, men også i noen grad sykehuset, er det ikke mulig å dokumentere dagens driftskostnader fullt ut fordi vesentlige kostnadselementer er innbakt i eller skjult under andre budsjett- eller regnskapsposter. Foreliggende anslag over dagens driftskostnader er derfor underestimert. Oppdragsgiver var klar over dette under arbeidet med forstudien og ba om at konsulenten gjorde oppmerksom på forholdet i sine rapporter (forstudien). Med utgangspunkt i forstudiens vurderinger og anbefalinger dokumentert i tidligere rapport, er det enighet (i prosjektgruppa) om følgende hovedforutsetninger for den nye driftsmodellen: - det nye produksjonskjøkkenet skal tilrettelegges for en fleksibel produksjon, dvs at en benytter i hovedsak kok/kjøl-prinsippet, samt at en også har muligheter for kjøl/server. - det nye driftskonseptet skal tilrettelegges for distribusjon av både varm og kald middagsmat. - tørrmat skal bestilles og leveres fra det nye produksjonskjøkkenet - middagsmat til hjemmeboende skal distribueres kald og leveres 2 ganger pr. uke - de lokale avdelingene ved sykehjemmene skal ha lokale postkjøkken tilrettelagt for sluttilberedning av alle måltider, samt oppvask av dekketøy. Avdelingene ved Kirkenes Sykehus skal ha avdelingskjøkken som muliggjør utporsjonering av varm middag fra regenereringsvogn/serveringsvogn (bulk), vha matvert. Det må være tilrettelagt for stasjonær liten kafedisk ved sykehusets avdelinger for selvbetjent/ikke selvbetjent forpleining av brødmåltider/frukt/mellomåltider osv. - for oppdatering av produksjonskjøkkenet(ved Kirkenes Sykehus) skal KLB legge til grunn anslåtte kostnader(fra storkjøkkenleverandør og håndtverksfirma) mht investeringskostnader i bygg og utstyr. Investeringsbehovet mht et helt nytt produksjonskjøkken er hentet fra forstudien. - produksjonskjøkkenet skal ha transportansvaret. - dagens produksjonsvolum er redusert fra forstudien ble sluttført (mars 2003) fra 230 kostdøgn til om lag max 170 kostdøgn. Årsaken til reduksjon i antallet kostdøgn er at kantina ved sykehuset er stengt (1. april 2004/43 kostdøgn) samt at sykehuset i tillegg skal redusere sengeantallet med ca 20 senger/kostdøgn. Den nye driftsmodellen bør derfor planlegges for et produksjonsvolum på max kostdøgn. Dette tar høyde for et visst økende antall kostdøgn i kommunal sektor i forhold til dagens nivå (170 kostdøgn). Det presiseres at investeringer i postkjøkkenene hos SVK gjøres ut fra anslag i forstudien/storkjøkkenleverandør, og ikke ut fra en konkret vurdering av de bygningsmessige forutsetningene i hvert enkelt tilfelle (ref forstudien). Når det gjelder produksjonskjøkkenet, er planen å oppjustere dagens lokaliteter ved sykehusets kjøkken. Sammenligningen mellom oppjustering av sykehuskjøkkenet og investeringsbehov for et helt nytt kjøkken (se forstudien) vil kunne gi et grunnlag for beslutning. 14

15 3.4 Planskissen for oppjustering av kjøkkenet ved KS Planskissa er vedlagt, sammen med kommentarer fra kjøkkensjefen. I hovedsak er kjøkkenets vegger og tunge konstruksjoner beholdt pga kostnadsnivå. Oppvaskavdeling er ny og urørt i skissa. Alt utstyr er fjernet fra kjøkkenavdeling, og nytt produksjonsutstyr er skisset inn slik at man kan ha en fleksibel kok/kjøl og kok/server-produksjon. Det er lagt inn flere kjøle og fryserom ved hovedkjøkkenet, samt nytt ventilasjonsanlegg. Grovkjøkken, samt kjølt pakkerom for vakumering ++ er planlagt ved hovedkjøkkenet. Det er beholdt kontor kjøkkensjef, pauserom, lite kontor og tørrvarelager. Det er kalkulert med nytt flislagt gulv i de deler av kjøkkenet hvor dette er gammelt, eller hvor det ikke er fliser. En bør også se på hvordan en kan få til en bedre løsning mht dagens slukssystem. I underetasjen er grovkjøkken omgjort til anretningsrom og pakking av all tørrproviant som skal opp i huset og ut av huset. Stor kjøl og frys nede er omgjort og istandsatt til frukt/grøntkjøl, fryserom og kjølerom. I tillegg er det kostnadsberegnet gjennomgående vareheis mellom første og andre etasje. Det foreligger en del bemerkninger og kommentarer fra kjøkkensjefen ved KS. Disse er vedlagt og blir tatt hensyn til ved utlysning av et eventuelt detaljprosjekt. Da vil det forelegges anbudspapirene ordentlige kjøkkentegninger med anvisninger for rør og elektroinnstallasjoner. Noen kommentarer mht de de ulike funksjoner planskissa inneholder : Varemottak. Med kostdøgn, vil varemottaket håndtere ca. 0,3-0,4 tonn råvarer i snitt pr. produksjonsdag. Vi mener at det er lagt inn tilstrekkelig areal for vasking og oppbevaring av returemballasje, kontroll av mottatte varer, kjølt avfallsrom for organisk avfall. Råvarelager for produksjon. Planskissa er lagt tilrette for kombinert produksjon, og har tilstrekkelig råvarelager. Dette gjelder spesielt for et produksjonskjøkken i Sør-Varanger som har en relativt stor geografisk avstand til sine underleverandører. Ut fra disse vurderingene har vi lagt inn tilstrekkelig med areal for råvarelager, med både kjøle- og frysefunksjoner. Situasjonen her er også mye gitt, da vi ikke ønsker å endre for mye på bygningsmessige forhold pga kostnader. Lager og pakking av kolonialvarer. Av den totale varemengden som skal distribueres, vil kolonialvarene utgjøre mer enn varemengden som skal benyttes til produksjon av middagsmat. Kolonialvarer omfatter et bredt spekter av varer som skal oppbevares ved ulike temperaturer. I hovedsak er denne funksjonen tenkt lagt der det gamle grovkjøkkenet er. Nytt grovkjøkken. Grovkjøkkenet skal benyttes til å forberede produktene før videre behandling i varmkjøkkenet (kutting, lage farse og lignede). Fordi mottakere av maten ofte vil være eldre og syke som bare spiser relativt små porsjoner, forutsetter de ernæringspolitiske retningslinene at en liten porsjon skal kunne inneholde etter måten mye næringsstoffer. Dette forutsetter at kjøkkenet bør ha et grovkjøkken. Det er nok ønskelig at kjøkkenets bearbeidelsesgrad er en mellomting mellom det en har i dag ved SVK samt KS. 15

16 Varmtkjøkken med integrert diettkjøkken. I dette arealet vil selve produksjonen av middagsmaten foregå. Varmtkjøkkenet kan produsere svært store volum. Vi mener planskissa innehar en balansegang mellom kapasitet på varmkjøkken og lagerkapasiteten. Varmkjøkkenet er også lagt opp slik at vi kan veksle mellom kok/kjøl og kok/server. Koldtkjøkken. Her skal en produsere kalde komponenter til middagsmåltidene. Vi har lagt inn areal for å tilberede mat til eventuelt kantine og baking av kaffebrød og lignede. Oppvask. Oppvasken er uendret, og vi mener denne innfrir kravene om at den interne linjeføringen ikke skal krysse reine og ureine soner. All retur fra enhetene i kommunen er rent ved retur til hovedkjøkken. Nedkjøling. Behovet for areal til nedkjøling har vi lagt inn i varmtkjøkkenets areal. Utstyret for nedkjøling er her spesifikt stipulert i planskissa. Lager ferdigproduserte varer. Etter nedkjøling, må de ulike komponenter som inngår i middagsmaten lagres. Vi har lagt til grunn at vi skal ha en tilfredstillende kapasitet. Lager ferdigpakkede transportvogner. Vi har i denne omgang bare lagt inn investeringer i vogner beregnet på et volum på 200 kostdøgn. Oppvask av transportvogner. Alt transportutstyr som kommer i retur skal vaskes i samsvar med gjeldende forskrifter. Interne transportsoner. Behovet for areal til interne transportsoner er avhengig av hvordan kjøkkenet endelig blir tegnet ut. Kravet til interne transportsoner er i hovedsak grunngitt med kravet om interne linjeføringer. Vareuttak. Vareuttaket må etableres ved gjennomgående vareheis på yttersiden av kjøkkenets første og andre etasje, med enkel tilgang for stor lastebil. Kontor for produksjonskjøkkenets administrasjon. Det er planlagt 2 kontor for henholdsvis kjøkkenet sin leder og for 1 kontortilsatt. Det siste kan eventuelt brukes til eksempelvis lager. Oppsummering areal og utstyr direkte relatert til produksjonen. Behovet for areal til de funksjonene som er beskrevet ovenfor og som direkte benyttes til matproduksjonen, er etter vår oppfatning tilfredstillende. Kostnader for produksjonsutstyr, transportmiddel, alle mottakskjøkken er beregnet til 5,0 mill. kroner eks merverdiavgift. Sammenlignet med forstudien er dette om lag 1,4 millioner lavere, da forstudien hadde et estimat på 2, 8 mill i utstyr kjøkken (eks mva) samt 3,6 mill til istandsetting og utstyr til avdelingskjøkken/postkjøkken til sammen 6,4 millioner. Behovet for areal støttefunksjoner Det er lagt inn areal for følgende støttefunksjoner: spiserom/pauserom, tekniske rom, og korridorer. 16

17 Kjøkkenet er på en omfattende måte knyttet til koplinger for vann, avløp og lignede. Dagens løsning er over blant annet tøylager. Fare for skader ved tilstopping og ledningsbrudd er tilstede. Ved detaljprosjektering av kjøkkenet i sykehusets eksisterende lokaler, må denne adkomsten vurderes ut fra lokale forutsetninger. Investeringskostnader produksjonskjøkken KLB har lagt til grunn planskissa utarbeidet i samarbeid med Kitek as fra Alta, og vi anslår de bygningsmessige arbeider til om lag 2,3 millioner kroner Inkludert i denne prisen er vareheis, erstatning av gammelt gulv med nytt flislagt gulv, nytt ventilasjonsanlegg, bygningsmessige arbeider, rør og elektriker og prosjektering og byggeledelse. I tillegg er det lagt inn kr ,- i byggelånskostnader. Totale kostnader for oppjustering av KS sitt kjøkken blir ut fra dette stipulert til ca 7,7 mill kr. Eks mva (inklusive kr ,- i opplæringskostnader). Produksjonsutstyret til hovedkjøkken, utstyr til postkjøkken i kommune, samt avdelingskjøkken ved sykehus er kostnadsberegnet til 5,0 mill. kr. For produksjonsutstyret har KLB tatt utgangspunkt i et grovanslag fra Kitek as. Ved anbud på produksjonsutstyret bør en kunne forvente et betre tilbud enn listeprisene, samt at deler av dagens produksjonsutstyr uten tvil kan benyttes. Eksisterende regelverk for merverdiavgift, tilsier at hvis SVK er byggherre vil en få refundert merverdiavgiften for bygging av produksjonslokaler. Denne refusjon får ikke helseforetaket pr. i dag. 4.0 HVORDAN ORGANISERER VI OSS BEST MULIG Under forutsetning av at SVK og KS finner det fornuftig å etablere et felles produksjonskjøkken, så dukker spørsmålet hvordan organiserer vi dette best mulig opp. Skal vi velge en foretaksmodell, stiftelse, interkommunal selskapsform eller aksjeselskap. Hva er konsekvensene ved å velge en modell fremfor en annen. Vi tenker her på ansvar og rettigheter både mht eiere av selskapet og dets ansatte. Er det eksempelvis konsekvenser mht mva-problematikken osv. En endring i måten å organisere forpleningen på, skaper naturlig nok også en del frykt, mistenksomhet og frustrasjon blant dagens ansatte. KLB mener at eier/stifter av det nye selskapet som skal forestå forpleiningsoppgaver i kommune og foretak, kan legge de føringer de ønsker mht de ansattes rettigheter/ordninger i den nye organiseringen. Undertegnede er verken jurist, skatteekspert eller har spesialkompetanse innen etablering av selskaper hvor det i hovedsak er offentlig eierskap. Prosjektleder KLB er imidlertid opptatt av at det som bør ligge til grunn når en skal velge selskapsform er formålet med etableringen. Hva ønsker en å oppnå når en etablerer et felles produksjonskjøkken, som skal forestå planlegging, innkjøp, produksjon, distribusjon og slutt-tilberedning av mat til hjemmeboende eldre, klienter i kommunale institusjoner og pasienter ved KS. KLB skulle anta at formålet her skal være like god eller bedre kvalitet på maten til en forsvarlig kostnad. Hvis det er ønskelig at forpleiningen skal drives på en forretningsmessig best mulig måte, gir dette visse føringer for valg av selskapsform. Kan det være at selskapet tar på seg produksjonsoppdrag 17

18 utover det som er behovet i dag (tenker her på andre kunder enn det som er det offentliges ansvar), kan dette skape diskusjon og bør legge føringer for valg av selskapsform Er det i tillegg ønskelig at eierne (SVK og KS) gjennom sine besluttende organer (kommunestyret/ helseforetak) skal ha sterk kontroll på blant annet daglig drift, gir dette visse føringer for valg av selskapsform. Ønskes det lav risiko (ansvar) eller høy risiko for de disposisjoner selskapet foretar, gir dette visse føringer ved valg av selskapsform. I et møte vi hadde ved Kirkenes Sykehus torsdag 1. april, hadde vi blant annet en gruppeoppgave rundt dette temaet. Flesteparten av de 16 frammøtte mente at en kombinasjon av kommune og foretak på eiersiden var best og sikrest. Det ble også diskutert at KS sitt forpleiningsbehov var såpass redusert (siden forstudien ble utført), at en så muligheten for at KS kanskje ikke trengte eget kjøkken og kunne legge ned kjøkkenet samt kjøpe mat fra et kommunalt selskap/svk. Kommunens kapasitet kunne bedres ved å øke andelen bearbeidede matvarer (Fjordland til eldre, og slutte med baking/speking/ fiskekaker/kjøttkaker osv). Dette kunne medføre at man egentlig kunne havne på en modell hvor SVK med forholdvis lave investeringer kunne oppjustere dagens lokaliteter, basere produksjon på høyere grad av ferdigvarer samt dekke KS sitt behov. Vi skal nå først se litt nærmere på de ulike mulighetene vi har mht valg av organisasjonsform(selskapsform). Hvilket valg som er best egnet vil prosjektgruppa kunne mene noe om, men beslutningen må fattes av de som har myndighet til dette. Prosjektgruppa vil prøve å drøfte de ulike selskapsformene, samt gi en anbefalning i siste del i rapporten. De ulike muligheter mht selskapsform vi tar for oss her er :?? Foretak?? Interkommunalt selskap?? Stiftelse?? Aksjeselskap Eierskapet til et fremtidig felles produksjonskjøkken kan være at :?? Selskap eiet av kommune og helseforetak?? Selskapet eies av SVK alene, en driver enten i nye lokaler evt leier av helseforetaket, og har leveringsavtale på mat til helseforetaket.?? Selskapet/avdelingen eies av KS alene, og har leveringsavtale med kommunen.?? Selskapet eies av ovenstående sammen med private aktører, som også kan være interesserte ressurspersoner av de ansatte. Eventuelt kan selskapet drives av bare private interesser. De ulike selskapsformer ovenfor kan alle være representert uavhengig av hvordan eierskapet til selskapet blir. Det eneste er hvis dagens eiere vil ha et rent privat initiativ til å forestå forpleiningsdriften, - da kan en ikke velge selskapsformene foretak eller interkommunalt. Prosjektgruppa poengterer at tema i denne del av rapporten både kan være følsomt og er svært vanskelig. Likevel vil det være avgjørende og svært viktig mht selskapets drift, at en velger rett selskapsform med et riktig og godt eierskap. 18

19 Vi nevner her at det er fra 1. januar i år inntrådt nye forskrifter mht kompensasjon av merverdiavgift for kommuner og fylkeskommuner. Endringene er i korte trekk at det gies full kompensasjon av merverdiavgift ved anskaffelse av varer og tjenester. Dette betyr litt enkelt sagt at SVK fremover får full refusjon for inngående mva.. Endringen finansieres ved en reduksjon i rammetilskuddene til kommunene. KS, som en del av et statlig foretak får ikke refusjon for inngående mva (kun for de innkjøp som har med inntekter som er fakturert med mva). Vi kommer imidlertid mer inn på dette i neste del i rapporten. 4.1 De ulike selskapsformene (Vedlagt rapporten er forskrifter for de ulike selskapsmodellene) Foretak Kommunale/fylkeskommunale foretak er opprettet med hjemmel i kommunelovens kap. 11 (for kommune/fylkes-sektoren). Dette er foretak som er en del av kommunen eller fylkeskommunen, og som derfor ikke er noe eget selskap med rettslig eller økonomisk selvstendighet. Foretaket er opprettet av kommunestyret eller fylkestinget som en egen enhet innenfor kommunen eller fylkeskommunen. Kommunen/fylkeskommunen har et ubegrenset ansvar for foretakets forpliktelser. Foretaket ledes av et styre med alminnelig myndighet til å treffe avgjørelser i foretakets saker. (sitat fra kommuneloven kapitel 11) Denne selskapsformen kan en velge hvis eier ønsker å ta det fulle og hele ansvar for selskapet/virksomheten. Foretaket kan i denne sammenheng eksempelvis ikke gå konkurs. En foretaksmodell kan i vår sammenheng være at SVK og KS driver et felles produksjonskjøkken som ei avdeling, med eget styre og daglig leder. Selskapet omfattes ikke av aksjelov etc. De ansatte er tilsatt i kommune/foretak. Må/skal selskapet oppta lån med garanti fra kommune stiller kommuneloven visse krav til selskapets vedtekter, som bla at selskapet skal drive med null-profit og ikke utbetale utbytte. Vedrørende refusjon for mva vil den mva som tilhører SVK være refusjonsberettiget, mens den mva som tilhører KS ikke være dette. En annen vri på dette er at SVK oppretter foretaket alene, leier lokalene av KS, og får som kommunal virksomhet full refusjon for inngående mva. Hvis en i tillegg definerer KS sine kjøp av tjenester til ikke å være vesentlige (dvs ikke mer en 20 % av totalomsetning), så kan dette faktureres KS avgiftsfritt. Hvis nødvendige investeringer i bygg og utstyr foretas av SVK, vil en også få full refusjon av inngående mva. Foretaes disse investeringer av KS, vil en ikke få refusjon av mva. Hvis foretaket går med underskudd, skal dette dekkes av kommunen. Går foretaket med overskudd, kan ikke dette uten videre beholdes/disponeres av foretaket. Først hvis kommunen som helhet går i balanse/overskudd, kan deler av overskuddet disponeres av foretaket selv (hvis kommunestyret godkjenner dette). Dette kan ofte føre til at foretaket sørger for å ikke gå med overskudd. Et annet moment her kan være at det er lite motiverende for foretakets ledelse å gå med overskudd år etter år, hvis en ikke får beholde noe av dette pga at eksempelvis andre sektorer i kommunen alltid går med underskudd. I den grad foretakets ledelse ser muligheten for ytterligere kundegrupper evt forretningsmessige utspill, kan denne selskapsformen virke litt lite smidig. Imidlertid kan en møte massiv kritikk fra øvrig næringsliv om konkurransevridning, hvis selskapet går ut over sine opprinnelige målgrupper. 19

20 Interkommunale selskap Interkommunale selskaper er selvstendige rettssubjekter der deltakerne kan være kommuner, fylkeskommuner og/eller interkommunale selskaper. Hver av deltakerne har et ubegrenset ansvar for selskapets forpliktelser innenfor en prosent- eller en brøkdel av selskapets samlede forpliktelser. Selskapets økonomi er også adskilt fra eierne. Loven er ikke til hinder for at denne selskapsformen benyttes til alle de typer av virksomhet som kommunene blir enige om å organisere på denne måten, dersom ikke kommuneloven selv eller annen lovgivning krever en annen organisasjonsform. Lovgiver gir imidlertid uttrykk for at organisasjonsmodellen ikke er utformet med tanke på virksomhet der innslaget av offentlig myndighetsutøvelse er fremtredende. (sitat fra kommuneloven kapitel 11) Denne selskapsform kan benyttes på samme måte som selskapsformen foretak. Forskjellen her er bare at det er flere kommuner/fylkeskommuner/interkommunale selskaper som i felleskap eier og hefter for selskapets forpliktelser For øvrig gjelder mye av de samme forhold her som for selskapsformen foretak Aksjeselskap Et aksjeselskap er et eget rettssubjekt der deltakerne (aksjeeierne) ikke er personlig ansvarlig for selskapets forpliktelser. Aksjeselskap kan dannes av en eller flere kommuner/fylkeskommuner, også med/av private aktører. (sitat fra kommuneloven kapitel 11) Valg av denne selskapsformen vil være spenstig og kan gi grunnlag for nytenking mht forpleiningsdrift i offentlig sektor. En fristiller driften i større grad fra øvrig offentlig drift, enn om en velger foretaksmodellen. Ved denne selskapsformen tar eier/aksjonær ansvar gjennom selskapets aksjekapital. Denne selskapsformen skiller seg mye fra de to foregående. Risikoen her er selskapets aksjekapital, og dette selskapet kan bli innsolvent og gå konkurs. Hvis selskapets foremål er ideelt (ikke profittbasert) og etablert for å forestå produksjon av mat til syke og gamle vil ikke selskapet være i skatteposisjon og det er derfor heller ikke grunnlag for utbetaling av utbytte til selskapets aksjonærer. Eventuelle overskudd benyttes til styrking av selskapets egenkapital eventuelt yte ytterligere service til syke og gamle. Selskapet reguleres gjennom aksjeloven, skal ha et revisor, styre og daglig leder. Selskapet sender årsberetning inneholdende bla revisorbekreftet årsregnskap og balanse. Selskapets vedtekter må inneholde punkter om bla annet ikke utbyttebetaling, for at eksempelvis kommunen som eier skal kunne stille garanti for lån. Selskapsformen gir flere spennende nye muligheter mht motiverende faktorer/incentiver som resultatbasert lønn, bonusordninger osv. Aksjeselskap som selskapsform kan egne seg godt hvis en ønsker å skille ut forplening som forretningsområde. I tillegg kan en rendyrke virksomhetsområdet og drive dette profesjonelt. Denne selskapsformen egner seg også hvis SVK og KS ønsker andre private interesser med på eiersiden. Dette kan være andre selskaper eller eksempelvis noen ressurspersoner som i dag er ansatt enten ved SVK evt KS sitt kjøkken. Mht refusjon for inngående mva vil selskapet få refusjon hvis tjenesten betraktes som avgiftspliktig. Etter KLB vurderinger vil den være det, og en vil da ha full refusjon for inngående avgift. 20